البحث عن الرئيس التنفيذي المناسب

قد لا يوجد المرشحون الواعدون في شركتك حيثما تتوقع.

أفضل خطوة لشغل منصب مرموق هو التغيير. ولكن لا تزال الغالبية العظمى من الرؤساء التنفيذيين الجدد تأتي من الداخل: على سبيل المثال، في عام 2020 أتى 77% من الرؤساء التنفيذيين الجدد لشركات مدرجة في مؤشر "ستاندرد آند بورز 500" (S&P 500) من ترقيات داخلية. وفي حين أنه قبل 20 عاماً كان الرؤساء التنفيذيون للعمليات هم المرشحون الأكثر تفضيلاً، وكانوا يمثلون 76% من هذه التعيينات، إلا أنهم فقدوا قدراً كبيراً من مكانتهم ويبدو أن مجموعة أخرى من الطامحين ستتفوق عليهم قريباً، وهم رؤساء الأقسام. ولكن وفقاً لدراسة جديدة، من غير المرجح أن تحقق أي من المجموعتين نتائج باهرة. يتمتع "الرؤساء التنفيذيون الوثابون"، وهم القادة المعيّنون في مستوى واحد أدنى من مستوى المناصب التنفيذية العليا أو رؤساء الأقسام، ولديهم مسميات وظيفية مثل نائب رئيس أول ومدير عام، بأفضل الفرص لتوجيه شركاتهم لتصبح من أفضل الشركات أداءً.

تركيز جديد على التعقيد والفرص

كجزء من دراسة كبيرة ومتواصلة للمسؤولين التنفيذيين، حلل باحثون من شركة "سبنسر ستيوارت" (Spencer Stuart) لاستشارات الوظائف التنفيذية والقيادة كل تعاقب وظيفي للرؤساء التنفيذيين في الشركات المدرجة في مؤشر "ستاندرد آند بورز 500" منذ عام 2000. قال الباحثون إن الأعداد المتضائلة للرؤساء التنفيذيين للعمليات الذين تم اختيارهم لهذا المنصب الرفيع تعكس الأولويات الاستراتيجية المتغيرة. يقول كلوديوس هيلدبراند، رئيس قسم البيانات والتحليلات المحوسبة المتعلقة بالرؤساء التنفيذيين، وأحد معدّي هذه الدراسة في شركة "سبنسر ستيوارت": "شاع دور رئيس العمليات في التسعينيات نتيجة للتوجهات الإدارية ذات الصلة بالجودة، مثل طريقة "كايزن" (Kaizen) وإدارة الجودة الشاملة ومنهجية "6 سيغما" (Six Sigma) وما إلى ذلك، عندما كان تركيز القادة منصباً على العمليات". لكن في السنوات الأخيرة أصبحت الشركات مُسطحة بشكل أكبر وانتقلت الصلاحيات من الوظائف إلى وحدات الأعمال. علاوة على ذلك، أصبحت مجالس الإدارة تعطي الأولوية لمَن لديه الخبرة في إعداد تقارير بيانات الأرباح والخسائر بشكل كامل. يقول هيلدبراند: "تجمع المناصب القيادية في مختلف الأقسام بين مزايا إدارة التعقيدات والخبرة في اكتشاف الفرص وتوجهات السوق".

في عام 2020، وهو آخر عام كامل توفرت فيه هذه البيانات، شكَّل الرؤساء التنفيذيون للعمليات 38% من الرؤساء التنفيذيين الجدد في الشركات المدرجة في مؤشر "ستاندرد آند بورز 500". وكانت نسبة رؤساء الأقسام أقل منهم بنقطتين مئويتين فقط: 36%. وجاء الرؤساء التنفيذيون للشؤون المالية في المرتبة التالية بنسبة 9%، وهم يروقون لمجالس الإدارة التي ترغب في ضمان الاستمرارية، لأنهم غالباً ما يكونون بمثابة اليد اليمنى للرئيس التنفيذي. ويمثل "المرشحون الوثابون"، وهم المجموعة الأخيرة ذات التمثيل الكبير في الدراسة، ما يقرب من 5% من الرؤساء التنفيذيين الجدد.

