facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
برعايةImage

عندما كنت في الصف السابع، انضمت فتاة جديدة إلى صفي، وكان اسمها سميرة. أتت من مدينة كبيرة، وكانت مثل الشخص الذي يعرف كل شيء: ماذا ترتدي، كلمات الأغاني، طريقة التحدث مع الأستاذ. حتى أنه بإمكانها التحدث باللغة الفرنسية في مدينة باريس. وكان بعض رفاقنا معجبين بها، بينما كان الآخرون منزعجين. لكنني شعرت حينها بحاجة لمنافستها، فحفظت كلمات الأغاني الغريبة عن ظهر قلب، وأزعجت أمي بما ظننته ثياب المدن الكبرى. أخذ مني ذلك عدة أشهر، قبل أن أستوعب أنني لا أستطيع منافسة الأشخاص الذين يعرفون كل شيء. وعندما اكتشفت أمري، رفعت سميرة مستوى المنافسة، وبعد ذلك، عندما أمضت فترة في صفنا، أصبحت مرتاحة وخففت من حدة سلوكها، وتركتني لأبدو الشخص الذي يدّعي معرفة كل شيء في الصف.

إعلان: أفضل استثمار في رمضان، افتح أبواباً من النمو والفرص واحصل على خصم رمضان التشجيعي 40% لتستثمر فيما يساعدك على بناء نفسك وفريقك ومؤسستك، تعرف على ميزات الاشتراك.

على الرغم من أنه لم يؤثر أحد علي كما فعلت سميرة، فقد قابلت أشخاصاً ممن يدّعون معرفة كل شيء في سنوات حياتي، وذلك خلال عملي في الموارد البشرية، وكان العديد منهم مثل سميرة جدد بالنسبة لظروفهم. بعضهم اكتسبتهم الشركة في عملية اندماج بين شركتين، وعُيّن الآخرون ليجلبوا مهارات وخبرات جديدة لفرق عملهم. وكان أول دافع لهم يتلخص بقول: "عندما كنت في شركة كبيرة، كنا ننجز هذا الأمر بهذه الطريقة". غير مدركين أن زملاءهم الجدد لا يكترثون حقاً بكيفية قيامهم بذلك في الشركة الكبرى.

كيفية التعامل مع الشخص الذي يعرف كل شي

ليس من المفترض أن يكون الشخص الذي يدّعي معرفة كل شيء مبتدئاً، فالبعض يصبحون مدّعين للمعرفة بسبب نجاحهم. وهؤلاء الأشخاص ممن يصعب التعامل معهم أكثر، خاصة إذا كانوا مدراءك. وذلك بسبب إيمانهم أنهم يعرفون كل شيء بفضل نجاحاتهم. وبسبب نجاحهم أيضاً، لديهم الحق بأن يملوا على الآخرين كيفية القيام بالأعمال نزولاً عند أدق التفاصيل. ولدينا هنا كيفية العمل مع الأشخاص الذين يعرفون كل شيء، بغض النظر عن موقعهم في التسلسل الهرمي للشركة.

إذا كنت مديراً أو مستشاراً للشخص الذي يدّعي معرفة كل شيء:

فيجب عليك أن تمنحه تقييماً. دعه يعرف أن سلوكه له تأثير سلبي على مهنته. وتأكد من جعل تقييمك محدداً حول شيء لاحظته، لتبقيه موثوقاً.

إذا لم يكن الشخص الذي يدّعي معرفة كل شيء موظفاً أدنى منك رتبة، ولكنه زميلك:

يرجع الأمر إليك إذا قررت أن تقول شيئاً. راعي علاقتك به، فإذا كانت علاقة ودية ومريحة مع بعضكما، فمن المنطقي أن تبدأ بمحادثته حول هذا الأمر. ابدأ بطلب الإذن: "هل يمكنني التحدث معك عن شيء ما؟"، ذلك سيساعد على بدء المحادثة في جو مناسب. ثم تحدث عن ملاحظاتك المباشرة، وأثني على خبرات زميلك وعلى نتائج تباهيه بها كأن تقول: "جميعنا نعرف أنك خبير في هذا المجال، لكنك عندما تُعطي الإجابة فوراً، فإن ندى وجمال سيصمتان على الفور، لأنه لم تتح إليهما الفرصة للنظر بعناية في الأمر، أو إعطاء إجاباتهما. هل لاحظت ذلك؟".

