شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: أثبتت البحوث أن الغالبية العظمى من موظفي المعرفة يريدون ترتيبات عمل مرنة بعد الجائحة. ويواجه قادة الشركات تحدياً صعباً في ظل العمل عن بعد والثقافة المؤسسية السائدة في الشركة، الأمر الذي يملي عليهم وضع تصور جديد لثقافتهم المؤسسية في عالم يتعذر فيه إقامة الطقوس والاحتفالات المعتادة في مقرات العمل المكتبية. وتتمثل الخطوة الأولى في الاعتراف بأن الأساليب القديمة المتمحورة حول مقر العمل لتعزيز الثقافة المؤسسية لن تجدي نفعاً. أما الخطوة الثانية فتتمثل في إنشاء المزيد من نقاط الاتصال مع الموظفين العاملين عن بُعد ووضع تصور جديد لعمليات إعداد الموظفين الجدد وتعزيز طرق التواصل الشاملة، حيث يستلزم التكيف مع بيئة هجينة بعض التجارب والسماح بهامش معقول من الخطأ، لكن الشركات التي تستثمر الوقت والموارد في عمليات جديدة ستكون قادرة على الازدهار في عصر جديد للعمل.
دفعت الجائحة الكثير من المؤسسات إلى اعتماد منهج العمل عن بُعد لكل موظفيها، وكانت التجربة أفضل مما تصوّر الكثيرون. ونتيجة لذلك، فإن نموذج العمل الهجين الذي ينتقي أفضل ما في العمل عن بُعد وأفضل ما في العمل المكتبي ينتظر الكثير من الموظفين والشركات على الجانب الآخر من الأزمة. قد يبدو التكيف مع هذا النموذج الجديد للعمل أمراً واضحاً ومباشراً من الناحية النظرية، لكن الممارسة العملية أثبتت أنه أكثر تعقيداً، خاصة عندما يتعلق الأمر بالثقافة المؤسسية.
تشكل ثقافة الشركة الشغل الشاغل لكثير من القادة. فكيف يضعون تصوراً جديداً لثقافتهم في عالم يتعذر فيه إقامة الطقوس والاحتفالات المعتادة في مقرات العمل المكتبية وتتضاءل فيه أو تنعدم تماماً فرص التفاعل المباشر بين الموظفين وزملائهم أو مع قادتهم؟ كيف يوثّقون عُرى الروابط التي ترسي أسس الثقافة الدائمة، فضلاً عن دمج الموظفين الجدد؟ وكيف يعيدون رسم ملامح ثقافة الشركة بحيث تتناسب مع إيقاع العمل الجديد الذي سيظهر عندما يعمل بعض الموظفين في مكاتب الشركة بينما يعمل الآخرون من أي مكان؟
لا يعني هذا بطبيعة الحال أن ثقافة الشركة ستختفي بطريقة أو أخرى في سياق العمل عن بُعد أو باتباع أسلوب العمل الهجين. إذ لا تزال المعتقدات والمعايير الثقافية قيد التشكل والتعزيز، لكنها لا تتقيد بالأنظمة والأعمال الروتينية التي تم وضعها سابقاً في مقرات العمل المكتبية. فهي أكثر انفتاحاً على التغيير وتتأثر بالعوامل الجديدة غير المرتبطة بالعمل والموجودة في حياة الموظفين اليومية.
وقد أجرينا مقابلات شخصية مع مسؤولين تنفيذيين من مختلف أنحاء العالم أفصحوا لنا خلالها عن مخاوفهم بشأن الحفاظ على الثقافة وبنائها في ظل العمل عن بُعد. وعلى الرغم من وجود بعض التحديات، فهناك أيضاً تجارب واعدة قيد التنفيذ في عدد من الشركات الرائدة توضح كيفية جعل المؤسسات أقوى وأكثر مرونة في مستقبل العمل عن بُعد أو العمل الهجين. لا علاقة لهذه المسألة بالتغيير المتزايد، فهي تتطلب إدراك أن الثقافة تتطور على الرغم من اتباعها منهج العمل عن بُعد وأن المؤسسات بحاجة إلى استثمار قدر كبير من الوقت والطاقة للحفاظ على سير ثقافاتها في المسار الصحيح أو توجيهها في اتجاهات جديدة. أما المؤسسات التي تتكاسل عن بذل الجهد الدؤوب واللازم لإعادة النظر في تحول ثقافة الشركة فقد تتفاجأ بنتائج غير متوقعة.
