5 طرق للحدّ من السلوكات الفظّة في مكان العمل عن بُعد

9 دقائق
السلوكات الفظّة
استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية
Play Audio Pause Audio

ملخص: مع تبني المؤسسات العمليات الافتراضية كطريقة أساسية للقيام بأعمالها على المدى الطويل، يجب أن يتنبه المدراء للتأثير القوي الذي يوقعه التجاهل والازدراء وغيرهما من السلوكات الفظّة على الموظفين وأداء الفرق. بالنسبة للموظفين المنتمين إلى الفئات المهمشة، قد تشير أنماط التجارب التي يمرون فيها بسلوك فظّ إلى أنهم لا ينتمون إلى المؤسسة أو أن وجهات نظرهم غير مرحب بها. يمكن أن يصحح المدراء السلوك الفظّ عن طريق إتاحة الفرص للتواصل الشخصي مع الموظفين ومحاسبتهم كي يلتزموا جميعهم بنفس قواعد الاحترام. يقدم المؤلفون 5 من أفضل النصائح لبناء العلاقات الإيجابية بين أفراد فريقك في العمل الافتراضي.

مع عودة كثير من الشركات إلى قدر ما من العمل الشخصي في المقارّ المكتبية، ستتبنى شركات كثيرة أخرى العمليات الافتراضية في جزء من أعمالها أو كلها. وقد وضعت شركات “جوجل” و”أمازون” و”مايكروسوفت” بالفعل خططاً لإنشاء قوة عاملة هجينة، وفي المجال الأكاديمي نلاحظ فوائد الاجتماعات الافتراضية من خلال تزايد أعداد الحاضرين وسهولة المشاركة. لكن يجب على القادة فهم التبعات الاجتماعية الجيدة والسيئة على حدّ سواء للعمل الافتراضي قبل تبنيه على المدى الطويل.

ومن أهم الأمور التي يجب التركيز عليها هو طريقة جمع الفرق المتنوعة وتحفيز التواصل والتعاون الفعال بين أفرادها في بيئة العمل عبر الإنترنت. ومن خلال بحثنا الذي أجريناه على السلوك الفظّ الانتقائي الذي يعاني منه كلّ من النساء والمنتمين إلى الأقليات العرقية وغيرهم من الموظفين المهمشين والمتمثلة في التجاهل الماكر والمقاطعة والازدراء، تبين أن السلوك الفظّ يضرّ بالأداء ويسبب تراجعاً في قدرة الفريق على أداء مهماته. المساحات الافتراضية معرضة بصورة خاصة لهذا النوع من السلوك الخبيث إذ توفر اجتماعات الفريق عبر الإنترنت وغرف الدردشة وغرف إدارة الفريق فرصة كبيرة لازدياد سلوكات عدم الاحترام. يجب أن يكون المدراء على دراية تامة بطرق ظهور السلوكات الفظّة عبر الإنترنت كي يتمكنوا من خلق مساحات تشمل جميع الأصوات والمساهمات المتنوعة.

الاجتماعات الافتراضية تضخم السلوكات الفظّة

يبين بحثنا حول السلوك الفظّ في مكان العمل أنه في حين يواجه معظمنا سلوكاً فظّاً في مرحلة ما، يعاني الموظفون أصحاب البشرة الملونة وأصحاب الهويات المهمشة منه بدرجة أكبر. إلى جانب أن السلوك الفظّ الافتراضي تحديداً يعدّ سبباً لمخاوف الموظفين أصحاب البشرة الملونة في الولايات المتحدة، ومن الأمثلة عليه مقاطعة الموظف والتحدث في أثناء تحدثه وإرسال تعليقات دنيئة له. في بيئة العمل عبر الإنترنت يصبح السلوك الفظّ أسهل؛ فالبعد الجسدي يمنحنا شعوراً بالانفصال عن الآخرين، كما أن البيئة الافتراضية لا تفرض عقوبات تذكر على السلوك المسيء. تتجاهل المؤسسات هذه التجارب الوقحة غالباً على اعتبارها غير ذات أهمية، والأسوأ هو أن تعتبرها “طريقة سير الأمور في الشركة فحسب”. تتمثل أصعب مشكلة تواجه القوة العاملة المتنوعة في أن هذه التجارب التي تعتبر “تافهة” تؤدي إلى تقديم الطرف المتلقي عملاً رديئاً وتعود بعواقب سلبية على صحته النفسية. وعندما يصبح السلوك الفظّ هماً يومياً يواجهه الموظف المهمش فسيعتبره إشارة إلى أنه لا يحظى بالاحترام ولا يتمتع بالقيمة وبالتالي سيغادر المؤسسة برمتها.

