هل تشعر بأنك لا تحظى بتقدير كاف في العمل؟ إليك السبب والحل

هل شعرت يوماً بأنهم لا يقدّرونك حق قدرك في العمل؟ إن كنت كذلك، فاعلم أنك لست وحدك. وفقاً لنتائج استقصاء حديث شارك فيه أكثر من ألف موظف بدوام كامل في الولايات المتحدة، فإن نحو 46.4% من المشاركين لا ينالون التقدير الكافي، في حين أن 10.7% منهم لا يشعرون بتقدير شركاتهم لهم أبداً.

تدعم هذه النتائج ما توصلت إليه في بحثي الذي أجريته لكتابي "العلاج الوظيفي" (Job Therapy). فقد أجريت بين عامي 2023 و2024 استقصاءً شمل أكثر من 2,400 عامل على مستوى العالم، عبر شتى القطاعات والمناصب وسنوات الخبرة. وعلمتني هذه التجربة أن الشعور بعدم التقدير يمكن أن يتخذ أشكالاً متعددة، ويعود أساساً إلى انقطاع التواصل بين المدراء وفِرقهم.

أفاد أكثر من 40% من المشاركين في الاستقصاء أنهم واجهوا صعوبة في الحصول على ترقية، في حين شعر نحو 70% منهم بأن الموظفين في مناصب مماثلة يحصلون على رواتب أعلى في شركات أخرى. ومن الضروري أن نلاحظ أن 63% من الموظفين شعروا بالحيرة حيال عدم اختيارهم لتنفيذ مشاريع أكبر، على الرغم من تحقيق أهدافهم بنجاح، وهو ما كان من الممكن أن يفتح أمامهم آفاقاً جديدة للنمو. كما أن 7% من الذين لم يحصلوا على ترقية أو زيادة في الراتب خلال الأشهر الستة الماضية تلقوا تفسيراً واضحاً لهذا التجاهل. أدى عدم حصول الموظفين على تفسيرات مقنعة إلى شعور متزايد بأن إسهاماتهم في العمل لا تنال حق قدرها.

يتضح من نتائج بحثي أن هناك فرصة كبيرة أمام القادة والمدراء لرفع معنويات الموظفين وتخفيف مشاعر العجز التي تنشأ عند تجاهلهم في الترقيات. ويمكنهم البدء بسد الفجوة في التواصل حول الأداء، مع تسليط الضوء على الإسهامات الأساسية التي يقدمها أعضاء الفريق لتحقيق أهداف المؤسسة.

أما بالنسبة للموظفين في هذا الوضع، فيمكن أن تتحول توقعات التغيير إلى مصدر إحباط كبير، خاصة لأولئك الذين يشعرون بالفعل بعدم التقدير الكافي بسبب قلة فرص النمو المهني. إن كنت من هؤلاء الموظفين، فما هي الخطوات التي يمكنك اتخاذها لتمكين نفسك في هذا الوضع؟

مارس التأمل الذاتي

ابدأ بتحديد الظروف الفريدة التي تجعلك تشعر بعدم الحصول على التقدير الكافي. قد تكون لديك أحياناً افتراضات خاطئة تفاقم مشاعرك السلبية أو توجهك نحو مسار غير صحيح. عليك تعديل مسارك إلى الاتجاه الصحيح، وسيساعدك التفكير في هذه الأسئلة على تحقيق ذلك.

1) ما هي القصة التي أحكيها لنفسي؟

ثمة أحياناً أسباب وجيهة لعدم ترقيتك لا علاقة لها بأدائك. قد تكون شركتك في أزمة مالية، أو ربما لا يملك مديرك الصلاحيات أو رأس المال الاجتماعي الكافي للدفاع عن استحقاقك الترقية. وحتى تعرف أن عدم تقدمك مهنياً ناتج من ظروف خارجة عن سيطرتك أو سيطرة مديرك، توقف عن السرد الداخلي في ذهنك واحرص على النظر إلى الصورة الكبيرة.

على سبيل المثال، ربما تروي لنفسك قصة مديرك الذي لا يكافئك على أدائك القوي، على الرغم من أنه يثني عليك باستمرار. ونتيجة لذلك، تشعر بأن مديرك لا يهتم بتطويرك أو لا يقدّر إسهاماتك حقاً. ولكن قبل أن تتبنى هذا السرد، قد يكون من المفيد أن تسأل مديرك مباشرة: "أشعر بأنني جاهز للتقدم إلى المستوى الوظيفي التالي، لكنني غير متأكد من كيفية الوصول إليه. فهل هناك فرص للنمو في منصبي؟ وإذا كانت هناك فرصة، فهل المهارات التي تكفل لي النجاح هي المهارات نفسها التي أصقلها حالياً؟ ما هي التحديات التي يجب أن أتوقعها إن أردت التقدم في مساري المهني؟".