التحول إلى ثقافة العمل عن بُعد
لطالما كانت تجهيزات المكاتب وتفاعلاتها مؤشرات رئيسية على طبيعة الثقافة السائدة فيها والتي غالباً ما كانت تتمحور حول سلوكيات الموظفين وتنعكس على تصرفاتهم واختيارات أزيائهم، وتتعزز بالتجهيزات المادية، بدايةً من الحيز المكتبي المفتوح المزود بطاولات كرة الطاولة، وصولاً إلى المكاتب التقليدية ذات الألواح الخشبية والكراسي الجلدية.
ويصاب الكثير من القادة بالإحباط عندما يحاولون غرس الثقافة وتوجيهها في ظل عمل الموظفين من أماكن متفرقة واسعة الانتشار. وتتمثل العقبة الأولى في الاعتراف بأنه لم يعد من الممكن صياغة الثقافة بالطريقة نفسها التي كانت تُتبع في النماذج المتمحورة حول مقرات العمل المكتبية. ونورد فيما يلي بعض الأمثلة لشركات عززت جوانب محددة من ثقافتها في أثناء التحول المفاجئ إلى منهج العمل عن بُعد:
"إنفوسيس" (Infosys)
يرى رئيس شركة "إنفوسيس"، رافي كومار، أن ثقافة شركته تتمحور حول العميل، ولكنها تمثل أيضاً منظومة مترابطة يتعامل فيها الموظفون كأسرة واحدة. وكانت الشركة قد خصصت مبالغ كبيرة من المال في الأيام الأولى للجائحة لتأجير الرحلات الجوية للموظفين وأفراد أسرهم الذين تقطّعت بهم السبل خارج وطنهم. وأعلنت "إنفوسيس" أيضاً في وقت مبكر أنها لن تخفّض قوة العمل بما يتناسب مع انخفاض مستوى أداء الشركة. بعبارة أخرى، كانت وظائف الموظفين آمنة. وعلى الرغم من عمل الموظفين عن بُعد، فقد عززت هذه الإجراءات ثقافة الشركة المهتمة أساساً برفاهة الموظفين، وأكدت مفهوم الأسرة الواحدة في الشركة.
"علي بابا"
تقول تشين زاو، رئيسة مختبر "التفاعل الحاسوبي غير البشري بالولايات المتحدة" (NHCI US Lab)، إن شركة "علي بابا" قد لجأت إلى الحلول الإلكترونية لنقل بعض أنشطتها الثقافية عبر الإنترنت. ومن هذا المنطلق تخلت شركة "على بابا في أميركا الشمالية" (Alibaba North America) عن احتفالية "علي داي" (Aliday) التي كان العاملون في الشركة يحرصون على الاحتفال بها لمدة يوم كامل، واستعاضت عنها باستضافة فاعلية عن بُعد لصنع المفارش، حيث تتاح الفرصة أمام الموظفين للالتقاء معاً وصنع "مفرش لكل مكتب احتفالاً بهذه المناسبة الخاصة"، وبالتالي تعزيز قيم المنظومة والنشاط الجماعي.