بعد تحديد المكان الذي جاء منه خلفاء الرؤساء التنفيذيين، فحصت الدراسة أداء الشركات بعد توليهم دور الرئيس التنفيذي. صنف الباحثون المسؤولين التنفيذيين إلى أربعة أرباع مقسمة بناءً على إجمالي عائدات المساهمين المعدّلة حسب السوق لشركاتهم. مثّل الوثابون، وهم الخيار الأقل شيوعاً، النسبة الأكبر من الرؤساء التنفيذيين في الربع الأعلى من حيث الأداء: 41%. وجاء رؤساء الأقسام السابقون (27%) والرؤساء التنفيذيون للعمليات (25%) في المرتبة التالية، بينما بلغت نسبة الرؤساء التنفيذيين للشؤون المالية في الربع الأعلى 8% فقط. وكان احتمال أن ينتهي الأمر بالوثابين في الربع السفلي أقل من احتمال حدوث الأمر نفسه للرؤساء التنفيذيين للشؤون المالية، الذين كانوا ظاهرياً الاختيار الأكثر أماناً، على الرغم من افتقار الوثابين إلى الخبرة التي يتمتع بها أصحاب المناصب التنفيذية العليا. كانت الأنماط متسقة بعد التحكم في الفروق بين القطاعات وكذلك الخصائص التنظيمية والسوقية والأداء فيما قبل "كوفيد".

على الرغم من أن الباحثين لم يحللوا من الناحية الكَمية أسباب الأداء المتميز للوثابين، فإن لديهم بعض النظريات المبنية على مقابلات المتابعة وخبراتهم الاستشارية. وهم يؤكدون أنه عند تقييم المرشحين، حتى على مستوى منصب الرئيس التنفيذي، غالباً ما يكون من الأفضل تقدير المهارات والقدرات على الخبرة. يقول روبرت ستارك، الرئيس المشارك للخدمات الاستشارية المتعلقة بالتعاقب الوظيفي للرؤساء التنفيذيين بشركة "سبنسر ستيوارت" وأحد معدّي الدراسة: "عندما يختار أعضاء مجلس الإدارة أحد الوثابين، فإنهم بذلك يختارون أصحاب الإمكانية لأنهم يراهنون على أن المرشح الذي لديه القدرة على أن يفعل أكثر بكثير مما أظهره بالفعل. فالأمر يتعلق بنوع اللعبة التي يريد أن يلعبها مجلس الإدارة: هل يلعب من أجل الفوز أم يلعب لكي لا يخسر؟".

هذا لا يعني أن مجالس الإدارة يجب أن ترفع من شأن الوثابين فقط. إذ يؤكد ستارك أننا "يمكننا أن نشيد بالرؤساء التنفيذيين الناجحين للغاية القادمين من كل دور وظيفي. فكل خليفة للرئيس التنفيذي مختلف عن الآخر". وبدلاً من ذلك، تشير نتائج الدراسة إلى أنه ينبغي لمجالس الإدارة بناء علاقات أعمق داخل مؤسساتهم، وهو أمر لا يقوم به إلا القليل عادة. في الواقع، أظهرت دراسة أجرتها "مؤسسة كونفرنس بورد العالمية" (The Conference Board) عام 2014 و"معهد تنمية المهارات التنفيذية" (Institute of Executive Development) و"مركز روك لحوكمة الشركات" (Rock Center for Corporate Governance) التابع لجامعة ستانفورد، أن معظم أعضاء مجلس الإدارة يفتقرون إلى المعرفة التفصيلية بمهارات المسؤولين التنفيذيين وقدراتهم وأدائهم حتى في المستوى الأقل من الرئيس التنفيذي مباشرة. وأفاد نحو النصف فقط من أعضاء مجالس الإدارة الذين شملهم الاستطلاع بأنهم يفهمون نقاط القوة والضعف لدى هؤلاء المسؤولين التنفيذيين بشكل جيد أو جيد للغاية. ونادراً، أي في 7% فقط من الشركات المشاركة في الاستطلاع، ما كان يتم تكليف أحد أعضاء مجلس الإدارة رسمياً بالتعاون معهم. فالمواهب في المستويات الأدنى في المؤسسات تحظى بقدر أقل من الاهتمام. يقول هيلدبراند: "يحتاج أعضاء مجالس الإدارة إلى المشاركة بفعالية في عملية تطوير المواهب في مؤسساتهم. فهم بحاجة إلى معرفة المرشحين المستبعدين بقدر حاجتهم إلى معرفة المرشحين المحتملين، والنظر إلى الرؤساء التنفيذيين المحتملين من منظور أوسع".