قد تكون الرؤية التي يطرحها مديرك بمثابة اختبار للواقع؛ فربما تكتشف أن الظروف التي تجعلك تشعر بعدم التقدير أقوى منك ومن مديرك. عندئذ، قد تستعيد بعض الثقة وتفكر بتمعن في خطوتك التالية.

2) هل أجري مقارنات غير مجدية؟

نشعر في بعض الأحيان بعدم التقدير الكافي في العمل عندما نرى زملاءنا يتقدمون في السلم الوظيفي في حين أننا لا نبارح مكاننا. ويشتد ألم هذا الشعور في حال تلقى زملاؤنا مكافأة على الرغم من الظروف الصعبة، مثل ضعف الحالة الاقتصادية أو قلة فرص النمو.

هذه المقارنات طبيعية ويمكن أن تكون محفزات قوية، لكنها قد تكون ضارة إذا لم تحسن تسخيرها. وتحدث المشكلة عادةً عندما نركز على موظف أو اثنين يتفوقون علينا. فيلقي بك هذا التركيز في دوامة الأفكار السلبية، حيث تبالغ في التركيز على الفروقات بينك وبين الموظف الآخر، أو تنسب نجاحه إلى أبرز هذه الفروقات.

هذا النهج خطير، إذ يشوش رؤيتك للواقع فيصعّب عليك تحديد ما يجري حقاً؛ وإذا كنت مخطئاً بشأن أسباب نجاح الشخص الآخر، فقد تفترض خاطئاً أن عليك تقليده فيما يختلف به عنك، والمحصلة هي أنك ستهدر وقتك وطاقتك العاطفية.

سأضرب لك مثلاً بموظف تزيد خبرته على خبرتك في عملك بثلاث سنوات، فتفترض أن هذا هو السبب في حصوله على الترقية على الرغم من أن أداءك مساوٍ لأدائه. ومع ذلك، من الممكن ألا تكون للخبرة علاقة بالترقية. ربما ارتبطت الترقية أكثر بالخبرات والمهارات التي صقلها الموظف الآخر قبل أن يتولى هذا المنصب.

حتى تفهم موقعك الفعلي، ابحث عن أنماط بعينها في القرارات التنظيمية، وليس تلك التي تخصك فقط. اطرح على مديرك أسئلة مثل: "هل يمكنك إخباري عن أدوار من كانوا في قائمة الترشيح النهائية للترقية ومستويات خبراتهم؟" فإذا كان هؤلاء الأشخاص قد شغلوا منصباً لم تشغله أنت، فستحتاج على الأرجح إلى سد هذه الفجوة في المهارات والدخول في حوار صريح حول هذا الأمر مع مديرك.

3) هل تقتصر خبرتي على أعمال الشركة فقط، أم أنها تتسع لتشمل القطاع الذي نعمل فيه؟

تقدم زميل لي لشغل منصب مميز في العمل 4 مرات قبل أن يحظى به. وقوّضت هذه المحاولات المتعددة ثقته بنفسه حتى أوشك على الاستسلام. لكنه عرف بعد أن حصل على الوظيفة أن متوسط عدد المحاولات لنيل هذا المنصب لا يقل عن 8 محاولات. أي أنه كان متميزاً جداً إذ حصل عليها بأربع محاولات فقط!

مرادي من هذه القصة أن أوضح أننا لن نعرف كم مرة يجب أن نحاول حتى نحصل على المنصب الذي نطمح إليه إلا إذا بحثنا عن هذه المعلومة بأنفسنا. وفي كثير من الأحيان، تكون العقبات التي يواجهها الموظفون عامة في القطاع. أي أن الخطوات التي تخطوها غير ذات صلة، لأن القاعدة في العديد من الشركات هي أن تبذل محاولات متعددة قبل أن تنجح في مسعاك.

لهذا السبب، من المفيد محاولة الوصول إلى تفاصيل الترقية أو بيانات مسار الترقية. والخطوة الأولى هي أن تبدأ بمسعى متواضع، ابحث في زيادة الراتب أو الترقية التي تسعى إليها في شركتك واسأل نفسك: كم عدد المتقدمين (المنافسين) إلى الوظيفة؟ كم عدد المتقدمين من داخل الشركة وكم عدد المتقدمين من خارجها؟ ما هو متوسط عدد المحاولات قبل النجاح في الحصول على المنصب؟

يمكنك أن تطلب هذه البيانات من مديرك أو من قسم الموارد البشرية، وعلى الرغم من عدم إمكانية مشاركة البيانات الشخصية عن المرشحين للوظيفة، فربما تحصل على بعض المعلومات حول عملية التوظيف. إذا لم تكن البيانات التي تبحث عنها متاحة، فحاول أن تسأل الأشخاص الذين نالوا الترقية عن عدد محاولاتهم أو الوقت الذي استغرقه حصولهم على المنصب.