"آي بي إم"
تحدثت نيكل لامورو، الرئيسة التنفيذية للموارد البشرية في شركة "آي بي إم"، عن أثر ثقافة الشمول ومبادرة الموظفين في إقرار "عهد العمل من المنزل" الذي حدد كيفية دعم الموظفين بعضهم لبعض من أجل تحقيق التوازن بين الحياتين العملية والشخصية في أثناء العمل عن بُعد، ومراعاة احتياجاتهم الأسرية، والحفاظ على خيوط التواصل الاجتماعي (عبر القنوات الافتراضية)، وغيرها من الأمور ذات الصلة. ونشر الرئيس التنفيذي للشركة، آرفيند كريشنا، لاحقاً نص هذا العهد على منصة "لينكد إن" لبث قيم "آي بي إم". وأثبت موظفو "آي بي إم" أيضاً شغفهم بالابتكار وثقافتهم القائمة على الشمول من خلال تنظيم أنفسهم في مجموعات عبر تطبيق "سلاك" لتقديم يد العون للموظفين الذين يحتاجون إلى المساعدة، حيث كانوا يشتركون في مهمات مثل شراء مستلزمات البقالة لأولياء أمور زملائهم الملتزمين بالحجر المنزلي، وقراءة قصص قبل النوم لأطفالهم.
ويمكن القول على وجه العموم إن المؤسسات التي تجيد التكيف مع هذه التجربة المزلزلة للعمل عن بُعد لم تتوان عن استثمار كل جهد ممكن في سبيل إعادة ابتكار عملياتها وتدابيرها بما يتوافق مع منظومتها الثقافية المنشودة. وقد أثبت الكثير من الأبحاث ضعف قدرتنا على التواصل البنّاء مع الآخرين في غياب حضورنا معهم بشحمنا ولحمنا وأن طول وقت التباعد يزيد من صعوبة التفاهم المشترك ويجعل كلامنا أكثر عرضة للالتباس و"الغموض"، حيث يؤدي غياب السياق المشترك إلى إضعاف الإشارات العديدة التي تنقل البعد الثقافي، بداية من لغة الجسد إلى نوعية الوجبات الخفيفة المتوافرة في المطبخ المشترك.
ويمكن للمؤسسات مواجهة هذه التحديات بإرسال إشارات جديدة وأقوى من خلال إنشاء المزيد من نقاط التماس، أي الإكثار من التواصل مع الموظفين وتوضيح الغرض من هذا المسلك ومعناه. فإذا أرادت المؤسسة إرساء أسس ثقافة تشجع على المرونة والابتكار، على سبيل المثال، فيمكنها أن تنظّم فعاليات دورية تحفز التواصل الإبداعي، مثل أنشطة الارتجال، وأن تعرض أدوات التعاون التي تتيح ممارسة العصف الذهني والرسم التخطيطي.
ويعتبر إعداد الموظفين الجدد وتكييفهم مع ثقافة المؤسسة مصدراً آخر لإحدى كبرى المخاوف المتزايدة. وكانت شركة "سلاك" قد اعتادت قبل الجائحة إعداد جميع الموظفين الجدد من داخل وخارج الولايات المتحدة عن طريق نقلهم جواً إلى المقر الرئيس في سان فرانسيسكو لمدة أسبوع تُعقد فيه الجلسات التعليمية ويجري خلاله التواصل مع القادة التنفيذيين. وبعد أن وظفت أكثر من 25% من قوتها العاملة منذ تحولها التام إلى نظام العمل عن بُعد في مارس/آذار 2020، غيّرت "سلاك" عمليات إعداد الموظفين الجدد بصورة جذرية، حيث استعانت بالقنوات الإلكترونية عبر شبكة الإنترنت والبث بالفيديو لتنفيذ الأعمال الورقية وعقد جلسات التعلم، وخصصت جلسات تفاعلية مع القادة وزملائهم لمناقشة القيم والمعايير الثقافية.
القادة يحددون اللهجة ويديرون دفة الوجهة الثقافية
نعيش نقطة انعطاف محورية تفرض على القادة اتخاذ خيار مصيري: إما أن يقفوا مكتوفي الأيدي لا يفعلون شيئاً، أو يعملوا على التوصل إلى طرق جديدة لتوطيد الثقافة الحالية، وإما أن يغتنموا الفرصة ويستفيدوا من التحول إلى العمل عن بُعد لإعادة تشكيل الثقافة المؤسسية من جذورها. وغالباً ما يستطيع القادة ترسيخ أسس الثقافة المؤسسية بصورة ضمنية عندما يسيّرون دولاب العمل في الموقع ذاته، وذلك عن طريق نمذجة السلوكيات والقيم في وجود موظفيهم. ويمكن إرسال الإشارات الضمنية نفسها عند ممارسة العمل عن بُعد، لكن من الصعب اكتشافها وتفسيرها. إذ يجب على القادة تحديد نوعية الثقافة التي يريدونها والإشارات المناسبة التي يجب توصيلها وكيف ومتى يتم إرسالها دون تعرضها لأي تشويه، كما أنهم بحاجة أيضاً إلى طرق لتحديد أي الجوانب الثقافية المنشودة يمكن أن تظل "ملازمة" للمؤسسة وأيها لا يمكن أن تبقى كذلك.
