5 أدوات تساعدك على القيادة بثقة في عالم يسوده عدم اليقين

11 دقيقة
عدم اليقين
نيلز جاكوبي/غيتي إميدجيز
استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية
Play Audio Pause Audio

ملخص: إذا كنت تبحث عن استراتيجية مضمونة كي تكون متيقناً من المستقبل، للأسف، هذا غير ممكن، فالحقيقة هي أن العالم معقد جداً ولا يمكن التنبؤ بالأسواق. ولكن إذا كنت تبحث عن استراتيجيات لإدارة عدم اليقين في المستقبل، فثمة أدوات يمكنك استخدامها تسمح بالتخطيط واتخاذ القرارات بفعالية. يمكن استخدام هذه الأدوات في الحياة اليومية وفي كل مناخ اقتصادي، سواء كان العالم في حالة حرب أو سلم؛ أو كان الاقتصاد ينمو أو ينكمش؛ وسواء كنا في سوق صاعد أو هابط. نعرض هنا 5 أدوات يمكنها مساعدتك على الازدهار في ظل عالم يسوده عدم اليقين: القيمة المتوقعة، حكمة الجمهور، قياس درجة الثقة، التحوط، والإبلاغ عن عدم اليقين بثقة.

 

أجرت سيرينا جميع الحسابات اللازمة وقدمت أفضل تقديرات ممكنة لتوقعات مبيعات الربع التالي للمنتج الذي تديره. معتمدةً على معرفتها بالإحصاء وعلوم القرار التي اكتسبتها من دراساتها العليا، قامت بتحليل الاتجاهات التاريخية والتنبؤات الاقتصادية وتوقعات السوق لحساب إجمالي حجم المبيعات التقديري بـ 1,000 وحدة. بالإضافة إلى ذلك، قدّرت أن هناك فرصة بنسبة 15% لانخفاض المبيعات إلى أقل من 900 وحدة، وفرصة بنسبة 15% لتجاوز المبيعات 1,100 وحدة. عندما انتهت من عرض توقعاتها، جاء التعليق الأول من الرئيسة التنفيذية؛ كانت مستاءة ونظرت بغضب إلى سيرينا وقالت: “أنا لا أدفع لكِ كي تكوني غير متيقنة”.

بالنسبة للأشخاص، مثل الرئيسة التنفيذية لشركة سيرينا، الذين يعتقدون أن بإمكانهم الحصول على تنبؤات مثالية بيقين مطلق، تمثل الأوضاع الاقتصادية الحالية لهم مصدر قلق خاص. في حين أن تقارير الصحافة الاقتصادية تتحدث عن أرقام جيدة للوظائف ومعدلات بطالة منخفضة، فإن التضخم مرتفع والنمو الاقتصادي ضعيف، ما ترك الكثير يتساءلون عما إذا كان الركود يلوح في الأفق على الرغم من أن بعض المسؤولين الحكوميين يطمئنون الناس ويرسمون توقعات إيجابية. الصورة معقدة جداً وهناك قدر كبير من عدم اليقين بشأن المستقبل. في ظل هذه الظروف، لا تزال الشركات غير متيقنة ما إذا كان عليها الاستثمار في تعيين موظفين جدد أو تقليل النفقات خوفاً من انخفاض المبيعات إذا ما حدث الركود.

إذا كنت تبحث عن استراتيجية مضمونة كي تكون متيقناً من المستقبل، للأسف، ذلك غير ممكن، فالحقيقة هي أن العالم معقد جداً ولا يمكن التنبؤ بالأسواق. ولكن إذا كنت تبحث عن استراتيجيات لإدارة عدم اليقين في المستقبل، فثمة أدوات يمكنك استخدامها تسمح لك بالتخطيط واتخاذ القرارات بفعالية. يمكن استخدام هذه الأدوات في الحياة اليومية وفي كل مناخ اقتصادي، سواء كان العالم في حالة حرب أو سلم؛ أو كان الاقتصاد ينمو أو ينكمش؛ وسواء كنا في سوق صاعد أو هابط. نعرض هنا 5 أدوات يمكنها مساعدتك على الازدهار في ظل عالم يسوده عدم اليقين.

