كيف غيّر العمل الهجين الاجتماعات التقليدية إلى الأبد؟

ملخص: بعد مرور أكثر من 4 سنوات على جائحة كوفيد-19، هل عادت اجتماعات العمل إلى "وضعها الطبيعي"، خاصة مع دعوات العودة إلى مكان العمل؟ يشير تحليل لأربعين مليون اجتماع افتراضي في 11 مؤسسة إلى أن بعض الممارسات، مثل استخدام خيارات الاجتماعات الافتراضية حتى عند الحضور إلى مكان العمل، لا تزال قائمة. علاوة على ذلك، تُظهر البيانات أن المشاركة في الاجتماعات واستخدام الكاميرا يرتبطان بالبقاء على رأس العمل. يقترح المؤلفان عدة طرق لمساعدة المؤسسات على إدارة هذا الواقع الجديد وتحسين إدارة الاجتماعات، بما في ذلك تحديد قادة الاجتماعات الرئيسيين وتمكينهم واستخدام البيانات لتوفير رؤية واضحة لثقافة المؤسسة مع احترام مخاوف الخصوصية.

يحضر موظفو المعرفة عدداً هائلاً من الاجتماعات، والكثير منها يستهلك وقتهم دون فائدة حقيقية. وفقاً لبحث حديث أجرته شركة مايكروسوفت، فإن الاجتماعات غير الفعالة هي العقبة الرئيسية أمام الإنتاجية، إذ يشتكي 68% من الموظفين من قلة فترات التركيز المتواصل خلال يوم العمل. علاوة على ذلك، تُظهر الأبحاث أن نحو ثلث الاجتماعات ربما يكون غير ضروري. تؤثر هذه القضية سلباً على الإنتاجية والمشاركة، ويقدّر الخبراء كلفتها بمئات المليارات من الدولارات.

كان عدم كفاءة الاجتماعات مشكلة حتى قبل الجائحة بالطبع، لكن التحول المفاجئ إلى التعاون الافتراضي أدى إلى تفاقمها. مع ذلك، كان لهذا التحول أثر جانبي مفيد، فالاجتماعات الافتراضية توفر بيانات قيّمة. في نطاقها الحالي، تحمل هذه البيانات رؤى هادفة تتعلق بالإنتاجية والمشاركة وحتى استبقاء الموظفين، ويمكن الاستفادة منها بعدة طرق مفيدة. بالنسبة للمؤسسات التي تسعى إلى تحسين ثقافة الاجتماعات لديها مثلاً، فإن بيانات العمل التعاوني مورد قيم لم تستغله بالصورة المثلى حتى الآن.

نحن في فايوبتا (Vyopta)، وهي منصة مراقبة وتحليل للتعاون المؤسسي، نعمل مباشرة مع الشركات لمساعدتها على الاستفادة من بيانات اجتماعاتها. بالإضافة إلى ذلك، وباستخدام مجموعة بيانات ضخمة، نحلل بانتظام مقاييس التعاون العالمية لوضع مقاييس معيارية وتحديد الاتجاهات المهمة. ستتناول هذه المقالة الرؤى الرئيسية التي توصلنا إليها من تحليل حديث ونقدم أمثلة على طرق استفادة المؤسسات من البيانات لتحسين اجتماعاتها.

واقع الاجتماعات اليوم

لإجراء هذا التحليل، قيّمنا أكثر من 40 مليون اجتماع من 11 مؤسسة تضم أكثر من 450 ألف موظف (أخفينا هويات المشاركين حفاظاً على الخصوصية). ولأغراض المقارنة، جمعنا البيانات على فترتين مدة كل منها 6 أسابيع، من الربع الأول من عام 2022 والربع الأول من عام 2023، ما أتاح وقتاً كافياً بعد أخذ كل عيّنة لقياس معدل استبقاء الموظفين. استخلصنا هذه البيانات من الاجتماعات عن بُعد أو الاجتماعات الهجينة التي جرت عبر منصات مثل مايكروسوفت تيمز وسيسكو ويبيكس وزووم. لم نأخذ بعين الاعتبار الاجتماعات التي جرت وجهاً لوجه بالكامل. للاختصار، سنطلق على هذه الاجتماعات عن بعد/الهجينة كلها "الاجتماعات" فقط.