تمنحك المعرفة التي تكتسبها رؤى ثاقبة حول إذا ما كانت تجربتك شائعة بين المرشحين لهذا المنصب بعينه. وإذا لم تكن كذلك، فهذه أيضاً معلومات قيّمة تحدد خطواتك التالية.

كيفية المضي قدماً

الآن وقد تأملت في محفزات مشاعرك وتحققت من صحة افتراضاتك، يمكنك المضي قدماً على نحو مدروس أكثر. ربما اتضحت لك عوامل أو عوائق أخرى غفلت عنها سابقاً، كانت تقف في طريق نموك المهني، ويقع بعض هذه العوائق تحت سيطرتك، مثل فجوة المهارات التي يمكنك سدها، في حين يقع بعضها خارج سيطرتك مثل الوضع الاقتصادي غير المستقر.

إليك عائقين شائعين اكتشفهما المشاركون في استقصائي بعد التفكير، وإذا شعرت بأن أياً من هذه المواقف تنطبق عليك، فإليك نصائحي للتعامل معها وضمان أن يؤتي جهدك ثماره بالترقي إلى منصب أعلى أو الحصول على زيادة في الراتب أو استلام مشروع على مستوى أرفع.

العائق الأول: قبول تنفيذ مهام بارزة، لكنها لا تؤدي إلى الترقية.

أدرك نحو 30% من المشاركين في الاستقصاء أنهم تولوا مهمة إضافية بعد أن اعتقدوا أن إتمامها سيزيد ظهورهم أمام قادة الشركة ويساعدهم في الحصول على ترقية، دون أن يخبرهم أحد بذلك. ويتعلق معظم هذه الأدوار ببناء منظومة الشركة، مثل إدارة إحدى مجموعات موارد الموظفين (ERG). أما الأدوار الأخرى فكانت مؤقتة، إذ طلبت الشركات التي يعملون فيها منهم التدخل ومساعدة فريق عمل هناك في سد فجوة معرفية أو مهارية محددة.

وكانوا غالباً يوافقون على هذه الأعمال لأن شخصاً ذا مكانة طلب منهم ذلك. لكن لم يتمكنوا من إبراز المهارات المطلوبة للحصول على الترقية في كثير من هذه الأدوار، أو لم يتوافر في الشركة نظام يمنحهم التقدير اللازم لعملهم الإضافي.

إذا كان هذا السيناريو يلامس واقعك في عملك، فمن الممكن أنك تقدم خدمة لشخص واحد على الأقل بقبول أعمال إضافية؛ وقد يكون هذا الشخص هو مديرك، لكن هذا لا يعني أن إنجاز هذه الأعمال سيحقق لك النتيجة التي ترجوها.

الحقيقة أن من التقيتهم من مدراء وقادة اتفقوا على أن تولي الأدوار الإضافية غالباً ما يعوق التقدم في المسار المهني. وأشار ما يقرب من ثلاثة أرباعهم إلى أن هذا هو سبب فشل الترقية، بعد السبب الأساسي وهو أن مستوى الأداء غير كافٍ.

ما يمكنك فعله:

تذكّر: هناك فرق بين الأدوار التي تضمن لك الظهور القوي وتلك التي تعزز المكانة؛ فأنت بحاجة إلى كليهما لتحقيق تقدم مهني؛ ستمنحك المهام التي تضمن لك الظهور القوي فرصة للتواصل مع مدراء الشركة وقادتها، لكنها لا تدخل في عملية صنع قرارات الترقية.

إذا كنت تدير إحدى مجموعات موارد الموظفين، على سبيل المثال، فربما تتحدث إلى الرئيس التنفيذي مرة كل 3 أشهر لإطلاعه على تقدمك في هذا الشأن. لا شك في أهمية معرفة الرئيس التنفيذي لك، ولكن إذا كانت الترقية التي تسعى إليها تتطلب مجموعة مهارات مختلفة كلياً، فلن يفيدك عملك في إدارة مجموعة موارد الموظفين.

في المقابل، فإن العمل الذي يعزز المكانة هو العمل الذي سيكون محور نقاش صريح في أثناء مقابلة الترقية أو سيكون داعماً لتقدمك بطلب الترقية، وغالباً ما يتضمن تنفيذ مهام تُظهر أنك تمتلك المهارات المطلوبة لدور أكبر فيساعدك أداؤه على نحو جيد على كسب احترام الإدارة العليا.