فكّر في القيمة المتوقعة

يكمن جوهر العقلانية في اختيار مسار العمل ذي القيمة المتوقعة الأعلى، وتُحسب هذه القيمة ببساطة من خلال ضرب القيمة باحتمالها. على سبيل المثال، القيمة المتوقعة للمراهنة التي تمتلك فيها فرصة 50% لربح 20 دولاراً هي 10 دولارات. إذا كان بمقدورك المراهنة كل يوم بـ 9 دولارات، فستربح بمرور الوقت. يجب أن تراهن كل يوم، حتى لو كنت ستخسر 9 دولارات في نصف عدد المرات التي تراهن بها. قد تشعر بالحزن لأنك لم تكن محظوظاً في الأيام التي تخسر فيها الرهان، لكن لا مبرر للندم على قرارك بالمقامرة؛ فقد كان قرارك حكيماً بالنظر إلى ما كنت تعرفه في الوقت الذي اتخذت فيه خيارك.

استند جيف بيزوس في الترويج للاستثمار المبكر في أمازون دوت كوم (Amazon.com) إلى مبدأ القيمة المتوقعة، حيث توقع احتمالات كبيرة لنجاح شركته للبيع بالتجزئة عبر الإنترنت، لكنه أقرّ بوجود مخاطر عالية أيضاً، وحذر المستثمرين الأوائل من أن هناك فرصة بنسبة 70% للفشل وأنهم قد يخسرون استثماراتهم. لكنه قال إن المكاسب المحتملة المرتبطة بفرصة النجاح البالغة 30% كبيرة بما يكفي لتفوق احتمال الفشل الذي يبلغ 70%. في الواقع، إذا استثمرت دولاراً واحداً في أمازون دوت كوم عند طرحها في الاكتتاب العام سنة 1997، فسيكون العائد منه 1,840 دولاراً اليوم. لنفترض أن احتمال الفشل في وقت الاكتتاب العام كان 70% واحتمال تحقيق عائد قدره 1,840 دولاراً لكل دولار يتم استثماره كان 30%، ستكون القيمة المتوقعة لاستثمار كل دولار 552 دولاراً (أي 1,840 مضروباً في 30%). من شأن هذه القيمة المتوقعة أن تجعل فكرة الاستثمار جيدة حقاً.

المنطق الكامن وراء القيمة المتوقعة هو الإقرار بعدم اليقين في المستقبل ويجب أن تعكس قراراتنا ذلك. هناك بعض أوجه عدم اليقين في هذا العالم لا يمكن اختزالها ببساطة. فمن الحماقة الادعاء، على سبيل المثال، التنبؤ بنتيجة رمي العملة المعدنية (في الهواء) أو التنبؤ بنتيجة دوران عجلة الروليت. وبالمثل، فإن العديد من الأنظمة الاجتماعية والاقتصادية التي نعمل فيها شديدة التعقيد بحيث يستحيل من الناحية الوظيفية التنبؤ بعملياتها بدقة تامة.

التاريخ مليء بأمثلة على تنبؤات واثقة صدرت عن أفراد أذكياء ستبدو سخيفة إذا ما نظرنا إلى الماضي. لنأخذ على سبيل المثال التنبؤ المتشائم الذي أدلى به المؤسس المشارك لشركة آبل، ستيف ووزنياك، عام 1985، والذي قال فيه إن “أجهزة الكمبيوتر ستصبح قديمة مثل ألعاب الفيديو التي كانت بدعةً وتحتضر الآن، وإن استخدام الورق خيارٌ أكثر كفاءة وأقل تكلفة من الكمبيوتر بالنسبة لمعظم المهام الشخصية”. أو خذ مثلاً التنبؤات القاتمة للأستاذ الجامعي في جامعة ستانفورد، بول إيرليش، التي وردت في كتابه الأكثر مبيعاً عام 1968، “القنبلة السكانية” (The Population Bomb)، وقال فيها إن “الطعام سينفد من العالم، وسيموت ملايين الناس جوعاً في السبعينيات”. في عالم شديد التعقيد، من المهم التعامل مع التنبؤات بتواضع والتخلي عن الوهم القائل إنه بمقدورك توقع ما سيحدث على وجه اليقين، ولكن ذلك لا يعني أن تهزّ كتفيك وتقول: “ليس لدي أدنى فكرة عما سيحدث”. بدلاً من ذلك، ضع في اعتبارك الاحتمالات المختلفة وأرجحية كل منها، حيث يمكن أن يساعد إدراك أن التنبؤ قد يخيب في تكوين منظور أكثر تواضعاً.