إن السلوك الفظّ مضرّ للغاية بسبب طبيعته الغامضة؛ أي إن نية الشخص الذي يتجاهل الآخر في إيذائه لا تكون واضحة غالباً. على سبيل المثال، تحدثنا إلى موظفة في إحدى مؤسسات الرعاية الصحية وحكت لنا عن رسالة إلكترونية توضح لها تفاصيل رعاية المرضى وانتهت بعبارة “هل فهمت ذلك؟” فاعتبرت هذا السؤال تشكيكاً بذكائها، في حين يمكن أن يعتبره شخص آخر مجرد سؤال توضيحي. تتيح طبيعة السلوك الفظّ الغامضة المجال للتفسيرات، وعندما يكون سبب سوء المعاملة غير واضح فمن المرجح أن ينسبه الموظف لسبب ذاتي (“هل السبب هو شيء فعلته؟”، “هل يعتقدون أنني لا أتمتع بالكفاءة؟”) وذلك سيؤدي بدوره إلى شكه بنفسه وانخفاض تقديره لذاته واجترار الأفكار. وعلى اعتبار السلوك الفظّ شكلاً من أشكال التحيّز، يمكن أن يكون ضرره على الموظف والمؤسسة على حدّ سواء مساوياً لضرر أشكال التمييز العلنية التي يمكن معرفة أسبابها بسهولة أكبر (“هو متحيز ضد النوع الاجتماعي” أو “هي عنصرية”). كما أنه من الصعب ملاحظة أشكال التمييز الخفي ومعالجتها وفقاً للسياسات التنظيمية، ما يحولها إلى عوامل ضغط مزمنة بالنسبة للموظفين المهمشين.

ويمكن للانتقال إلى بيئة العمل الافتراضي تضخيم مخاوف الموظفين الذين يشعرون بالفعل أنهم مستبعدون في العمل، فالرسائل الشخصية الدقيقة التي يتم إرسالها في أثناء الاجتماعات الافتراضية تشير للبعض إلى أن أصواتهم تحظى بالتقدير وأنهم ينتمون إلى المنظومة، في حين أنها تشير للبعض الآخر إلى أنه من الأفضل عدم سماع أصواتهم. وبما أن المواجهات العرضية في ممرات المقرّ المكتبي وغرف الاستراحة والمصاعد أصبحت قليلة أو معدومة، فقد تكون الاجتماعات الافتراضية الصلة الملموسة الوحيدة التي تربطهم بالمؤسسة. كما أن المستهدفين بالسلوك الفظّ لا يحصلون على الدعم الاجتماعي اللازم لمساعدتهم على التعامل معه، ما يزيد انعزالهم على إثر التجربة.

السلوك الفظّ لا يمكن اكتشافه

تبين الأبحاث أن ما بين 1% إلى 6% من الموظفين فقط يبلغون مدراءهم عن تعرضهم للسلوك الفظّ، وهذا منطقي إلى حدّ ما. فالإبلاغ الرسمي عن مقاطعة شخص لك في أثناء الاجتماع قد يبدو رد فعل مبالغ فيه لحادث صغير. لكن بدلاً من اعتبار هذه السلوكات الفظّة تجارب معزولة، يجب أن نحدد أنماط التجاهل والإساءة التي تكشف عن قدرة السلوك الفظّ على تدمير الالتزام والرضا والأداء لدى أفراد الفئات المتنوعة. مثلاً، لا يقتصر الأمر على أن زيداً قاطع حديثك في اجتماع الأمس، فقد فعل الشيء ذاته في الاجتماع الذي قبله، وقبل ذلك أهمل مديره إرسال رسالة إلكترونية مهمة إليك. توصلت دراسات جديدة إلى أن هذه السلوكات العدائية تزعج الموظف وتثير غضبه، ما يؤدي إلى شعوره بأنه عديم القيمة.