الطريقة الوحيدة لمعرفة إذا ما كان المشروع أو الدور يستحق وقتك هي أن تسأل بوضوح واحترام. يمكنك أن تقول: "أود المساعدة في هذا العمل، لكن لدي الكثير من المهام الآن. ولكن أحد أكبر أهدافي هو أن أبني المهارات التي أحتاج إليها للترقية، فهل سيسهم هذا الدور في صقل هذه المهارات، أو سيكون محل نظر عند البت في قرارات الترقية؟".

لا تكتفِ بسؤال رئيسك، بل اسأل القادة الآخرين الذين يشاركون في هذه القرارات، فإذا كان الجواب الذي تتلقاه منهم هو: "على الأرجح لا، لكننا نقدّر حقاً أن تتولى هذا العمل"، فعليك إعادة النظر في قبوله.

العائق الثاني: الإفراط في العمل الجماعي

على نحو مماثل للأدوار التي تعزز الحضور أمام قادة الشركة ولكنها لا تساعدك في اكتساب المكانة، نادراً ما يجلب لك إتمام مهام الآخرين التقدير الذي تحتاج إليه للتقدم مهنياً. وقد تبين لي في دراستي لمن فشلوا في الحصول على ترقية أن 7% منهم أخذوا على عاتقهم أعمالاً إضافية لم يؤدها أحد بغرض تعويض هذا القصور، وفعل 13% ذلك لأنه لم يكن هناك أحد آخر لأداء العمل.

قد يلاحظ مديرك عملاً من هذا النوع، لكن من غير المحتمل أن يذكره عند مناقشة الترقية. فالإشارة إلى تصرفك التطوعي قد تضر بسمعته الإدارية؛ إذ إن قائد الفريق الذي يواجه مشكلة في توزيع مهام العمل ليس كفئاً. وإضافةً إلى ذلك، فإن غالبية المناقشات حول الأداء ترتكز على الأدوار التي يتلقى عنها الموظف راتبه، وليس ما تطوع بتنفيذه من مهام.

ما يمكنك فعله:

لا يكمن الحل في التوقف عن مساعدة زملائك في الفريق ببساطة، فقد لاحظت أن من ينتمون إلى فرق عمل قوية غالباً ما يقدمون الدعم الأكبر لزملائهم لأنهم يهتمون بعلاقات العمل ويرغبون في الحفاظ على متانتها.

بدلاً من ذلك، أنصحك أن تجرب أسلوبين بديلين: الأسلوب الأول، تحدث صراحة مع فريقك لتحديد حجم العمل الإضافي الذي تقبل أنت أو يقبل غيرك تحمله. إن فرق العمل القوية هي التي تدعم أهداف أفرادها المهنية، ويمكنك تذكير زملائك بأن التطوع بتنفيذ الكثير من المهام، حتى إن قدّر الفريق صراحةً هذه المساعدة، يمثل عائقاً أمام التقدم في المسار المهني.

أما الأسلوب الثاني، فهو أن تطلب رأي مديرك حول مقدار كل من الوقت والجهد المخصصين لمراجعة تفاصيل الملف المهني لموظف خلال اجتماعات الترقية. والأفضل أن يكون اجتماعاً ثنائياً، أو اجتماعاً مخصصاً لمناقشة أهدافك ونموك المهني.

سَل مديرك: "ما هي مقاييس الأداء التي تجري مناقشتها عادةً في هذه الاجتماعات؟ هل يمكنك ترتيبها على أساس الأهمية؟" كما يمكنك أن تسأل قادة آخرين تعرفهم وتثق بهم بالأسلوب نفسه حتى تصل إلى أنماط في إجاباتهم. وكلما زادت خبرة القائد الذي تسأله، كان ذلك أفضل.

قد تكتشف، على سبيل المثال، أن قائدين فقط من القادة الثمانية الذين تلتقي بهم يهتمان بمسألة مساعدة أعضاء الفريق. وفي هذه الحالة، تعرف أن هذه النقطة لن تكون على الأرجح عاملاً حاسماً عند البت في قرار الترقية.

عندما يندر أن نتلقى تفسيرات لتقدير الشركة أو عدم تقديرها لنا، يقع عبء البحث في الأمر علينا، بكل أسف. ولكن الخطوات الصغيرة، مثل تحديد العناصر التي تؤثر في نموك المهني والتي لا تؤثر فيه، تتحول إلى مصدر قوة. وفي النهاية، ستحصل على المعرفة التي تحتاج إليها لاتخاذ أفضل قرار لك، سواء كان ذلك يعني تغيير أسلوبك أو الانتقال إلى فرص مهنية أفضل.