تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
shutterstock.com/Peshkova
سؤال من قارئ: أعمل في مجال التكنولوجيا. لقد انتقلت مؤخراً من العمل من مؤسسة كبيرة إلى مؤسسة أصغر بكثير، و أوكلت إليّ مهمة إدارة فريق تقني. لست أقدم مهندس في فريقي المباشر المكون من خمسة أفراد، لكن يريد مني مديري توفير القيادة التقنية للفريق. عمل أعضاء الفريق الأربعة الآخرون على أحد المشاريع معاً لمدة أربعة أشهر تقريباً قبل انضمامي. إنهم مجموعة ذكية للغاية، على الرغم من أن بعضهم لم ينضم إلى الكلية حتى. لم يسبق لي أن كنت في وضع مماثل من قبل. إذ انضممت في الماضي إلى فريق راسخ يضم عدداً أكبر من المهندسين الذين ساعدوني في العمل من نقطة الصفر، لينضم مهندسون آخرون لاحقاً. هذه هي المرة الأولى التي أحصل فيها على عرض قيادة دون سلطة رسمية إلا أنني لم أحصل على إرشادات مفيدة من مديري حول هذا الشأن، ولهذا فسؤالي هو:
ماذا أفعل لكي أقود هذا الفريق بطريقة فعالة مع عدم وجود سلطة رسمية لهذه القيادة؟
يجيب عن هذا السؤال:
دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
جيري كولونا: رأسمالي مغامر (جريء) سابق ومؤلف كتاب "إعادة التشغيل: القيادة وفن التنمية" (Reboot: Leadership and the Art of Growing Up).
جيري كولونا: هذا السؤال ينطوي على فهم ضمني خاطئ للقيادة، وهو أن دور القائد يجب أن ينطوي على التوجيه والسلطة الرسمية. وأنا أحيي المؤسسة أولاً وقبل كل شيء لكونها قادرة على أن تطلب من الأفراد من

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!