كيف سيتعامل الموظفون مع السلوك الفظّ إذا لم يكن بإمكانهم الإبلاغ عنه؟ الجواب الأكثر شيوعاً هو تفادي من يتعامل معهم بهذا الأسلوب. تشير الأبحاث إلى أن مواجهة المسيء وتفاديه لا يؤديان إلى الحدّ من السلوك الفظّ في المستقبل، وبذلك لا يكون لدى المستهدفين بهذا السلوك سوى بضعة خيارات فعالة. في حالات السلوك الفظّ الانتقائي، قد تعني مواجهة المسيء مواجهة ديناميات النفوذ الراسخة واتهام شخص بالتحيز في تعامله. ومجدداً، بسبب طبيعة السلوك الفظّ الدقيقة والغامضة، فليس من المرجح أن يجازف المستهدفون بمواجهة المسيء الذي قد يزعجهم باتهامهم بالحساسية المفرطة وإثارة المشكلات.

ما يمكن أن يفعله المدراء

تقوم مؤسسات كثيرة باستثمارات مالية ضخمة في مبادرات التدريب على التنوع وورش العمل حول التحيز الضمني، على الرغم من فائدة هذه الممارسات في تثقيف الموظفين بشأن الحقائق الجوهرية في سياسات الشركة وقوانينها وعملياتها النفسية، فالأبحاث تشير إلى أنها لا توقع أثراً يذكر في إنشاء البيئة التي تتسم بالشمول الاجتماعي الضرورية لبناء قوة عاملة متنوعة صحية ومنتجة؛ بل يعتمد إنشاء الروابط والحفاظ عليها في بيئة العمل على بعض الجهود المدروسة التي يقوم بها المدراء.

يمكن أن يستعين القادة بالتدخلات الصغيرة، وهي أقوال وأفعال يومية تعاكس التمييز الخفي أو تغيره أو توقفه، بهدف إنشاء سياق لا يسمح بالسلوك الفظّ الانتقائي ويفسح المجال للاعتذار والنمو في حال وقوع مخالفة. إن إجراءات منع السلوك الفظّ وتدخلات معالجته لها أهمية أساسية في بناء الفرق المنتجة التي تتسم بالشمول الاجتماعي والتي تعمل مؤسسات كثيرة على بنائها في أثناء سعيها إلى تنفيذ خطط العمل الهجين عن بُعد. فيما يلي نقدم لك أفضل نصائحنا للقيام بالعمل الافتراضي الذي سينمي العلاقات الإيجابية بين أفراد فريقك.

وضح توقعاتك حول التعامل الذي يتسم بالاحترام

على الرغم من أن القادة يشعرون غالباً أن التعامل مع القواعد الاجتماعية غير ضروري بالنسبة للإنتاجية، فنحن نعلم أن الوقت الذي يقضيه الموظف باجترار أفكاره أو البحث عن الدعم أو الانتقام جراء تعرضه لسلوك فظّ يهدر وقت المؤسسة ومالها. أضف إلى ذلك أن الدكتورة ليليا كورتينا الأستاذة في جامعة “ميشيغان” وزملاءها حددوا تفاصيل تكاليف السلوك الفظّ على البشر وقالوا إنها تتمثل بالأذى النفسي الذي يشمل ضعف الذاكرة وازدياد النشاط القلبي الوعائي واضطراب إفراز الإنسولين، وكل ذلك يؤدي إلى ازدياد الإجازات المرضية للموظف ويفاقم المخاوف المتعلقة بصحته النفسية ويؤثر سلباً في علاقته بعائلته.

تتمثل إحدى طرق توضيح توقعات التعامل المحترم بين أفراد فريقك في إشراكهم جميعاً في إنشاء عقد جماعي يشمل الاحترام كمبدأ جوهري، ومن الأمثلة على ذلك: “لا يتحدث أحد في أثناء حديث شخص آخر في الاجتماعات” أو “سيتم تسجيل المساهمات في غرفة المحادثة الجماعية حرصاً على توجيه التقدير لكل منكم على أفكاره”. كما أن الحدّ من استخدام الهواتف الذكية للعمل على عدة مهمات واعتماد برامج منظمة أكثر للاجتماعات تتضمن فرصاً مدمجة للتواصل والتعاون يعدّان مبدأين مهمين في تعزيز الاحترام بين الموظفين في مكان العمل. بوضع معايير الاحترام وقواعده الواضحة فيما يتعلق بالحوار والخلاف الإيجابيين، سيحظى قادة الفرق وأفرادها بنقطة انطلاق لمعالجة أنماط السلوك ذي المستوى المتدني المتمثل في الازدراء وعدم الاحترام.

