الرئيس التنفيذي لمنظمة يونايتد واي الخيرية يتحدث عن تغيير نموذج عمل عمره قرن

بصفتي قائد منظمة لا تتوخى الربح، يشغل طلب المال من الناس حيزاً كبيراً من نطاق عملي – وهو أمر أحب القيام به. طلب المال ليس بالصعوبة التي تتخيلونها. إن القادة الأكثر قدرة على إحداث تأثير ممن صادفتهم في أي بيئة سواء في مجال الأعمال التجارية أو الحكومية أو المجال الخيري، يعملون بدافع من وجود مغزى لعملهم ويشعرون بأن لديهم مهمة يؤدونها وبأن ما يفعلونه يجعل العالم مكاناً أفضل للعيش. إذا طرقتم باب المانحين من هذا المنطلق، فستخوضون معهم نقاشاً حقيقياً حول مهمة منظمتكم وغايتها ثم تطلبون منهم الانضمام إليكم. عليكم ببساطة أن تلفظوا الرقم ولا تقلقوا بشأن عدد الأصفار الموجودة في نهايته.

قائد منظمة لا تتوخى الربح، يشغل طلب المال من الناس حيزاً كبيراً من نطاق عملي – وهو أمر أحب القيام به. طلب المال ليس بالصعوبة التي تتخيلونها. إن القادة الأكثر قدرة على إحداث تأثير ممن صادفتهم في أي بيئة سواء في مجال الأعمال التجارية أو الحكومية أو المجال الخيري، يعملون بدافع من وجود مغزى لعملهم ويشعرون بأن لديهم مهمة يؤدونها وبأن ما يفعلونه يجعل العالم مكاناً أفضل للعيش. إذا طرقتم باب المانحين من هذا المنطلق، فستخوضون معهم نقاشاً حقيقياً حول مهمة منظمتكم وغايتها ثم تطلبون منهم الانضمام إليكم. عليكم ببساطة أن تلفظوا الرقم ولا تقلقوا بشأن عدد الأصفار الموجودة في نهايته. إن أكبر مبلغ طلبته من شخص هو 250 مليون دولار. لقد قال هذا الشخص بالتحديد لا، لكنني واثق من أنه خصّنا بحصة كريمة في وصيته.

إن المُلفت في طلبات التبرع الكبيرة هذه هي أنه على امتداد معظم تاريخها، لم يكن لدى يونايتد واي علاقة مباشرة مع المتبرعين لها. في الواقع، وفي معظم الحالات لم نكن نعرف حتى أسماءهم.

ترجع جذور منظمتنا إلى ثمانينيات القرن التاسع عشر في كولورادو. كانت حركة التصنيع جارية والناس ينتقلون من المناطق الريفية إلى المدينة. في المدن الصغيرة، هناك شعور بالتكافل المجتمعي الذي يخلق شبكة من الأمان الاقتصادي – الناس يعرفون بعضهم البعض ويساعدون المحتاجين من بينهم. أما في المناطق الحضرية فيتراجع هذا الحس المجتمعي، لذا ومع انتقالهم إلى المدن فقد الناس شبكة الأمان تلك. أراد قادة الأعمال التجارية المحليون أن يفعلوا شيئاً حيال الأمر للمساعدة، وهكذا أنشأوا طريقة لجمع تبرعات الموظفين التي وُزعت على الجمعيات الخيرية المحلية. وفي خمسينات القرن العشرين، تفاوضت نقابة اتحاد عمال السيارات على خطة سمحت للموظفين في كبرى شركات صناعة السيارات التبرع بالمال مباشرة من أجورهم، وخلال العقود القليلة التالية جاءت معظم تبرعاتنا من خصومات الرواتب. في ذلك الوقت، كانت الكيانات المحلية لجمع التبرعات تُعرف بأسماء مختلفة فكان من بينها "حملة الرحمة" و"صندوق الاتحاد" و"الصندوق الاجتماعي". وفي عام 1970، ولتحسين تنظيم هذه الجهود وتوحيدها تحت اسم معروف أصبحنا معروفين باسم "يونايتد واي".