يعتقد الباحثون أن اتباع نهج أكثر شمولاً إزاء البحث عن الخلفاء يمكن أن يفيد الشركات بطريقة أخرى، وذلك من خلال تعزيز الجهود الرامية إلى تحقيق التنوع والمساواة والشمول. كان تمثيل الأقليات والنساء تمثيلاً منقوصاً بشكل سيء في جميع الأدوار الأربعة الرئيسية الموصلة إلى منصب الرئيس التنفيذي، ولكن كان وجودهم أكثر شيوعاً على مستوى الوثابين.

الانتقال إلى المستوى التالي

أخيراً، يأمل الباحثون في أن يساعد عملهم المسؤولين التنفيذيين في تطوير القدرات والخبرات اللازمة لهذه الوظيفة المرموقة. بعد إجراء تحليل تجميعي لـ 100 من الطامحين إلى منصب الرئيس التنفيذي، حددت الدراسة فرص التطوير للقادة في كل من الأدوار الموصلة إلى منصب الرئيس التنفيذي كالتالي: يمكن للرؤساء التنفيذيين للعمليات أن يهيئوا أنفسهم بشكل أفضل لتحقيق النجاح من خلال تكوين مجموعة أنصار في جميع أقسام المؤسسة وأن يكونوا حاضرين ومتاحين بشكل أكبر أمام قوة العمل الأوسع نطاقاً، وينبغي لرؤساء الأقسام توسيع نطاق رؤيتهم وفهمهم للأعمال على مستوى المؤسسة من خلال، مثلاً، التطوع للعمل في مشاريع على مستوى المؤسسة. وعلى الأرجح سيستفيد الرؤساء التنفيذيون للشؤون المالية من اكتساب خبرة تشغيلية خارج مجال الماليات، بينما ينبغي لهؤلاء الذين يشغلون مناصب "الوثابين" أن يسعوا إلى التعرف على المحللين والمستثمرين وأعضاء مجلس الإدارة وأصحاب المصلحة الخارجيين الآخرين.

من الناحية المثالية، ستوفر عملية تطوير المواهب في الشركات مثل هذه الفرص، كما تقول شُنيد تشارلزورث المستشارة في شركة "سبنسر ستيوارت" وهي من معدّي الدراسة. وتضيف: "في الواقع، قد يكون الطامحون إلى منصب الرئيس التنفيذي بحاجة إلى السعي إليه في مكان آخر، من خلال القيام بتنقلات أفقية داخل الشركة أو حتى خارجها إذا شعروا أنهم محصورون في دورهم الحالي". وفي الوقت الحالي، من المرجح أن يؤدي ترؤُّس أحد أقسام الشركة إلى وضع مرشح في موقع متميز يؤهله ليصبح رئيساً تنفيذياً.

حول البحث: "آخر خطوة للوصول إلى القمة: الرؤساء التنفيذيون المستقبليون الذين يتغلبون على الصعاب"، كلوديوس هيلدبراند (Claudius A. Hildebrand) وروبرت ستارك (Robert J. Stark) وشُنيد تشارلزورث (Seonaid Charlesworth)، (تقرير رسمي).

على المستوى العملي

ما الذي تنصح مجلس الإدارة بالبحث عنه عندما يحين وقت اختيار الرئيس التنفيذي التالي؟

لوسيان الزياري هو الرئيس التنفيذي للموارد البشرية في شركة "برودينشال فايننشال" (Prudential Financial). وشارك عن كثب في عمليات اختيار الرؤساء التنفيذيين في 3 شركات عالمية، بما في ذلك تعيين تشارلز لوري عام 2018 في شركة "برودينشال". تحدث الزياري مؤخراً مع هارفارد بزنس ريفيو حول عملية التعاقب الوظيفي، وفيما يلي مقتطفات محررة من هذا الحوار.