غالباً ما نطلب من المشاركين في دراساتنا الإبلاغ عن ثقتهم بطرق مختلفة. وتشبه إحداها الطريقة التي نتنبأ بها عادة بالمستقبل: الإبلاغ عما يعتقدون أنه الأكثر احتمالاً ومدى ثقتهم بتحققه. على سبيل المثال، قد نطلب منهم التنبؤ بدرجة الحرارة القصوى، قبل شهر واحد، للمدينة التي يعيشون فيها. وقد وجدت الدراسات، عند اتباع هذه الطريقة، أن الناس يثقون بنسبة 70% بأن درجة الحرارة الفعلية ستكون في حدود 5 درجات مئوية من تخمينهم على الرغم من أن الدراسات كشفت أن تخميناتهم لا تكون دقيقة إلا بنسبة 30% معظم الوقت.

الطريقة الثانية للتنبؤ هي تقدير احتمال العديد من الاحتمالات. على سبيل المثال، يمكن تقسيم نطاق درجات الحرارة المحتملة إلى مجموعة من النطاقات، كل منها 10 درجات. وعندما نطلب من الناس تقدير احتمال كل نطاق، فإن أعلى احتمال يعطونه لأي نطاق أقل عادةً من 50% بقليل. لا يزال هذا الاحتمال مفرطاً في الثقة مقارنةً بمعدل الإصابة 30%، لكنه أفضل بكثير..

استخدم حكمة الجمهور

حتى الخبراء يميلون إلى المبالغة في دقة تنبؤاتهم، ويثق معظمنا في أن بمقدورنا إيجاد الخبير الأكثر كفاءة بسهولة. على سبيل المثال، تستطلع صحيفة وول ستريت جورنال تنبؤات خبراء الاقتصاد حول النتائج الاقتصادية الرئيسية للعام المقبل، لكن توقعاتهم تختلف بشكل كبير. ولكن كيف يمكن الاستفادة بشكل أفضل من نطاق توقعات الخبراء هذه؟ يبني العديد قراراتهم على توقعات الخبير الأكثر شهرة، وهذا ما دعا إليه في الأساس الفيلسوف اليوناني سقراط عندما قال:

“ابدأ بالسؤال حول ما إذا كان لدى أي شخص معرفة ذات صلة بالموضوع المطروح. حتى لو كان هناك شخص واحد فقط، فخذ بنصيحته حتى لو لم يكن هناك أحد غيره، وتجاهل آراء الآخرين”.

يعتمد نهج آخر مختلف على حكمة الجماهير. يشرح جيمس سورويكي في كتابه المنشور عام 2004 حول هذه الفكرة كيف أن استخدام القواعد البسيطة للجمع بين الآراء داخل مجموعة، مثل أخذ المتوسط أو الوسيط أو استخدام تصويت الأغلبية لخيارات نعم/لا، غالباً ما يؤدي إلى نتائج أفضل من استراتيجيات صنع القرار الأكثر تعقيداً. وقد عرض أستاذ الأعمال، ريك لاريك، وزملاؤه، مزايا استراتيجية تُدعى “الجمهور المختار” (select-crowd)، التي تنطوي على اختيار عدد محدود من الخبراء وأخذ متوسط آرائهم. ويُعد أخذ متوسط تقديرات جميع الاقتصاديين في استقصاء وول ستريت جورنال استراتيجية أكثر فعالية من استراتيجية اختيار تقدير أفضل متنبئ من العام السابق. ومع ذلك، فإن أخذ متوسط أفضل خمسة تنبؤات من العام السابق أكثر فعالية من حساب متوسط جميع آراء الخبراء الاقتصاديين.

