مثل أي مفهوم نفسي ينتشر ويحظى بشعبية كبيرة، فإن ذهنية النمو في بيئة العمل، أي الاعتقاد المزدوج بأن المهارات والقدرات يمكن تحسينها، وأن تطوير مهاراتك وقدراتك هو الهدف من العمل الذي تقوم به، هي عرضة لسوء الفهم والتفسير.
قضى معهد "نيرو ليدرشيب" (NeuroLeadership) الشهرين الماضيين، في إجراء مقابلات مع موظفين
في أقسام الموارد البشرية ، في أكثر من 20 مؤسسة كبرى حول العالم على أمل معرفة كيفية استخدام المؤسسات لذهنية النمو في بيئة عمل سريعة التغيير. ونهدف لاكتشاف ما يفعله القادة بالضبط عندما يستخدمونها في مؤسساتهم.
لقد كشف تحليل أولي أن بعض أهم المؤسسات في العالم أدخلت مفهوم ذهنية النمو في عملها وعمليات إدارة المواهب لسنوات عديدة. ومن يتمسكون بعلم ذهنيات النمو بدقة يغرسونها في خبرات الموظفين ضمن مجالات مختلفة، بدءاً من الالتحاق بالعمل واكتساب الخبرة وتخطيط تعاقب الموظفين، وصولاً إلى تطوير القيادة والتطوير المهني.
كما تعرّف فريق أبحاثنا على اتجاه مذهل: إذ يسيء القادة والموظفون استخدام المفهوم وفهمه في المؤسسات التي لم تقض وقتاً كافياً في دراسة علم ذهنيات النمو، وهذا ما أطلقنا عليه مصطلح "خرافات ذهنية النمو".
وفيما يلي بعض من هذه الخرافات:
الخرافة رقم 1: ذهنية النمو تعني السعي لتحقيق نموّ في الأعمال التجارية. أكثر استنتاجاتنا شيوعاً أن بعض القادة يعتقدون أن ذهنية النمو تعني مراقبة الأرباح. في الحقيقة، هي الاعتقاد المستمر بأن التحسينات ممكنة وأن حالات الإخفاق تمثل فرصاً للتعلم، وهي أوسع بكثير من مجرد السعي لتحسين الأرباح.
الخرافة رقم 2: يمكن للشركات، وليس الموظفين، امتلاك ذهنية نمو. إن ذهنية النمو هي الإطار الفكري الذي يحتويه عقل الإنسان. وبما أن الشركات لا تستطيع "التفكير" بشأن أدائها وإمكاناتها، فلا يمكنها تبني ذهنية خاصة بها. وبالتأكيد يمكن للقادة في المؤسسات مساعدة الموظفين على تبنيها عن طريق ترسيخ ثقافة تتعلق بعادات وممارسات محددة، ولكن الكيان المجرد الذي لا يمتلك عقلاً (مثل شركة أو علامة تجارية) لا يمكنها امتلاك ذهنية نمو، بينما يمكن للأشخاص امتلاكها شخصياً. وبذلك، تمتلك المؤسسات ذهنية النمو عندما يمتلكها موظفوها.
الخرافة رقم 3: النمو غير محدود أو بمعنى آخر يمكن لأي شخص أن يصبح ما يريده. غالباً ما نسمع أن ذهنية النمو تعني أنه "يمكن لأي شخص أن فعل أي شيء ما دام يركز عليه ذهنياً". في الحقيقة، يمكن لشعور انعدام الحدود هذا أن يشتت انتباه الموظفين عن سعيهم لتحقيق ما وظفوا لأجله أو ما يبرعون فيه، وغالباً ما يكون الإحباط والارتباك هو النتيجة المتوقعة لذلك.
الخرافة رقم 4: ذهنية النمو ثنائية. يعتقد البعض بشكل خاطئ أنها هي أمر إما أن تمتلكه أو لا. وفي الحقيقة، لا يتقيد أحد بذهنية واحدة أو بأخرى. ويمكن للمرء أن يمتلك ذهنية ثابتة بشأن قدراته في الطهي وفي الوقت ذاته يمتلك ذهنية نمو بشأن مهاراته في الإلقاء. صحيح أنّ هناك مجالات عديدة ترابط ببعضها البعض، ولكن كل واحدة منها تركز على نطاقها الخاص. وبرغم أنه يمكن تحديد طريقة تفكير الذهنية الثابتة لديك وتغييرها نحو ذهنية النمو، إلا أنه من غير المتوقع تغيير ذهنية اعتيادية مزمنة في لحظة من الزمن.