ضع قاعدة تنص على إجراء متابعة للمواقف التي تحدث في التفاعلات الشخصية

في كثير من الأحيان يحدثنا الموظفون عن محاولتهم فهم موقف مروا به مؤخراً في اجتماع عبر منصة “زووم”؛ هل تعمّد مقاطعتي؟ لماذا لا ينتبه أحد إلى مشاركاتي؟ يبدو ألا أحد يلاحظ دخولي إلى الاجتماع أو خروجي منه. في مكان العمل الافتراضي، لا يتاح للموظف الوقت الكافي لإخبار زملائه بما مرّ به أو الحصول على الدعم الاجتماعي منهم بعد مواقف غامضة كهذه، وإذا أقرّ أفراد الفريق بأهمية التصرفات الصغيرة في التفاعلات الشخصية بينهم فسينشئون قاعدة تنص على ضرورة متابعة التصرفات التي فسروها على أنها تجاهل.

تفتح الاجتماعات عبر اتصال الفيديو الباب لسوء الفهم، لأن التفاعلات الافتراضية بين الأفراد ليست بنفس درجة الغنى الذي تتمتع به التفاعلات الشخصية على أرض الواقع. مثلاً، عندما عقد فريقنا جلسة لتوليد الأفكار مؤخراً، تاه أحدنا بين الأفكار وأخذ يحدق في الكاميرا على نحو غريب لبرهة طويلة. لو حدث ذلك في جلسة شخصية وجهاً لوجه، لكان من الأسهل فهم هذا التصرف على أنه تفكير وليس تشتت انتباه أو ضجر،

لذلك يجب ألا يكون من المحرج الاستفهام عن التصرفات التي يمكن إساءة فهمها للحدّ من الغموض بالنسبة للآخرين. وإحدى الطرق لبدء هذه العملية هو أن تتحدث صراحة عن عثراتك المحتملة، احرص على متابعتها فوراً بالإقرار بأنك شعرت بشيء غريب أو بأن رسالتك لم تصل كما يجب. وبصفتك قائداً فأنت المثال الذي يحتذي به أفراد فريقك في عدم المسارعة لتجاوز هذه اللحظات، بل التوقف عندها لضمان أن تصل رسالتك على نحو صحيح.

استدعِ الموظفين إلى حوار شخصي

يسبب توبيخ الأفراد نفور البعض وينمي شعوراً بالخوف والسخرية الاجتماعية التي يمكن أن تتخلل الثقافة المؤسسية، لكن إذا كنت ترغب في تصحيح سلوك اعتبر فظّاً، فيمكنك استدعاء الموظف الذي بدرت منه الإساءة لإجراء حوار معه بهدف تغيير سلوكه. تعتمد هذه الطريقة على عمل الأستاذة لوريتا روس التي تدعو إلى معالجة الأخطاء في التفاعلات الشخصية عن طريق فتح الباب للحوار والتفاهم والتعلم، وبمعالجة السلوك المؤذي من خلال حوارات شخصية محترمة تجريها مع الشخص المسيء ستترك المجال مفتوحاً للتعاون. ويجب أن يترافق استدعاء المسيء إلى الحوار مع تقديم الدعم للشخص الذي وقعت عليه الإساءة من باب منع تكرار السلوك الفظّ وإيصال إشارة بأنك لاحظته وعالجته.

عندما تخوض هذه المحادثات تفادى توجيه اللوم للطرف الآخر وإطلاق الأحكام السريعة عليه، بل ركز على أثر سلوكه وتعاون معه للتوصل إلى حلول. يستجيب الإنسان غالباً على نحو أفضل للتشابه والألفة، وبالتركيز على أوجه التشابه في الأحداث التي مررنا بها والتجارب المشتركة يمكننا اتخاذ خطوات لإنشاء روابط وبناء الثقة. إن العثور على نقاط الاتصال هذه له أهمية كبيرة في التعامل مع الاختلافات، إذ يساعد اعتبار زملاء العمل أشخاصاً منفصلين تربطهم روابط مشتركة في التخلص من الصور النمطية الضمنية التي تدعم الأشكال الدقيقة من عدم الاحترام. إذا تم استدعاؤك شخصياً بسبب سلوك فظّ، فاستمع باحترام واعتذر عند اللزوم، فاعتذارك العلني بوصفك قائداً سيوقع أثراً قوياً في ثقافة مكان العمل.