في الواقع، تقودنا رغبتنا الملحّة باليقين إلى البحث عن خبير واحد يمكنه إعطاء تنبؤات موثوقة، وهي ما يجعلنا عرضة للمخادعين الذين يكذبون علينا ويدعون المعرفة، أو لأولئك المصابين بجنون العظمة الذين يؤمنون حقاً أن تنبؤاتهم لا تخيب أبداً. لذلك كن حذراً من أي قائد أو رائد أعمال أو مرشح سياسي يدّعي أنه متيقن بشأن مستقبل غير مؤكد، لأن ذلك ينم عن غرور أكثر من البصيرة.

قم بقياس درجة ثقتك

قد يترك العديد من كتب المساعدة الذاتية وكتب إدارة الأعمال انطباعاً لديك بأن التحدي الأساسي في الحياة هو اكتساب أكبر قدر ممكن من الثقة. ولكن أليس من الأفضل أن تكون متفائلاً بدلاً من ذلك؟ لقد أبرز الرئيس التنفيذي لشركة ديزني، روبرت آيغر، في مذكراته التي نُشرت عام 2019 “رحلة العمر” (The Ride of a Lifetime) أهمية التفاؤل، وقال إنها إحدى أهم صفات القائد الفعال، وإن المتشائمين لا يستطيعون تحفيز الناس أو شحذهم. قد تشعر بالتردد في قبول نصيحتنا بتقبّل عدم اليقين، أو ما هو أسوأ من ذلك؛ التشاؤم، لأنك تعتقد أن على القائد الفعال السعي وراء الثقة، أليس من المفترض ذلك؟

غير صحيح بالمطلق. إذ يمكن أن يقود الإفراط في الثقة إلى قرارات سيئة، مثل الإنفاق بما يتجاوز إمكانياتك بسبب المبالغة في تقدير الدخل المستقبلي، أو تحمل مخاطر غير ضرورية قد تقصر حياتك أو تودي بها لشعورك بأنك لا تقهر، أو التصرف بغباء وعدوانية بسبب المبالغة في تقدير شعبيتك، فضلاً عن أن الثقة المفرطة بنجاحك قد تعيقك عن القيام بالعمل اللازم لتحقيقه.

من الضروري الحصول على تقديرات دقيقة لكل من الاحتمالية والمكافأة للخيارات المختلفة لحساب القيمة المتوقعة بدقة، ولكن ذلك ليس سهلاً في الواقع. فقد يقودك التفكير الرغبوي (wishful thinking) إلى المبالغة في تقدير احتمالية النتائج المرجوة، أو بالعكس، قد يقودك التشاؤم الدفاعي (defensive pessimism) إلى المبالغة في تقدير مخاطر النتائج السلبية لتحفيز نفسك على تجنبها. يمكن أن تؤثر التحيزات السابقة على دقة حسابات القيمة المتوقعة، لذلك يجب أن تحاول تجنبها قدر المستطاع. وبعد تحديد كل من القيمة المتوقعة والاحتمالية بأكبر قدر ممكن من الدقة، يمكنك النظر في موقفك تجاه المخاطرة. إذا كنت تميل إلى النفور من المخاطرة، فعليك تعويض عدم اليقين هذا بقيم متوقعة أعلى. بالمقابل، يميل من يتقبل المخاطرة إلى القبول بقيم متوقعة أقل إذا كانت هناك فرصة لتحقيق مكاسب كبيرة.

تصف محللة القرار ولاعبة البوكر المحترفة السابقة آني ديوك، في كتابها “كيف تربح الرهانات” (Thinking in Bets) كيف يمكن أن يساعد المقامرون بعضهم بعضاً في قياس ثقتهم من خلال تحدي التوقعات غير المعقولة بالسؤال “هل تراهن؟”. يمكن أن تكون هذه طريقة رائعة للمرح والاختلاف مع زملائك؛ فبدلاً من الجدال معهم، راهن على آرائك. دوّن توقعات كل فرد في الفريق واكتشف من كانت توقعاته أدق لاحقاً.