الخرافة رقم 5: ذهنية النمو تعني امتلاك موقف إيجابي يتسم بالقدرة على التنفيذ في كل الأحوال. كثيراً ما نسمع أن القادة يستخدمون ذهنية النمو من أجل معاقبة الموظفين الذين يقولون إن لديهم الكثير من العمل. إن هذا الأمر غير مجدٍ، بل يجب أن تأخذها بالحسبان دوماً قدرات الموظفين الإدراكية، فلا أحد يملك قدرات لا محدودة.
عندما يكون لدى الموظفين أعمال كثيرة جداً، تكون مهاجمة ذهنياتهم أمراً غير مجدٍ، لأن المشكلة ليست في مواقفهم بل في عدم قدرتهم على تغيير قوانين المساحة والوقت.
ماذا تعني ذهنية النمو حقاً؟
تقترح دراستنا الجارية وأبحاثنا الإضافية حول طبيعة العمل وأنماط القيادة أن أهمية ذهنية النمو تزداد بالنسبة للمؤسسات. ولكننا وجدنا أيضاً أن الطريق ما زال طويلاً جداً أمام العديد من الشركات التي ترغب في جعل موظفيها يتبنون ذهنية النمو.
الخطوة الأولى نحو اكتساب ذهنية النمو تكون من خلال التعريف الواضح لهذا المصطلح. ومرة أخرى، نعرّفها بأنها الاعتقاد بإمكانية تحسين المهارات والقدرات وأن تطوير مهاراتك وقدراتك هو الهدف من العمل الذي تقوم به. إذاً، تعتبر الثقافة التي ترسخ ذهنية النمو أن جميع الموظفين لديهم الإمكانات ويجب تشجيعهم على التطوير والاعتراف بتحسنهم وومكافأتهم على ذلك.
وعلى المدى القصير، يجب أن يعيد القادة التفكير بطرق تفكيرهم الحالية لمعرفة ما إذا كانت تساعد الموظفين فعلاً في التعرف على إمكاناتهم بصورة منتظمة، وما إذا كان أعضاء الفريق يرون إخفاقاتهم على أنها تهديد أو فرص. إن قياس هذه العوامل، بدءاً من المحادثات اليومية مع الموظفين، يمكن أن يساعد على إرشاد القادة نحو تعزيز ذهنيات نمو حقيقية في موظفيهم.
اقرأ أيضاً:
تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً،
أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
قضى معهد "نيرو ليدرشيب" (NeuroLeadership) الشهرين الماضيين، في إجراء مقابلات مع موظفين في أقسام الموارد البشرية ، في أكثر من 20 مؤسسة كبرى حول العالم على أمل معرفة كيفية استخدام المؤسسات لذهنية النمو في بيئة عمل سريعة التغيير. ونهدف لاكتشاف ما يفعله القادة بالضبط عندما يستخدمونها في مؤسساتهم.
لقد كشف تحليل أولي أن بعض أهم المؤسسات في العالم أدخلت مفهوم ذهنية النمو في عملها وعمليات إدارة المواهب لسنوات عديدة. ومن يتمسكون بعلم ذهنيات النمو بدقة يغرسونها في خبرات الموظفين ضمن مجالات مختلفة، بدءاً من الالتحاق بالعمل واكتساب الخبرة وتخطيط تعاقب الموظفين، وصولاً إلى تطوير القيادة والتطوير المهني.
كما تعرّف فريق أبحاثنا على اتجاه مذهل: إذ يسيء القادة والموظفون استخدام المفهوم وفهمه في المؤسسات التي لم تقض وقتاً كافياً في دراسة علم ذهنيات النمو، وهذا ما أطلقنا عليه مصطلح "خرافات
أهلاً بك في مجرة! أنت الآن تقف على أعتاب أفضل محتوى عربي ستجده أبداً على الإنترنت.
أنشئ حساباً واستمتع بقراءة مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العربية والعالمية.