تُظهر بحوث شركة "سبنسر ستيوارت" (Spencer Stuart) أن الرؤساء التنفيذيين "الوثابين"، أي الأشخاص الذين تمت ترقيتهم من مستوى واحد أدنى من مستوى المناصب التنفيذية العليا، تفوقوا في الأداء، ولكنهم يشكلون أقلية في التعيينات لمنصب الرئيس التنفيذي. فهل يجب تعيين المزيد منهم في هذا الدور؟ سأكون حذراً تجاه هذا الاستنتاج؛ فالعديد من مجالس الإدارة لا تنظر إلى الوثابين على أنهم مرشحون من الأساس، لذلك يجب أن يكون هؤلاء المرشحون استثنائيين حقاً لكي يكونوا جزءاً من العملية. وقد يؤدي التحيز في الاختيار إلى التأثير سلباً على معدل النجاح عند المقارنة بالأدوار الأخرى التي تشكل نقطة الانطلاق. لكن البيانات تمثل تذكيراً جيداً لمجالس الإدارة بأن تتجنب المجازفة في اختيارها للرؤساء التنفيذيين. من السهل للغاية البحث عن أسباب لاستبعاد أحد المرشحين، مثل الافتقار إلى الخبرة، بدلاً من التركيز على نقاط القوة الكبيرة التي قد تجعل شخصاً ما خياراً أفضل على نحو مختلف. فمن السهل اتخاذ موقف دفاعي ونسيان أمر الهجوم عند اتخاذ مثل هذا القرار المحفوف بالمخاطر.

عادة ما يتفوق رؤساء الأقسام على رؤساء العمليات بوصفهم الخيار الأكثر شيوعاً لمنصب الرئيس التنفيذي، فما السبب في ذلك؟ لفترة من الوقت كانت المهام التنفيذية تمثل أولوية بالنسبة إلى الرؤساء التنفيذيين، ولكن في السنوات الأخيرة تم التأكيد مجدداً على الحاجة إلى القيادة الاستراتيجية. ومع الاضطرابات الناجمة عن الأزمة المالية والجائحة التي نشهدها في الوقت الحالي، يتعين على الرؤساء التنفيذيين طرح أسئلة وجودية حول شركاتهم وكيف يمكنهم البقاء والازدهار في بيئة متغيرة. والأشخاص الذين يرتقون في المناصب بوصفهم مشغلي أعمال، مثل الرؤساء التنفيذيين للعمليات، لا يمتلكون عادة كل هذه القدرات.

ما هي السيرة الذاتية لتشارلز لوري قبل أن يصبح الرئيس التنفيذي؟ كانت مواصفات تشارلز متطابقة مع مواصفات الرئيس التنفيذي. فقد كان يدير الأعمال الدولية لشركة "برودينشال" وقبل ذلك الأعمال المحلية والأعمال المتعلقة بإدارة الأصول. وكان مسؤولاً أمام رئيس مجلس الإدارة مباشرة.

رؤساء الأقسام هم في الحقيقة نسخ مصغرة من الرئيس التنفيذي للشركة؛ ليس لديهم بعض الالتزامات الخارجية التي تقع على عاتق الرئيس التنفيذي للشركة، لكنهم يواجهون جميع التحديات الاستراتيجية المتعلقة بإدارة شركة كبيرة ومعقدة. كما أنهم يديرون الأعمال المتعلقة بالتنفيذ والثقافة والمواهب. وهذا يُعد اختباراً جيداً للغاية للقدرات التي ترغب في توافرها في الرئيس التنفيذي للشركة.

هل ستستند إلى نتائج البحوث في عملية البحث عن الرئيس التنفيذي القادم التي ستشارك فيها؟ إنها مفيدة بالتأكيد، ولكن بالطبع هناك العديد من العوامل الأخرى المهمة، إضافة إلى الدور الحالي لكل مرشح. وفي الوقت الذي يصل فيه المسؤولون التنفيذيون إلى المرحلة الأخيرة قبل أن يصبحوا رؤساء تنفيذيين، يكونون نتاج سنوات من التطوير الذي قامت به الشركة إلى جانب نموهم الذاتي ونضجهم.

ما الذي تنصح مجلس الإدارة بالبحث عنه عندما يحين وقت اختيار الرئيس التنفيذي التالي؟ يعتمد ذلك على الدور والظروف. ولكن ما له أهمية قصوى بالنسبة إليّ الآن هو الصورة العامة القوية للرؤساء التنفيذيين. فهم بحاجة إلى أن يكونوا صوت الشركة؛ إذ يتعين عليهم التعليق علناً على القضايا الاجتماعية العامة والتعامل مع القضايا السياسية الحساسة ورعاية الموظفين مع إرضاء أصحاب المصلحة الآخرين.