احذر التحيز

من الممكن ألا يدرك الشخص الذي يصدر عنه السلوك الفظّ على نحو متكرر تأثير سلوكه في الآخرين. حاول أن تتفادى التفكير في هؤلاء الموظفين على اعتبارهم “أشخاصاً سيئين”، وحاول أن تقرّ بأن الجميع لا يزالون بحاجة إلى تحسين أنفسهم على الرغم من اعتقادهم بأنهم مواطنون صالحون يتمتعون بالأخلاق الحميدة. ربما ساعد ذلك في تخفيف مستوى مواقفهم الدفاعية، إذ إن الارتباطات السلبية والصور النمطية والافتراضات التي نحملها عن الآخرين وحتى إن كانت ضمنية تؤثر في سلوكاتنا وتنبع من تاريخ طويل تضمّن كثيراً من العنصرية والتحيز الجنسي وكراهية الأجانب. وعلى الرغم من أن معظمنا لا يؤيد أنظمة القمع هذه فمن الصعوبة بمكان تخليص أنفسنا منها تماماً، وفي كثير من الأحيان تكون تصرفاتنا مبنية عليها وتعززها.

كما يمكن أن يفوّت الحلفاء أو المتفرجون سلوك عدم الاحترام حتى إن كانت لديهم نوايا إيجابية. تصف الدكتورة دوللي تشوغ ذلك بقولها: “يسير كلّ منا في رحلته ليصبح شخصاً لا بأس به”. وبفهم التعقيدات الثقافية والاجتماعية والتاريخية المحيطة بتهميش فئات مختلفة يمكننا السير باتجاه التعلّم كي نتمكن من تصحيح عثراتنا وأخطائنا. ويمكننا كقادة أن نشكل نموذجاً يحتذى به عن طريق تصحيح التحيزات الدقيقة التي قد تظهر عبر الإنترنت. على سبيل المثال، توصلت الأبحاث إلى أن مساهمات النساء ذوات البشرة الداكنة لا تعلق بالذاكرة بصورة دقيقة مثل مساهمات نظرائهن، وهي تنسب إلى الآخرين في كثير من الأحيان. تأكد من أن الاجتماعات التي تعقدها مع فريقك عبر الإنترنت تتيح مشاركة الجميع على نحو متساوٍ مع تتبع المساهمات.

لا تتخطّ “المجاملات”

أتعرف المحادثات التي تدور قبل الاجتماعات حول أمور مثل تدريب الكلاب ووصفات الطعام الجديدة والقضايا العائلية؟ لا تتعجل وتتخطاها. يشير البحث الذي أجريناه إلى أن إبداء الاهتمام الشخصي بالموظف يشعره بأنه ناجح ويتمتع بالقوة. بدلاً من اعتبار أن هذا الوقت غير مهم للإنتاجية، أفسح المجال وخصص بعض الوقت (حتى إن كان 5 دقائق فقط!) ليتحدث الموظفون عما يجري في حياتهم. قد يتمثل ذلك في نشاط قصير يسهم فيه الجميع، كالتحدث عن أمر واحد جيد حدث معهم في ذلك اليوم، وستضمن بذلك أن يشعر أصحاب الأصوات غير المسموعة أو الأفراد الجدد بأنهم مرحب بهم ويتيح الفرصة لبناء الروابط الشخصية.

مع تبني المؤسسات العمليات الافتراضية كطريقة أساسية للقيام بأعمالها على المدى الطويل، يجب أن يتنبه المدراء للتأثير القوي الذي يوقعه التجاهل والازدراء وغيرهما من السلوكات الفظّة على الموظفين وأداء الفرق. بالنسبة للموظفين المنتمين إلى الفئات المهمشة، قد تشير أنماط التجارب التي يمرون فيها بسلوك فظّ إلى أنهم لا ينتمون إلى المؤسسة أو أن وجهات نظرهم غير مرحب بها. يمكن أن يصحح المدراء السلوك الفظّ عن طريق إتاحة الفرص للتواصل الشخصي مع الموظفين ومحاسبتهم كي يلتزموا جميعهم بنفس قواعد الاحترام.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية 2024 .