إنشاء علاقة مباشرة

انضممتُ إلى يونايتد واي في عام 1981 مباشرة بعد إنهاء دراستي الجامعية كمتدرب إداري في مكتب وينستون سالم بولاية نورث كارولاينا. في ذلك الوقت، كانت تصل تبرعات الشركات في مظروف كبير يحتوي على بعض النقود والشيكات الشخصية وورقة ملخصة تفيد بأنه، على سبيل المثال، وافق 1,200 موظف على استقطاعات من رواتبهم والتي من شأنها أن تبلغ عدة دولارات كل أسبوعين. لم تخبرنا الشركات بأسماء المتبرعين الأفراد لأنها كانت مهتمة بالحفاظ على الخصوصية.

على مدار السنوات القليلة الماضية، عملنا على تغيير هذا النموذج – للتحول من نموذج جمع التبرعات من خلال العلاقة بيننا كمنظمة مع الشركات بشكل أساسي (وهو نموذج نتواصل فيه معظم الوقت مع أصحاب العمل) إلى نموذج التعامل من الشركات إلى الشركات والأفراد (B2B2C model) الذي يوصلنا بالشركات والموظفين وننشئ من خلاله علاقة مباشرة أكثر مع المانحين الأفراد. لا تزال التبرعات المقتطعة من الرواتب تلعب دوراً مهماً، لكننا نتجه إلى منصة للمشاركة تعتمد على التكنولوجيا. يزيد هذا النموذج الجديد من تفاعلاتنا مع المتبرعين ويسمح لهم بالمشاركة على نحو أوثق في مهمتنا.

يجري العمل على إحداث هذا التحول منذ أوائل تسعينات القرن الماضي. لقد عانت يونايتد واي من فضيحة تورط فيها الرئيس التنفيذي الذي شغل منصبه لفترة طويلة والذي أدين في عام 1995 بالاحتيال والتآمر وحكم عليه بالسجن في معتقل فدرالي. بُذل جهد كبير خلال قسم كبير من سنوات ذاك العقد من أجل تجاوز تلك الفضيحة من خلال تجديد حوكمتنا وعملياتنا وكتابة مدونة سلوك جديدة وتعزيز إدارة علامتنا واسمنا. خلال تلك العملية بدأت صورة المانح النموذجي تتغير لدينا وبدأنا في البحث عن أفراد يمكنهم تقديم هبات أكبر. تميزت التسعينات بأنها فترة شكلت فيها استقطاعات الرواتب أكبر مصدر لأموالنا.

ومنذ ذلك الحين أصبح المانحون الأفراد يشكلون جزءاً أكبر من مجمل المانحين. واليوم تبرع كل واحد من أكثر من 25,000 شخص بما يزيد عن 10,000 دولار لمنظمة يونايتد واي، ومنح أكثر من 600 منهم مليون دولار و35 منهم 10 ملايين دولار أو أكثر.

وحتى مع تزايد أهمية التبرعات المباشرة من الأفراد، سعينا إلى توثيق العلاقة مع الجهات المانحة من بين شركائنا من أرباب العمل. وفي منتصف التسعينيات، كنت رئيس قسم التبرعات والتسويق لفرعنا في أتلانتا. قررنا إرسال استمارات لاستطلاع الآراء لدى أكبر شركاتنا – كوكا كولا وهوم ديبو (Home Depot) وجورجيا باسيفيك (Georgia-Pacific)- لمساعدتنا على تحسين فهمنا لرغبات واهتمامات الموظفين الذين كانوا يتبرعون من خلال خصم الرواتب. ومن بين العديد من الأسئلة التي طرحناها "ما هي برأيك أهم القضايا الاجتماعية في أتلانتا؟" تلقينا 186,000 إجابة. صنَّفنا الردود وأعدنا إرسالها للجميع. لقد كان تفاعلًا بسيطًا وكنا ما زلنا لا نمتلك معلومات شخصية عن المتبرعين، ولكن ارتفع كل مقياس قسناه مثل العطاء والتطوع والرأي العام. كان واضحا جدا أنه لكي نحقق مزيداً من النجاح، علينا إيجاد طرق لتعميق مشاركة الناس. إنهم لا يرغبون بمجرد التبرع بمبلغ مالي، بل يريدون المساعدة في الاستراتيجية ويريدون أن يكونوا مناصرين ويريدون معرفة ما يحدث بأموالهم.