قد يكون المفيد تتبع مستوى الثقة والنتائج لتحسين قياس درجة ثقتك: حاول التعود على عمل تنبؤات احتمالية للأحداث غير المؤكدة، ثم راجعها وانظر كم مرة كنت مصيباً. عندما تدّعي أنك واثق بنسبة 90% من أنك ستلتزم بموعد نهائي معين، كم مرة أوفيت بهذا الموعد؟ إذا عايرت ثقتك بشكلٍ مثالي، يجب أن تفي بهذا الموعد النهائي 9 مرات من أصل 10.

يمكن للمدراء مساعدة الآخرين في مؤسساتهم في تحسين قدرتهم على معايرة ثقتهم من خلال تسجيل تنبؤاتهم وتقييمها في مرحلة لاحقة. سجل توقعات كل شخص حول أسئلة مثل “هل سيتم الوفاء بالموعد النهائي لمشروع التطوير؟ هل سيتخطى المشروع الميزانية المخصصة له؟ تتبع تقديرات الجميع بخصوص تلك الاحتمالات ثم قيّمها وأعلن عنها لاحقاً حتى يدرك كل فرد معني مدى دقة توقعاته. شجع موظفيك على أن يكونوا صريحين بشأن عدم يقينهم، إذ يمكن أن تؤدي المطالبة باليقين، كما فعلت مديرة سيرينا، إلى توقعات غير دقيقة ومفرطة في الثقة.

تحوّط من مخاطر رهاناتك

حتى أولئك، مثل سيرينا، الذين لا مشكلة لديهم في عدم اليقين وينظرون إلى المستقبل على أنه توزيع للنتائج المحتملة، يتعين عليهم اتخاذ القرارات. كم عدد الوحدات التي يجب أن ينتجها قسم سيرينا؟ لا يمكنها الحصول على توزيع احتمالي، وبالتالي فإن الحل الأكثر جدوى هو حساب القيمة الوسط للتوزيع الاحتمالي. لكن هذه الإجابة البسيطة تفترض أن التكاليف متساوية للمبالغة أو النقص في التقدير. فإذا كانت سيرينا مسؤولة عن توفير أجهزة التنفس الصناعي لمرضى كوفيد الأكثر مرضاً على سبيل المثال، فإن إنتاج عدد قليل جداً منها سيؤدي إلى وفيات غير ضرورية، لكن إنتاج عدد كبير منها لن يتطلب في أسوأ الحالات سوى تخزينها لاستخدامها في وقت لاحق. في هذه الحالة، يجب أن تقف سيرينا في جانب فائض الإنتاج.

لنأخذ مثالاً آخر: هناك عدم يقين بشأن المدة التي سيستغرقها الوصول إلى المطار وتجاوز الإجراءات الأمنية. نظراً لأن التأخر عن موعد الطائرة دقيقة واحدة فقط أسوأ بكثير من الانتظار دقيقة واحدة عند البوابة، فمن الأفضل أن تصل مبكراً. كلما كان هناك مزيد من عدم اليقين بشأن المدة التي تحتاج إليها للوصول إلى المطار، وكلما زادت الصعوبة المتوقعة في العثور على رحلة لاحقة، كان عليك التوجه أبكر إلى المطار. مع ذلك، إذا وجدت نفسك تتجاوز البوابة مبكراً أكثر من ساعة دائماً، ربما كنت تفرط في الحذر بعض الشيء.