لكن هذه الطريقة ليست جيدة مع زميل لا تعرفه جيداً، أو لا تتمتع بعلاقة وطيدة معه. لأن ذلك سيبدو وكأنك تتصرف أنت نفسك كشخص يدّعي معرفة كل شيء. انتظر حتى توطد علاقة وثيقة معه، أو جرب بعض التقنيات اللاحقة للعمل مع مدير يدعي معرفة كل شيء.

إذا لم يكن الشخص الذي يدّعي معرفة كل شيء موظفاً أدنى منك مرتبةً أو زميلك، بل مديرك:

تقدم بحذر، إذ لدينا هنا بعض القوانين العريضة لتبقيها في ذهنك، في حال وجدت نفسك ضمن هذا السيناريو السيئ.

القاعدة الأولى: إذا كانت القضية غير مهمة، تجاهلها فقط. لعل تجاهل الأشخاص الذين يدعون معرفة كل شيء يعد محبطاً ومزعجاً، لكنه يحافظ لك على قوتك عندما تحتاجها.

القاعدة الثانية: إذا كان الشخص الذي يدعي معرفة كل شيء على خطأ، ومن المهم إقناعه بالتفكير برأي آخر، عليك أن تجد طريقة تفصل فيها بين هؤلاء الأشخاص، وبين معتقداتهم. لذا جرب هذه التقنيات:

سَل "هل سبق لك…؟"

يحث هذا السؤال الشخص الذي يدّعي معرفة كل شيء على طرح خبرات ناجحة له من ناحية أخرى في هذه المسألة. مثال: "هل سبق لك أن قررت مساعدة أحد باعتك التقليديين؟، ماذا فعلت؟"، إن سؤال "ماذا لو؟" يمكن أن يجعل الأشخاص الذين يدعون معرفة كل شيء، يرون الأمور بشكل مغاير، "ماذا لو طرحنا هذا العقد للبيع؟، هل تظن أنه يمكن الحصول على صفقة أفضل، حتى من متعهدينا الحاليين؟".

تأجيل البيانات

يمكنك القول: "يبدو ذلك قراراً جيداً، لكن دعني أؤكد عليه. دعونا نجتمع الأسبوع المقبل، وفي غضون ذلك، سأجمع بعض البيانات حول طبيعة رؤية زبائننا لجودة خدماتهم".

ابحث عن المخاطر

هنا يمكنك القول: "هناك بعض المخاطر الحقيقية. نريد التأكد من أن منتجاتنا ليس فيها خلل حقيقي سببه هذا البائع. يجب علينا أن نكون مسؤولين. فما رأيك بأن نتحقق من ذلك عن طريق محامينا، وقسم إدارة المخاطر؟"

القاعدة الثالثة: إذا كنت ناجحاً في إقناع مدير يدّعي معرفة كل شيء، تأكد من أن تنسب له الفضل. على سبيل المثال: "أراد مني حامد أن أستشير محامين حول مخاطر هذا العقد، وقررنا…". في هذه الحالة لا تُقصي دورك، لكن كن متأكداً من أن تنسب جزءاً من هذا القرار إلى الشخص الذي يدعي معرفة كل شيء أيضاً.

وتذكر عند التعامل مع الشخص الذي يعرف كل شي، سواء كان الشخص الذي يدعي معرفة كل شيء هو الموظف الأدنى منك مرتبة أو زميلك أو مديرك، إياك ثم إياك أن تتنافس معه. لأن المنافسة لن تغيّر من سلوك الشخص الذي يدعي معرفة كل شيء. وسوف تبدو أنت نفسك في النهاية كأنك شخص يدعي معرفة كل شيء.

اقرأ أيضاً: 

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!