تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
إذا كان بوسع فريقك التوصل إلى أكثر من مائة فكرة إبداعية جديدة، تتراوح من سبل توسيع نطاق الأسواق المربحة إلى سبل تحسين الصحة العامة للموظفين وتقليل تكاليف التأمين العلاجي، فهل كنت ستطلب منهم هذه الأفكار؟ ماذا لو أن جميع هذه الأفكار يمكن، فعلياً، تطبيقها وكان من شأنها التأثير إيجاباً على النتائج المالية للشركة مقابل تكلفة بخسة لا تتعدى، مثلاً، مليونَي دولار؟ أليس هذا ما تريده جميع فِرق الإدارة؟ هو ما تريده قطعاً.
تنطوي القدرات الإبداعية على أهمية لا تخطؤها العين، لكن ما أفضل السبل الكفيلة بتعزيزها؟ يعتبر إيجاد هذه القدرات، في حد ذاته، فعلاً إبداعياً. بيد أن معظم القادة يحاولون تحديد نطاق القدرات الإبداعية بتحديد مسار الإبداع (الأشخاص الذين ينبغي أن يساهموا وكيفية مساهمتهم) بدلاً من تحديد الهدف ومطالبة الجميع بالمساهمة.
وتبرهن الهياكل الحالية للوظائف على هذا الأمر. وقد صنّف بحث "الطبقة المبدعة" الذي ألّفه ريتشارد فلوريدا الوظائف إلى وظائف تتطلب التقييم المستقل للأمور ووظائف تتطلب اتخاذ القرارات ووظائف تتطلب استحداث أفكار، وتوصل إلى أن حوالي 60% من الوظائف في الولايات المتحدة (77% في شتى أنحاء العالم) تتطلب القليل – أو لا تتطلب شيئاً – من هذه الأفعال الإبداعية. ولا يعني هذا أن 60% من الموظفين الأميركيين غير مبدعين، بل يعني بالأحرى أن قدراتهم الإبداعية لا يستفاد منها. ومن الصعب، بالنسبة إلى الكثير من القادة، رؤية الموظف بصفته مساهماً إبداعياً محتملاً. وقد أخبرني المسؤولون التنفيذيون في إحدى
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022