ويمكن استغلال هذا الوقت كفرصة لإعادة تشكيل الجوانب الثقافية بما يتناسب مع تطور المؤسسة أو بما يلائم طريقة العمل الجديدة. وقد أشارت لامورو من شركة "آي بي إم" إلى إيجابيات التحول إلى العمل من المنزل وكيف أسهم في جعل الموظفين "أكثر إنسانية". وتضيف أن الالتقاء بزملائهم البعيدين عنهم يبدو وكأنه دعوة إلى دخول منازلهم نفسها، وهو ما دعا الكثير من الموظفين إلى التعرف على الكثير من أوجه حياة بعضهم عن كثب (كيف يعيشون، وألوان جدران بيوتهم، وأفراد أسرهم، وحيواناتهم الأليفة.. وغير ذلك). وعلى الرغم من أن شركة "آي بي إم" لم تكن تقصد السير في هذا الطريق، فإنها تريد الاستمرار فيه، وتدرس كيفية غرسه في ثقافتها على المدى البعيد، حتى عندما تسمح الظروف بعودة بعض الموظفين إلى المقر المكتبي للعمل.
وقد رأينا في "سلاك" أن هذا يمثل فرصة حقيقية لحث المسؤولين التنفيذيين على إبداء رغبة أقوى في التواصل وإظهار ضعفنا وتحويل الثقافة إلى واحة تقدر الفرد وتميزه الشخصي. إذ كانت اجتماعات إطلاع العاملين على التطورات تُعقد مرة واحدة شهرياً وتستمر لمدة ساعة واحدة، ولكنها أصبحت الآن تُعقد مرة كل أسبوعين مع عرض آخر المستجدات لمدة 20 دقيقة واتصال المسؤولين التنفيذيين من منازلهم (في مشاهد قد يظهر فيها أطفالهم وهم يزحفون إلى حضنهم)، بالإضافة إلى الإكثار من الجلسات التي تُعقد عبر الإنترنت على غرار الاجتماعات العامة تحت شعار "اسأل عن أي شيء تريده". المهم أن يلتقي الموظفون أينما كانوا مع إظهار الانفتاح وغرس ثقافة التعاطف داخلياً التي نتوقع من موظفينا إظهارها خارجياً مع عملائنا.
المؤسسات الهجينة هي المستقبل
أجرى "منتدى المستقبل" (Future Forum) دراسة على موظفي المعرفة في 6 دول كبرى، توصل من خلالها إلى أن غالبيتهم العظمى ينشدون المرونة، في حين أن 16% فقط منهم يريدون العمل عن بُعد طوال الوقت، بينما يود 12% فقط منهم العودة إلى العمل في المقرات المكتبية 5 أيام في الأسبوع. أما أغلبيتهم الكاسحة بنسبة 72% فيريدون خيار العمل ضمن نموذج هجين يجمع بين العمل عن بُعد والعمل المكتبي، أي أنهم حريصون على تجنب التنقل وتحقيق التوازن بصورة أفضل بين الحياتين العملية والشخصية.