ولا يمكن القيام بأي من ذلك دون مزيج من المهارات القوية في التواصل والتعاطف.

التسويق

سد الفجوة بين الأجيال

غالباً ما يكون المسوقون أكبر سناً من الجماهير التي يحاولون الوصول إليها، ما يجعل التواصل يمثل تحدياً. تناولت دراسة الفجوة بين الأجيال في مجال التسويق واقترحت بعض الطرق لتضييقها.

استطلع الباحثون آراء أكثر من 1,300 مدير تسويق سويسري، ومستهلكين شباب (تتراوح أعمارهم بين 13 و30 عاماً)، ومؤثرين على وسائل التواصل الاجتماعي. تضمنت النتائج ما يلي: رأى نحو 76% من المستهلكين الذين شملهم الاستطلاع أن منصة "إنستغرام" (Instagram) هي أهم منصة تواصل اجتماعي، في حين رأى 28% فقط من مدراء التسويق ذلك. ويعتَقد 18% من المسوقين أن "فيسبوك" يتمتع بقيمة وأهمية كبيرة بين الشباب، ولكن 2% فقط من الشباب اتفقوا مع هذا الاعتقاد. وعندما سُئل المسوقون عن الشخص المؤثر الذي يمكنه التواصل بأكبر قدر من الفعالية مع الشباب، ذكّروا أنهم يفضلون لاعب التنس روجر فيدرير، وقال 34% إنهم سيوقّعون معه. ولكن إذا فعلوا ذلك، من المحتمل أن يجنوا مكاسب ضئيلة؛ فعند طرح السؤال نفسه على المستهلكين الشباب، ذكر أقل من 1% منهم اسم نجم التنس. وبينما أفاد المسوقون بأنهم يحاولون الوصول إلى الأشخاص من خلال موضوعات مثل العقارات والتعليم (ورد ذكرها بنسبة 30%) إلى جانب الألعاب الرياضية والاقتصاد والصحة والأجهزة الإلكترونية (ورد ذكر كل منها بنسبة 20% تقريباً)، اتضح أن المؤثرين أكثر اهتماماً بالنشر عن السفر (63%) والأزياء والطعام والتجميل (40% تقريباً لكل منها)، وهي الموضوعات التي يفضلها الشباب أيضاً.

يقول الباحثون إن المسوقين يتجنبون استخدام الأدوات الكَمية التي يمكن أن تساعدهم في توجيه رسائلهم، مشيرين إلى أن 82% من المسوقين يفضلون التقييمات النوعية. وأوضح الباحثون أنه "ينبغي [للشركات] المهتمة بتصحيح هذا الاختلال أن تقدم للمدراء حوافز لتحسين مؤشرات الأداء الرئيسية العددية مثل التصورات المتغيرة حول العلامة التجارية، أو العملاء المحتملين والإيرادات المتحققة حديثاً، أو تغير معدل الاحتفاظ بالعملاء". وأضافوا أن هناك "وسيلة أخرى فعالة تتمثل في تكوين 'لجنة ظل' من المستشارين الشباب ومهمتها مساعدة مدراء التسويق على مواكبة تفكير الشباب ومعتقداتهم".

حول البحث: "تقرير سويسري حول التسويق عبر المؤثرين في عام 2020"، ميلاني كليغ (Melanie Clegg) وآخرون، (تقرير رسمي).

لماذا يجب أن يحذر الاختصاصيون الماليون من الانحياز للانطباع الأول؟

تتسبب التصورات الأولية لمحللي الأسهم عن شركة ما في تحيز توقعاتهم وتوصياتهم لمدة تصل إلى عامين عندما تكون نظرتهم إيجابية وإلى 6 سنوات عندما تكون سلبية. "الانحياز للانطباع الأول: أدلة مستقاة من توقعات المحللين"، ديفيد هيرشلايفر (David Hirshleifer) وآخرون.