التحول إلى الرقمي

أصبحتُ الرئيس التنفيذي لمنظمة يونايتد واي أميركا في عام 2002 وبعد بضع سنوات قدت اندماجنا مع يونايتد واي الدولية (United Way International). بحلول ذلك الوقت، حولنا يونايتد واي من اتحاد مؤسسات خيرية محلية إلى نموذج امتياز. تجلب المنظمات المحلية الحاصلة على امتياز يونايتد واي التبرعات وتتلقى المنظمة العالمية نسبة من الإيرادات. نحن نروِّج وننشر علامة واسم المنظمة ونوفر البنية التحتية ونوجه الاستراتيجية. وخلال العقد الماضي، كان التحول الرقمي جزءاً رئيسياً من تلك الاستراتيجية.

لقد حدثت لحظة مهمة في تطور استراتيجيتنا الرقمية قبل حوالي ست سنوات. كنت في المنتدى الاقتصادي العالمي في دافوس ضمن لجنة إدارة جلسة مع مارك بينيوف الرئيس التنفيذي لشركة "سيلزفورس"(Salesforce). كنا نناقش كيف يمكن للمنظمات أن تشرك العملاء وأصحاب المصلحة الآخرين بشكل أعمق، فروى قصة عن ستاربكس علقت في ذهني. في عام 2008 عاد هوارد شولتز إلى ستاربكس في منصب الرئيس التنفيذي الذي غادره قبل ثماني سنوات. كانت الشركة قد فقدت قدرتها على التواصل مع المستهلكين وكان شولتز مصمما على إصلاح الأمر. أول ما فعله هو إنشاء تطبيق يسأل العملاء كيف يمكن برأيهم تحسين المقاهي. جمعت الشركة أعلى 10 إجابات وطرحتها على المستهلكين للتصويت. ثم نفذت أهم خمسة إصلاحات. أشركت العملية المستهلكين في عملية التحول وساعدت من جديد على تحقيق نمو في الإيرادات. عززت هذه الحكاية لدي فكرة أنه إذا كنت تريد مشاركة الناس فلا يمكنك ذلك بمجرد أن تطلب منهم التبرع بالمال – عليك أن تشركهم فعلاً. والتكنولوجيا الرقمية هي الطريقة الأمثل للقيام بذلك على نطاق واسع.

بحلول عام 2015، أنشأنا مجموعة تشغيل للخدمات الرقمية داخل مؤسستنا. لقد عملنا مع 11 من جمعيات يونايتد واي المحلية وأنشأنا موقعاً إلكترونياً يمكن من خلاله للمتبرعين إنشاء ملفات تعريف تفاعلية مرِحة على الإنترنت. سمح لنا ذلك بتوفير محتوى نعتقد أنه سيثير اهتمامهم مثل المقالات ذات الصلة أو الأنشطة التطوعية والفرص. تمكنا من إنشاء قاعدة بيانات خاصة بالمتبرعين لأكثر من مليون شخص مثلت تبرعاتهم معا أكثر من نصف مليار دولار.

ثم بدأنا بقياس السلوكيات. لقد وجدنا أن المتبرعين الذين شاركوا معنا عبر الإنترنت – تماماً مثل أولئك الذين ملأوا الاستمارات الورقية في المسح الذي أجري قبل 20 عاماً – قدموا المزيد من العطاء واستمروا في ذلك سنة بعد أخرى. وزادت المنظمات المحلية التي انضمت إلى الجهد الرقمي من متوسط ​​العطاء السنوي لكل متبرع بنسبة 6.5 في المئة. اكتسبنا أكثر من 70,000 عميل جديد. كما أدى التحول إلى التفاعلات عبر الإنترنت إلى خفض التكاليف: فقد شهدت مشاركة فروع يونايتد واي المحلية انخفاض تكاليف التسويق بأكثر من مليون دولار.