تختلف الاجتماعات بطبيعة الحال من حيث الحجم والغرض والتوقعات السلوكية. على سبيل المثال، يختلف الهدف من اجتماع مراجعة الأعمال الفصلي الكبير عن هدف اجتماع متابعة الأعمال اليومي الذي يضم 5 أشخاص إلى حد كبير، كما تظهر البيانات اختلافات واضحة في سلوك المشاركين ومشاركتهم. لهذه الأسباب، صنّفنا الاجتماعات إلى 3 فئات:

• اجتماعات ثنائية: تضم مشاركين اثنين فقط
• اجتماعات تضم مجموعة صغيرة: من 3 إلى 15 مشاركاً
• اجتماعات تضم مجموعة كبيرة: 16 مشاركاً فأكثر

في المتوسط، يوفر كل اجتماع نحو 400 نقطة بيانات يمكن من خلالها قياس جوانب عديدة من التعاون المؤسسي بفعالية، بما في ذلك الوقت المستغرق بدقة، ومشاكل الاجتماعات (مثل التأخير، وتجاوز الوقت المحدد)، وطريقة المشاركة (باستخدام الصوت فقط، مع تشغيل الفيديو، أو مراجعة المحتوى)، وغير ذلك الكثير.

في هذا المسعى، حللنا البيانات من فترتي أخذ العينات بحثاً عن أنماط وتحولات وارتباطات مهمة. تجدر الإشارة إلى أن هذه البيانات جديدة (قبل الجائحة، كانت الشركات تعقد 77.6% من الاجتماعات بالكامل وجهاً لوجه)، وكنا لا نزال في المراحل الأولى لفهم تطبيقاتها العملية، لكننا تمكنا من تحديد بعض النتائج المهمة، خاصة فيما يتعلق باجتماعات المجموعات الصغيرة.

لم تقلل العودة إلى مكان العمل من الاجتماعات الافتراضية

طبّق العديد من المؤسسات المدرجة في هذا التحليل سياسات العودة إلى مكان العمل على نطاق واسع خلال السنوات الأخيرة، لذلك توقعنا انخفاضاً في حجم الاجتماعات الافتراضية، لكن هذا لم يحدث. ففي عام 2021، حضر الموظفون في المتوسط 8.3 اجتماعات أسبوعياً، وارتفع هذا العدد إلى 10.32 اجتماعات في عام 2022، وشهد عام 2023 انخفاضاً طفيفاً إلى 10.1 اجتماعات بسبب انخفاض الاجتماعات الثنائية الافتراضية في المقام الأول (التي يسهل الاستغناء عنها عند العودة الكاملة للعمل شخصياً).

يعكس بقاء هذا الرقم مرتفعاً تغييراً مهماً في تفضيلات الموظفين. فأغلب دعوات الاجتماعات تتضمن الآن تلقائياً رابطاً لاجتماع افتراضي، ويميل المشاركون للانضمام عبر الفيديو حتى لو كان المشاركون الآخرون موجودين في مكان العمل نفسه. كما يفضل البعض الاجتماعات الافتراضية لأنها توفر ميزات مثل التسجيل والنسخ النصي وملخصات معدّة بواسطة الذكاء الاصطناعي، وهي ميزات لا تتوافر عادة بالاجتماعات الشخصية التقليدية. تؤدي عوامل أخرى دوراً في استمرار الاعتماد على الاجتماعات الافتراضية، لكن خلاصة القول هي أن أساليب التعاون التي تعتمد على الحضور الشخصي لن تعود على الأرجح إلى ما كانت عليه قبل الجائحة.

ارتفاع "معدلات عدم المشاركة" في اجتماعات المجموعات الصغيرة

بالإضافة إلى حجم الاجتماعات، يمكن أن تقيس بيانات التعاون وتيرة استخدام الميزات المختلفة في منصات الاجتماعات الافتراضية، مثل تشغيل المشاركين للكاميرا والميكروفون والاستفادة من إمكانات التسجيل. من بين هذه الميزات، يمكن قياس عدد المشاركين الذين بقوا على وضعية "الصمت" على مدار الاجتماع، وهو مقياس ندعوه "معدل عدم المشاركة". يمكن أن يكون هذا السلوك مفيداً في الاجتماعات الكبيرة للحد من المقاطعات والضوضاء في الخلفية، لكن بالنسبة للاجتماعات الصغيرة، غالباً ما يشير إلى اجتماع كان من الممكن الاستعاضة عنه برسالة إلكترونية فقط.