التعامل مع حالة عدم اليقين

البحث عن الجوانب الإيجابية مفيد حتى قبل وصول الأخبار السيئة

ليس سراً أن البحث عن بارقة أمل في وسط الأحداث المؤسفة يمكن أن يعزز الرفاه. تساءلت الباحثتان: ماذا لو حدثت عملية البحث عن المنافع قبل وصول الأخبار السيئة؟

من خلال 4 دراسات، تَبين أن الأشخاص الذين ينتظرون أخباراً مهمة يتعاملون مع خيبة الأمل بشكل أفضل إذا أمضوا جزءاً من وقت الانتظار في التفكير في الجوانب الإيجابية في حالة لم تكن النتائج على المستوى المطلوب. استطلعت الباحثتان في الدراسة الأولى آراء 150 من خريجي كليات الحقوق الجدد حول تصوراتهم للآثار الإيجابية، مثل النضج على المستوى الشخصي، في حالة رسوبهم في امتحان نقابة المحامين. من بين هؤلاء الذين رسبوا فعلاً، أدى الانخراط في "الاستنتاج الاستباقي للمنافع" إلى الشعور بمشاعر أكثر إيجابية عند تلقي الأخبار السيئة، كما أفادوا عن شعورهم بمشاعر أقل سلبية في أثناء انتظار النتائج. حللت دراسات لاحقة توقعات الأشخاص للانتخابات السياسية وردود أفعالهم تجاهها وتقييمات المخاطر الصحية، وكانت النتائج مماثلة بشكل عام. أوضحت الباحثتان أن البحث عن جانب إيجابي "مفيد حتى قبل وصول الأخبار لأنه يعزز الرفاه العاطفي في أثناء انتظار وصولها، ويخفف من وطأة الأخبار السيئة، ولا يُضعف الشعور بالسعادة استجابة للأخبار السارة".

حول البحث: "البحث عن بارقة أمل في سماء مكفهرة: الآثار المترتبة على البحث الاستباقي عن الإيجابيات"، كايلا رانكين (Kyla Rankin) وكيت سويني (Kate Sweeny)، "نشرة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي" (Personality and Social Psychology Bulletin)، 2021.

خدمة العملاء

تغيير لغوي بسيط يزيد رضا العملاء والمبيعات

هناك شعور سائد بالإحباط إزاء التفاعل مع خدمة العملاء، وتبذل الشركات جهوداً كبيرة لتحسين تجربة هذه الخدمة. ففي الولايات المتحدة وحدها، تنفق الشركات أكثر من تريليون دولار سنوياً على التوظيف والتدريب لتحقيق هذه الغاية، ولكن قد يكون هناك حل أبسط.

لذلك، أظهر الباحثان من خلال دراستين ميدانيتين و3 تجارب أن العملاء يكونون أكثر رضا ورغبة في الشراء عندما يستخدم الموظفون مصطلحات واضحة ومحددة (على سبيل المثال، "قميص" بدلاً من "لباس علوي" أو "قطعة ملابس"). حلل الفريق في البداية ما يقرب من 200 تسجيل لمكالمات خدمة العملاء واستطلاعات المتابعة في متجر كبير لبيع الملابس بالتجزئة عبر الإنترنت في الولايات المتحدة باستخدام معالجة اللغة الطبيعية لقياس مستوى التحديد والوضوح في كلام ممثل خدمة العملاء في كل محادثة. ارتبطت زيادة قيمة الانحراف المعياري بدرجة واحدة في مستوى الوضوح والتحديد بزيادة بنسبة 9% تقريباً في مستوى رضا العملاء. وأظهرت دراسات لاحقة التأثير نفسه في التفاعلات عبر البريد الإلكتروني، وكان مرتبطاً بنفقات فعلية. وقد حدث ذلك لأن العملاء اعتقدوا أن استخدام مصطلحات واضحة ومحددة يعني أن ممثلي خدمة العملاء كانوا يستمعون إليهم حقاً. وفي التجربة الأخيرة، عندما استخدم ممثلو خدمة العملاء مصطلحات واضحة ولكن لا صلة لها باستفسار العميل، مثل الخلط بين فستان تعيده العميلة وقميص تشتريه، تصور المشاركون على نحو صحيح أنه لم يتم الاستماع إليهم أو فهمهم، ولم تكن هناك عقبات فيما يتعلق برضا العملاء أو نية الشراء.