ليس من الواضح دائماً إن كان الخطأ في اتجاه ما أكثر تكلفة من الخطأ في الاتجاه الآخر. أحد الأمثلة الشائعة على هذا الموقف هو مشكلة “ناشر الصحف”. ستصبح الصحف التي لا يتمكن الناشر من بيعها عديمة القيمة تماماً في اليوم التالي، أي أن الإنتاج الزائد هو خسارة صافية. نظراً لعدم اليقين بشأن الطلب على الصحف في هذه الحالة، يجب على ناشر الصحف الذي يسعى إلى تجنب الهدر اتخاذ جانب طباعة عدد أقل من الصحف. بالمقابل، إذا كان بيع كل صحيفة يعود بربح معقول، فإن الفشل في تلبية طلب العميل نتيجة نقص الإنتاج يمثل أرباحاً مفقودة. يجب موازنة هذه المخاوف عند تحديد عدد الصحف التي سيتم طباعتها.

يمكن أن يكون توزيع الاحتمالات الدقيق والمعاير جيداً مفيداً للغاية في اختيار مسار العمل ذي القيمة المتوقعة الأعلى. على سبيل المثال، جلبت تنبؤات الطقس الدقيقة فوائد اقتصادية هائلة، ليس للمزارعين فقط، ولكن أيضاً لجميع الأعمال التجارية التي يمكن أن تتأثر بالطقس. على سبيل المثال، إذا كان نشاطك التجاري ينطوي على إقامة حدث خارجي وتتساءل بشأن ما إذا كنت بحاجة إلى شراء خيمة لإقامته؛ إذا كنت قد بعت تذاكر بقيمة 10 آلاف دولار، وكان هناك احتمال لإعادتها للناس إذا ما تم إلغاء الحدث بسبب هطل الأمطار، وكانت تكلفة استئجار خيمة 5 آلاف دولار، فسيكون من الحكمة استئجار خيمة إذا كان هناك احتمال أكبر من 50% لتساقط الأمطار. على الرغم من أن تنبؤات الطقس ليست دقيقة بالضرورة، فإن الأدلة تشير إلى أن تنبؤات الطقس التي تصدرها الإدارة الوطنية للمحيطات والغلاف الجوي قد تمت معايرتها جيداً، حيث تمطر بالفعل في نصف الأيام التي تتوقع فيها الوكالة أن هناك احتمالاً لتساقط الأمطار بنسبة 50%..

ربما أرادت مديرة سيرينا أن يكون بمقدور مسؤوليها التنفيذيين التنبؤ على وجه اليقين. لكن ثقة سيرينا المعايرة تسمح للمؤسسة بتطوير خطط طوارئ بناءً على المستقبل غير المؤكد. من خلال التحوط لنتائج مختلفة، يمكن للشركات أن تضع خطة تسمح لها بالعثور على موظفين إضافيين إذا ما ارتفعت المبيعات، وبنفس المنطق، يمكن للشركة مراقبة الوظائف الشاغرة في أي مكان آخر في الشركة إذا ما انخفضت المبيعات وكانت هناك حاجة إلى تقليل عدد الموظفين.

قم بالإبلاغ عن عدم اليقين بثقة

في كتابنا “قيادة القرار” (Decision Leadership)، ننصح القادة بالفصل بين الثقة التي يبلغون بها ما يعرفونه وبين مستوى اليقين في توقعاتهم، فلا حاجة إلى الظهور بمظهر القادر على التنبؤ بدقة بمستقبل غير مؤكد لإعطاء الانطباع بأنك صاحب قرار. تُظهر أبحاث سيليا غارتيج وجو سيمونز كيف يمكن للقادة تحقيق هذا التوازن، حيث اكتشفا أن التوقعات الأكثر مصداقية هي التي تبلغ عن عدم اليقين بثقة، مثل القول: “أنا واثق من أن لدى الفريق فرصة بنسبة 60% للفوز بمباراته التالية”. وعلى النقيض من ذلك، وجد الباحثان أن الناس كانوا أكثر تشكيكاً في التنبؤات القاطعة التي تنطوي على القليل من الثقة، مثل القول: “لست متأكداً، لكني أعتقد أن الفريق سيفوز في مباراته التالية”.