في عام 2023، بلغ معدل عدم المشاركة هذا 7.2% في اجتماعات المجموعات الصغيرة، مرتفعاً من 4.8% عام 2022. من المهم ملاحظة أن هذه الأرقام يمكن أن تكون أقل في الواقع غالباً، لأنها لا تأخذ في الحسبان سوى المشاركين الذين ظلوا صامتين طوال مدة الاجتماع (على سبيل المثال، إذا قال أحدهم "مرحباً" في البداية ثم كتم الصوت باقي الوقت، فلن نأخذه في الحسبان ضمن معدل عدم المشاركة).

يوفر هذا المقياس أيضاً طريقة فريدة لحساب التكلفة الزمنية لعدم كفاءة الاجتماعات، ويدعم ارتفاعه فكرة أن تكلفة الاجتماعات غير الضرورية آخذة في الارتفاع. بافتراض أن متوسط تعويض الموظف 50 دولاراً في الساعة، ومتوسط عدد الموظفين يبلغ نحو 40 ألف موظف، فإن تكلفة عدم المشاركة في الاجتماعات لعام 2022 كانت 10.2 ملايين دولار لكل مؤسسة، وارتفعت في عام 2023 إلى 19.1 مليون دولار.

انخفاض معدل تشغيل الكاميرات خلال الاجتماعات.

خلال معظم الاجتماعات، يتوافر للمشاركين خيار تشغيل الكاميرا ليكونوا مرئيين للآخرين، ومن المفضّل تفعيل هذا الخيار عادة لأنه يمكن أن يعزز جودة التواصل وهو ما تفضله الإدارة عموماً. لكن الاستخدام المتكرر للكاميرا يرتبط أيضاً بزيادة الإعياء وغيره من النتائج السلبية. من عام 2022 إلى عام 2023، انخفضت معدلات تشغيل الكاميرا قليلاً لكل نوع اجتماع. وفي تحليل مشابه جرى عام 2022 (بعض نتائجه منشورة هنا)، شهدنا زيادات طفيفة في هذا المعدل على مدى 3 سنوات. الانخفاض عدة نقاط مئوية ليس كبيراً، ولكنه يمثّل أول اتجاه هبوطي نشهده لهذا المقياس.

علاقة استخدام الكاميرا ومعدل عدم المشاركة باستبقاء الموظفين

يُظهر مقياسا تشغيل الكاميرا ومعدل عدم المشاركة ارتباطاً قوياً باستبقاء الموظفين. شغّل الموظفون الذين غادروا مؤسستهم في غضون عام واحد من وقت أخذ العينات (مجموعة الاستنزاف) كاميراتهم في 18.4% من اجتماعات المجموعات الصغيرة، مقارنة بنسبة 32.5% لمن بقوا على رأس عملهم (مجموعة الاستبقاء).

وبالمثل، أظهرت مجموعة الاستنزاف معدلات أعلى بكثير من عدم المشاركة في اجتماعات المجموعات الصغيرة (9.6%) مقارنة بمجموعة الاستبقاء (7.1%).

من المهم ملاحظة أن هذه العلاقات لا تعني بالضرورة وجود علاقة سببية، ونحذّر من استخلاص استنتاجات على المستوى الفردي (على سبيل المثال، "بما أن محمداً من النادر ما يشغّل كاميرته، فقد يستقيل"). مع ذلك، عند النظر إلى الارتباطات على نطاق واسع، نرى أنها قوية جداً ولا يمكن تجاهلها.

لا تفسِّر البيانات سبب وجود هذه العلاقات، لكن الأبحاث الحديثة حول نمط الاجتماعات ومشاركة الموظفين قد تقدم بعض الرؤى في هذا الصدد. وفقاً لإحدى الدراسات، أبلغ الموظفون الذين يتمتعون بمشاركة عالية عن مستويات أقل من الإعياء بسبب الاجتماعات الافتراضية مقارنة بالموظفين الذين لا يظهرون أي مشاركة. فإذا كان الإعياء والآثار السلبية لتشغيل الكاميرا أكبر على نحو غير متناسب بالنسبة للموظفين غير المشاركين في الاجتماعات، وكان الموظفون غير المشاركين أكثر ميلاً لترك المؤسسة، فقد يفسر ذلك الاختلافات السلوكية بين المجموعتين.