الشراكة مع سيلزفورس

في عام 2017 التقيت مجدداً مع مارك بينيوف في دافوس وتحدثنا عن الإمكانات التي توفرها الأدوات الرقمية لمساعدة منظمات مثل يونايتد واي على إشراك المانحين والتواصل معهم. عالجت سيلزفورس هذه الحاجة بفضل خبرتها في برمجيات إدارة العلاقات مع العملاء التي تجمع المعلومات حول العلاقات الفردية لجعل التفاعلات بين الأشخاص أسهل. وقال مارك إن شركته تعمل بالفعل على تطبيق من شأنه أن يفعل الكثير مما كنا نأمل القيام به. تخيلنا ذلك في الأصل على أنه علاقة مع بائع حيث تدفع يونايتد واي إلى سيلزفورس لقاء جهودها ولكننا سرعان ما اتفقنا على على أن العلاقة يجب أن تكون علاقة شراكة على أن نعمل مع الشركة لإنشاء منصة يمكن أن تستخدمها مختلف الجمعيات غير الربحية. لا تريد يونايتد واي الدخول في قطاع التكنولوجيا، لذلك كنا بحاجة إلى شريك.

كانت سيلزفورس خياراً مثالياً لأن برنامجها معروف في الأصل ويستخدمه العديد من شركائنا في قطاع الأعمال. وبحلول نهاية عام 2017 وقعنا عقوداً مع عدة شركات لتصميم النسخة التجريبية من النظام من بينها أنهايزر- بوش (Anheuser-Busch).

يعمل النظام على هذا الشكل: عندما تقوم بتسجيل الدخول، سترى الصفحة الرئيسية الفردية الخاصة بك مع ملف تعريف خاص بك وصورة. تتبع الصفحة جميع الهبات التي قدمتها والساعات التي خصصتها في سبيل قضايا محددة على سبيل التطوع. وتعرض الصفحة محتوى من اختيارك أو من اختيار يونايتد واي أو شركتك. تستخدم المنصة وظائف برنامج أينشتاين للذكاء الاصطناعي الخاص بشركة سيلزفورس وهكذا كلما استخدمته أكثر ازداد ذكاءً. وإذا أوحى سلوكك داخل المنصة على أنك مهتم بشكل خاص بالتوعية بسرطان الثدي أو التعليم في مرحلة الطفولة المبكرة أو السكن لأصحاب الدخل المتدني، فستبدأ المنصة بالتأشير على محتوى أخبار تتعلق بالسياسات والبرامج أو فرص للتطوع على صلة بتلك القضية. تتمثل إحدى مزايا العمل مع شركة مثل سيلزفورس في أن لديها الموارد اللازمة لتحديث المنصة كل ثلاثة أشهر وهذا يجعل وظيفتها البرمجية في تحسن مستمر. وعلى الرغم من أن الناس ينشئون ملفاتهم الأصلية في مكان العمل فإنهم يحتفظون بالبيانات نفسها إذا قاموا بتغيير جهة العمل أو قرروا العمل كمستقلين. هذا أمر مهم في اقتصاد يقوم الناس فيه بتغيير وظائفهم بوتيرة أكبر.

ينطوي نهجنا الجديد على بعض المخاطر أحدها أنه يسمح للمانحين بتخصيص أموالهم لقضايا معينة. على امتداد معظم سنوات وجودها، كانت يونايتد واي تتلقى التبرعات ثم توزعها على الجمعيات الخيرية وفق ما يرتئيه المسؤولون في المجتمعات التي تنشط فيها. وعلى الرغم من أن هذا النظام يتيح لنا جمع المزيد من الأموال إلا أن قدرتنا على التحكم في كيفية إنفاقها قد تراجعت. لكن خطر أن ينتقل المانحون إلى تمويل قضايا ما بصورة مباشرة كان قائماً على الدوام. ومنذ أن أصبحتُ رئيساً تنفيذيا للمنظمة، قلتُ إن مهمتنا ليست في جمع الأموال وإنما في إحداث تغيير اجتماعي. لتحقيق ذلك، نحتاج إلى إنشاء محتوى وتثقيف الناس حول السياسات التي نهدف إليها – وتُظهر المعطيات أننا نحقق نجاحاً. وعلى مدى العقد الماضي، شملت القضايا المحورية لدينا الصحة والتعليم والاستقرار المالي لكل شخص في كل مجتمع، وهناك الكثير من الأدلة على أن عملنا قد أحدث فرقًا.