وتم التركيز أيضاً على مزايا النموذج الهجين وفوائده للشركات، فهو يفتح الباب مشرعاً أمام الاختيار من بين شبكة مرشحي الوظائف الموهوبين وتعيينهم، ويقلل من تكاليف العقارات، ويسهم في سير دولاب العمل بشكل أكثر كفاءة. وعلى هذا الأساس، أعلن عدد من المؤسسات البارزة أنها قد لا تعود أبداً إلى الثقافة المتمحورة حول العمل المكتبي. ووفقاً لبيانات شركة "فليكس جوبز" (FlexJobs)، فهناك مؤسسات كبرى، مثل "دويتشه بنك" و"إنفوسيس" و"نيشن وايد إنشورانس" (Nationwide Insurance) و"نيلسن" (Nielsen) و"سيمنز" و"ستاربكس" و"تويتر" وغيرها الكثير، تتحرك الآن لمنح الموظفين بشكل دائم خيار العمل من المنزل لبعض الوقت أو طوال الوقت.
ويجب على القادة التخطيط من الآن لكيفية "العودة" إلى البيئة المكتبية، وذلك من خلال الإجابة عن السؤالين التاليين: كيف نعيد تصميم مقر العمل المكتبي على نحو يعزّز الثقافة بطرق جديدة وأفضل؟ والأهم من ذلك، كيف نضمن التوزيع العادل للثقافة بين العاملين في المقرات المكتبية والموظفين الذين يعملون عن بُعد؟ يتمثل أحد أكبر مخاطر العمل الهجين في احتمالية تمسك الموظفين بمفاهيم مختلفة عن ثقافة الشركة وغير متوافقة معها.
يرجع هذا بالنسبة للكثيرين إلى تعزيز الشمولية وضمان نقل المفاهيم الثقافية وتعزيزها لدى الموظفين العاملين عن بُعد. وقد يعني ضمان الشمولية تغيير العادات المتبعة في أسلوب إيصال المعلومات ومكانها. فقد تكون التحديثات غير المتزامنة بتقنية الفيديو أفضل من البث المباشر لاجتماعات إطلاع العاملين على التطورات، أو قد تنطوي تلبية المعايير على تمهيد الساحة عن طريق الاتصال بكل أعضاء الفريق أياً كان موقعهم. وقد يحقق توفير قدر أكبر من المرونة للعمل من المنزل فائدة كبيرة للشركات التي تركز على تعزيز ثقافة الشمول، حيث أثبت بحثنا في "منتدى المستقبل" أن شعور الموظفين ذوي البشرة السمراء واللاتينيين والآسيويين بالانتماء كان مرتفعاً في أماكن العمل عن بُعد، بينما كان منخفضاً لدى الموظفين ذوي البشرة البيضاء.
ومن هنا، يجب أن تحتاط المؤسسات لإمكانية إضعاف ثقافتها إذا اعتمدت فقط على تقنيات التواصل غير المتزامن. حتى الشركات التي تطبّق نظام العمل عن بُعد لكل موظفيها، مثل "غِت لاب" و"أوتوماتيك" (Automattic)، تعتمد على التجمعات الشخصية من حين لآخر لتعزيز الروابط المشتركة بين الموظفين وتيسير سبل التواصل الاجتماعي مع الأعضاء الجدد. ولا شك في أن هذا المنهج يفرض على المؤسسات اتباع مزيج من الممارسات التي تتيح التواصل الفاعل والشامل مع الحفاظ في الوقت نفسه على الجوانب الماسة بالأنشطة المتزامنة والشخصية التي تعزز الأطر الثقافية.
ونكاد نجزم بأن كل مسؤول تنفيذي تحدثنا إليه خلال الأشهر القليلة الماضية يوقن بأننا مقبلون على حقبة جديدة غير مسبوقة. ولا غنى عن خوض بعض التجارب في البداية للتوصل إلى طرق لنشر ثقافة العمل عن بُعد مع الحفاظ على قيمة الرموز المتعارف عليها داخل المقرات المكتبية والعمل جنباً إلى جنب لتعزيز الثقافة المؤسسية. ولا بد من التسامح مع بعض الإخفاقات على طول الطريق وصولاً إلى السبيل الأمثل للتعامل مع هذا الوضع. ويجب أن يدرك القادة أن الازدهار في عصر العمل الجديد يعتمد في المقام الأول على الانفتاح على الأساليب الجديدة لبناء ثقافة قوية والحفاظ عليها.