مع أخذ ذلك في الاعتبار، تستكشف بعض المؤسسات قيمة مراقبة الاتجاهات العامة لتشغيل الكاميرات بصفتها مؤشراً محتملاً على مستوى مشاركة الموظفين عموماً، بل إن بعضها تربط هذه المقاييس بالبيانات الداخلية المستقاة من استقصاء نبض الشركة لإجراء مزيد من التحقق. في حين أن هناك حاجة إلى مزيد من البحث، يمكن أن يوفر هذا النهج مؤشراً استشرافياً لقضايا أكبر قد تتطلب الاهتمام.

استخدام هذه البيانات لتحسين فعالية الاجتماعات

بالإضافة إلى تحليلنا، نتعاون مباشرة أيضاً مع مجموعة صغيرة من الشركات لتحديد التطبيقات العملية لهذه البيانات ووضع خطط لتنفيذها. بعد عدة جولات من المحادثات مع قادة المؤسسات الذين استعرضوا الرؤى المستقاة من بيانات التعاون الخاصة بمؤسساتهم، بالإضافة إلى المقاييس والاتجاهات العامة التي ذكرناها سابقاً، جمعنا بعض الأفكار الرئيسية التي قد تفكر في تنفيذها في مؤسستك.

تعامل مع ثقافة الاجتماعات بصفتها جزءاً مهماً من ثقافة الشركة.

هذا الجانب بالغ الأهمية خصوصاً للفرق الهجينة وفرق العمل عن بعد حيث يجري جزء مهم من التفاعلات عبر منصات الاجتماعات الافتراضية. على غرار ثقافة الشركة، حدد ثقافة الاجتماعات التي تصبو إليها عن طريق تحديد أفضل الممارسات والأدوار والمسؤوليات. يمكن أن يتضمن ذلك أيضاً تحديد مواقف من الأفضل فيها عدم عقد اجتماعات، مثل ساعات التركيز المجدولة والأيام الخالية من الاجتماعات.

حدد الأشخاص الذين يمكنهم تحقيق قيمة وادعمهم.

إدارة الاجتماعات الفعالة مهارة مكتسبة، ويمكن تطويرها وتقويتها مثل أي مهارة أخرى. لحسن الحظ، ليس عليك إجراء تغييرات جذرية لإحداث فرق إيجابي. وفقاً لتحليلنا، 54% من الاجتماعات كلها يديرها 10% فقط من الموظفين. لهؤلاء "المستخدمين المتميزين" تأثير كبير على ثقافة الاجتماعات، حيث يحددون المعيار لمعظم الاجتماعات داخل الشركة. بعد تحديد أفضل الممارسات ومجالات التحسين، يمكن للتدريب المستهدف لهذه المجموعة أن يعود بالفائدة على الجميع.

استفد من البيانات للتحقق والتحسين.

بمجرد تحديد مجالات التحسين، استفد من بيانات التعاون لمراقبة التقدم وإجراء التعديلات اللازمة. على سبيل المثال، إذا كانت إدارة معيّنة تعاني نسبة عالية جداً من عدم المشاركة، فيمكنك تتبع تغير هذا الرقم عند تنفيذ برامج تدريبية داخل هذه الإدارة. لقد نشرت شركة ماكنزي دراسة حالة حول طريقة تطبيق شركة نتفليكس خطوات مماثلة بهدف تحسين كفاءة الاجتماعات، وأظهرت أن الشركة نجحت في تقليل عدد الاجتماعات بنسبة كبيرة بلغت 65% مع تأييد أكثر من 85% من الموظفين لهذه الطريقة.

ضع في اعتبارك مخاوف الخصوصية.

غالباً ما تثير المؤسسات مخاوف بشأن الخصوصية عند مناقشة بيانات التعاون معها، وهي مُحقة في ذلك. إذ لا ترغب المؤسسات في أن يشعر الموظفون بالقلق من أن مديرهم يراقبهم ليتأكد مما إذا كانوا قد شغلوا كاميراتهم أم لا في كل اجتماع. يمكن لمثل هذا الإدراك أن يزيد من القلق ويقلل من الشعور بالأمان النفسي، وهوجانب حاسم لأداء الفريق. تجدر الإشارة مرة أخرى إلى أن الخطوات الموضحة هنا لا تنطوي على تتبع الموظفين على المستوى الفردي أو استهدافهم، ولكنها تستخدم بيانات مجهولة المصدر لتحديد اتجاهات يمكن اتخاذ إجراءات بشأنها. إذا جرى تنفيذ هذه الخطوات بطريقة صحيحة، فستحظى النتائج برضا الإدارة العليا (تحقيق مكاسب في الكفاءة والإنتاجية) وكذلك قاعدة الموظفين (تقليل الاجتماعات غير الضرورية) مثلما يتضح لنا من مثال نتفليكس.