تعتبر النصيحة الأولى مقنعة أكثر لأنها تقر بعدم اليقين الفعلي حول الأحداث المستقبلية وأشارت ضمناً إلى أن المستشار قد جمع المعلومات ذات الصلة لتحديد حالة عدم اليقين هذه بدقة. هذا هو ما يجب أن نكافح من أجله على الرغم من أنه قد لا يرضي توقنا إلى اليقين ويضعنا في واقع غير مريح يتمثل في عدم قدرتنا على التنبؤ بالمستقبل على وجه اليقين، كما قال الفيلسوف فولتير: “عدم اليقين غير مريح، لكن البحث عن اليقين عبثي”.

يعتقد الكثير من القادة أنه يجب عليهم التظاهر بامتلاكهم مستوىً عالياً من اليقين للحفاظ على مصداقيتهم، ولكن هذا ليس خاطئاً فحسب، بل قد يؤدي أيضاً إلى الإضرار بسمعتهم عندما تخيب توقعاتهم التي عبروا عنها بثقة. في الواقع، يضر القادة بمصداقيتهم عند التظاهر باليقين بشأن النتائج غير المؤكدة بطبيعتها حتى قبل أن يثبت خطأ تنبؤاتهم الواثقة، لذلك من الحكمة أن يجمع القادة معلومات كافية تمكنهم من الإبلاغ بثقة عن مقدار عدم اليقين لديهم.

دروس للقادة

عدم اليقين متأصل في هذا العالم. إن تجاهل هذه الحقيقة والتظاهر بالقدرة على التنبؤ بدقة إما أنه خداع أو أمر غير واقعي. ستتخذ قرارات أفضل عندما تقوم بتضمين عدم اليقين وحسابات القيمة المتوقعة بطريقة صحيحة في طريقة تفكيرك. علاوة على ذلك، ستكون قائداً أكثر فاعلية إذا ساعدت من حولك على فهم حالة عدم اليقين وقياسها وحساب القيمة المتوقعة بشكل أفضل، وبالتالي ستكون النتيجة قرارات أفضل بقيم متوقعة أعلى.

يمكن لذلك التخفيف من التقلبات الجامحة لأساليب الإدارة المختلفة أو الهياكل التنظيمية داخل المؤسسة التي تعقب المحاولات الفاشلة في التنبؤ الدقيق. الافتراض الخاطئ بأنه كان من الممكن توقع نتيجة ما سيؤدي إلى الرغبة في إجراء تغييرات على الأنظمة والعمليات والموظفين من أجل منع الأخطاء المستقبلية. على سبيل المثال، إذا افترضت أنه كان يجب توقع ارتفاع الطلب، فستزيد الإنتاج لتلبيته في المستقبل، ولكن إذا كان هذا الارتفاع في الطلب ناتجاً جزئياً عن ظروف مرحلية قد لا تتكرر، فسيكون قرارك بزيادة الإنتاج خاطئاً تماماً؛ لقد شهدنا جميعاً كيف تغير المؤسسات من أساليب إدارتها وهياكلها التنظيمية بهذه الطريقة. بدلاً من الاعتماد على مثل هذا السلوك، يجب أن تستند القرارات وكميات الإنتاج إلى أفضل التوقعات للتوزيع الأساسي للطلب، بما في ذلك التكاليف النسبية للإنتاج الزائد مقابل نقص الإنتاج.

الخلاصة هي أن علينا اكتساب نظرة ثاقبة حول طبيعة عالمنا الذي يتسم بعدم اليقين، والإيمان بعدم القدرة على التنبؤ بالمستقبل. حاول الوصول إلى أدق التقديرات للاحتمالات واستخدمها لإبلاغ حسابات القيمة المتوقعة بأقصى قدر من الدقة. على الرغم من صعوبة معرفة مدى دقة تنبؤاتك، ورغبتك الدائمة في أن يكون لديك المزيد من المعلومات لتقليل عدم اليقين، يمكنك أنت وزملاؤك، من خلال متابعة النتائج وتقييمها بانتظام، تحسين المعايرة والتحسن بمرور الوقت. نحن على يقين بأن هذا الجهد يستحق العناء.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية 2024 .

Content is protected !!