وهناك خطر آخر يتمثل في الجمود في منظمة عمرها 130 عاماً. نحتاج إلى إظهار نجاح سريع في تبني مزيد من جمعيات يونايتد واي المحلية المنصة الرقمية. ونتوقع أنه كلما انضمت جمعية جديدة إلى النظام وحققت نجاحاً من خلال استخدامه، فسينضم المزيد إليه. هذه إحدى فوائد نظام الامتياز: عندما تنجح تجربة أحد الأعضاء، يقتدي الآخرون به. أما الجانب السلبي في نظام الامتياز عندما تحاول الدفع باتجاه إحداث تحولات فهو أن هذه التحولات غالباً ما تفشل لأن الجمعيات تتخلى عنها قبل الأوان. ولذلك يجب العمل بتأنٍ لبناء الزخم والحفاظ عليه متقداً.

مقارنة نهجنا المعياري

لقد واصلنا العمل على النسخة التجريبية للبرنامج عام 2018 ونسجل نتائج جيدة جداً. وبشكل عام، عندما يتوقف الناس عن التبرع ليونايتد واي، فذلك لا يكون ناجماً عن قرار اتخذوه بهذا المعنى وإنما لأنهم غيروا الشركة التي يعملون فيها أو فقدنا الاتصال بهم وتوقفنا عن طلب التبرعات منهم. تقلل الاستراتيجية الرقمية مثل هذه الحالات وتخفّض معدلات التقلّب وتساعدنا في استعادة هؤلاء المتبرعين.

نتفاءل بشكل خاص عندما نقارن نهجنا بنهج منظمات خيرية أخرى ومنها على سبيل المثال غرين بيس وجمعية المتقاعدين الأميركيين (AARP). قبل سنوات غير بعيدة، اشتُهرت غرين بيس من خلال الاحتجاج خلال فعاليات تنظمها منظمة التجارة العالمية. لقد انتقلت إلى نموذج مناصرة قضاياها عبر التوجه "مباشرة إلى المستهلك" وتكوين بيئة للمناصرة تساعد الأفراد على إيجاد طرق لإسماع أصواتهم. لقد اعتمدنا بعضاً من أسلوب التفكير هذا. كما أننا معجبون بكيفية تحويل جمعية المتقاعدين الأميركية نموذج عملها وإقامة علاقات تجارية تخلق قيمة حقيقية لأعضائها. يساعدها هذا في الحصول على الإيرادات التي تحتاجها لممارسة التأثير على قضايا السياسات المهمة لأعضائها. انتقلت جمعية المتقاعدين الأميركية من عقلية الخدمة الصرفة – ما الذي يمكن أن نفعله لأعضائنا – إلى نموذج مبني على الشراكات التجارية.

يشهد الاقتصاد العالمي تغيُّراً. لقد ازداد اليوم عدد الذين يعيشون خارج البلد الذي ولدوا فيه إلى مستوى غير مسبوق، والهجرة في ازدياد. فالأميركيون المولودون في السنوات التي تلت الحرب العالمية الثانية والذين كان لهم دور كبير في ترويج وترسيخ اسم وسمعة يونايتد واي يتقاعدون وجيل الألفية الذي يحل محلهم تربط أفراده علاقات مختلفة مع أصحاب العمل. وفي الوقت نفسه، تعمل التكنولوجيا الرقمية على تفكيك نماذج الأعمال التقليدية.

وفيما نشهد حدوث ذلك، فإننا نحتاج إلى طرق جديدة لجمع الناس وبناء مجتمع متكافل. هذه ليست بالمهمة العسيرة، إنها نسخة تنتمي إلى القرن الواحد والعشرين لما فعلتُه من خلال الاستمارات الورقية قبل فترة طويلة. اسألوا الناس عما يهمهم، تواصلوا معهم، شاركوهم المعلومات التي تحظى باهتمام لديهم. ثم اطلبوا منهم أن يتبرعوا، وهناك فرصة كبيرة لأن يفعلوا.