زوّد المسؤولين التنفيذيين بالرؤية.

غالباً ما تتخذ الشركات القرارات المتعلقة بالسياسات على المستوى التنفيذي، بما في ذلك القرارات المتعلقة بثقافة الاجتماعات. على سبيل المثال، كان لدى إحدى الشركات المدرجة في قائمة فورتشن 500 التي تعاونا معها هدف معلن يتمثل في تقليل وقت الاجتماعات بنسبة 25%، وهو توجيه صدر مباشرة من الرئيس التنفيذي للشركة.

لقد اكتشفنا أن تقديم رؤية للمسؤولين التنفيذيين حول المؤشرات الرئيسية للتعاون الداخلي له فوائد عديدة. في المقام الأول، وبما أن العديد من الشركات لا تزال تواجه صعوبة في تحديد استراتيجيات العمل الهجين المناسبة (15% من المدراء فقط مرتاحون جداً في قيادة فرق العمل الهجين)، فإن الاستفادة من البيانات المستمدة من أنماط التعاون الهجين للقوى العاملة سيساعد على اتخاذ قرارات أكثر استنارة.

لحسن الحظ، يمتلك معظم المؤسسات بالفعل بنية تحتية قوية للتحليل الذكي للأعمال لمراقبة صحة الشركة وأدائها. نوصي بشدة بدمج بيانات التعاون بصفتها عنصراً إضافياً في مجموعة أدوات التحليل الذكي للأعمال واختيار مجموعة من المؤشرات الرئيسية للأداء لتضمينها في لوحات المعلومات التنفيذية. يمكن أن تتضمن هذه المؤشرات المقاييس المذكورة أعلاه، ولكن ثمة العديد من المقاييس الأخرى القيّمة بالنسبة للقادة على المستويات جميعها. على سبيل المثال، يمكن استخدام التقارير المجمعة حول الاجتماعات الثنائية للمدراء لضمان منح الموظفين وقتاً كافياً مع مدرائهم في أنحاء الشركة جميعها. بمجرد توافر البيانات، تتوافر تطبيقات مماثلة تركز على الكفاءة والمشاركة وتجربة الموظفين في العمل.

حققت المؤسسات التي طبّقت هذا النوع من السياسات نجاحاً قابلاً للقياس. على سبيل المثال، أنشأت إحدى الشركات التي عملنا معها مجموعة من سياسات ثقافة الاجتماعات لقوتها العاملة الهجينة. كان هدفها ضمان أن يكون لكل اجتماع غرض وضرورة، فإذا كان الغرض الوحيد هو مشاركة المعلومات، فيمكن استخدام طريقة غير متزامنة (لا تتطلب مشاركة الجميع في الوقت نفسه) بدلاً منه. كما أرادت الشركة تمكين موظفيها، فإذا كانوا يعلمون أن اجتماعاً معيناً لا يستحق وقتهم، فلا بأس من رفض الدعوة، وإذا لم تكن هناك حاجة إليهم لبقية جدول الأعمال، فلا بأس من المغادرة مبكراً. دربت المؤسسة المضيفين المنتظمين على تهيئة الأجواء ومشاركة هذه المعلومات في بداية الاجتماعات وشجعتهم على التأمل ملياً بغرض كل اجتماع.

أظهرت البيانات تحسينات واضحة بعد بدء البرنامج. أصبح حجم الاجتماعات أصغر (انخفض من متوسط 6.7 مشاركين إلى 6.3 مشاركين)، وأقصر بعدة دقائق، وارتفعت معدلات تشغيل الكاميرا بأكثر من 2%. وكانت النتيجة تعاوناً بجودة أعلى، ووفرت مكتسبات الكفاءة للموظفين في المتوسط 21 دقيقة كل أسبوع.

إحدى النقاط التي سمعناها مراراً من قادة المؤسسات هي أن ثقافة الاجتماعات ستصبح عديمة الكفاءة دون بذل جهد مدروس. بالنسبة لأولئك الراغبين في استثمار هذا الجهد، فإن النهج المستند إلى البيانات جانب حاسم لتحقيق النجاح.