يؤكد الباحثان أنه حتى التعديلات البسيطة، مثل إضافة كلمة واحدة أو تغييرها، أدت إلى تحسين استجابات العملاء. وأوضح الباحثان أن "هذا النهج الدقيق نسبياً للإشارة إلى الانتباه والفهم قد يكون ذا قيمة خاصة لأن المستهلكين يفترضون غالباً أن الموظفين يحاولون التلاعب بهم" عند بذل جهود إضافية للتفاعل معهم. وأضاف الباحثان: "يبدو أن استخدام مصطلحات أكثر تحديداً ووضوحاً يقلل من احتمالات حدوث نتائج عكسية [مقارنة بالأساليب الأخرى] .... كما أنه من غير المرجح أن يحظى بقدر كبير من الانتباه الواعي [أو] أن يُنظر إليه على أن الهدف منه هو المجاملة أو الاستعطاف أو الإقناع". أوضح الباحثان أيضاً أن تشجيع الموظفين على التحدث بوضوح يمكن أن يحسن مهاراتهم في الاستماع لأنه يتطلب أن ينتبهوا حقاً إلى كلمات العميل.

حول البحث: "كيف تؤثر المصطلحات الواضحة المحددة على رضا العملاء؟"، غرانت باكارد (Grant Packard) وجونا بيرغر (Jonah Berger)، "مجلة بحوث المستهلكين" (Journal of Consumer Research)، 2021.

السيارات الكهربائية

ما هي الدول التي ستقول وداعاً للسيارات التي تعمل بالبنزين؟

شهدت أوروبا أسرع نمو في مبيعات السيارات الكهربائية في السنوات الأخيرة، فقد أصبحت السيارات الكهربائية تمثل 10% من إجمالي مبيعات السيارات الجديدة.

 

التواصل

متى يمكن أن يأتي التواضع بنتائج عكسية؟

يعتبر نشر خبر عن إنجاز شخصي للكثير منا بمثابة معضلة؛ فهل يجب أن نشارك أخبارنا السارة أم نحتفظ بها لأنفسنا، خيفة أن يشعر الآخرون بالغيرة أو التهديد؟ قدمت دراسة جديدة توجيهات بهذا الشأن.

كشفت الباحثات من خلال إجراء 7 تجارب أن إخفاء النجاح له تكاليف شخصية باهظة. في إحدى التجارب، طُلب إلى المشاركين تخيُّل السيناريو التالي: كانوا هم وصديقهم المقرب "آدم" يتقدمون بطلبات للحصول على وظائف للتدريس في الجامعات نفسها. وعلموا ذات يوم أن آدم دُعي لإلقاء محاضرة في إحدى الكليات كجزء من عملية التقديم، وسألوه لاحقاً عما إذا كانت لديه أي مستجدات بشأن بحثه عن وظيفة. ثم قيل لنصف المشاركين أن آدم شارك أخباره السارة، وقيل للنصف الآخر أنه أخفاها. أفاد النصف الآخر من المشاركين بأنهم شعروا أنهم أقل قرباً من آدم وأقل ثقة به، كما كانوا أقل ميلاً إلى التعاون معه في المستقبل. وقد نبعت ردود أفعالهم هذه من الاعتقاد بأن آدم كان يتصرف بطريقة أبوية، وهو ما وجده المشاركون مهيناً.

أظهرت تجارب أخرى أن النمط متكرر في الأوساط العامة والخاصة، وكذلك في الإجابات عن الأسئلة المباشرة وغير المباشرة، وفي مجموعة متنوعة من العلاقات بما في ذلك العلاقات مع العائلة والزملاء وشركاء الحياة. فقد رأى المشاركون أن الذين أخفوا النجاح كانوا أكثر تواضعاً من الذين شاركوه، ولكنهم رأوا أيضاً أنهم أقل كفاءة ولطفاً. قالت الباحثات: "لا يخطئ الأشخاص إذا اعتقدوا أن نجاحهم سيثير غيرة الآخرين ... [لكنهم] ربما لا يفهمون أن المتلقين يمكن أن يشعروا بالغيرة وأيضاً بالسعادة حقاً لنجاحهم. لذا، حتى إن كانت مشاركة النجاحات تُشعر الشخص بعدم الارتياح، فإنها أفضل للحفاظ على علاقاته بالآخرين".

حول البحث: "إخفاء النجاح"، أنابيل روبرتس (Annabelle R. Roberts) وإيما ليفين (Emma E. Levine) وأوفول سيزر (Ovul Sezer)، "مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي" (Journal of Personality and Social Psychology)، 1202.

التعويضات

تأثير نظرتك إلى وظيفتك رسالة أو وسيلة للحصول على راتب

أظهرت دراسات عديدة أن الموظفين الذين ينظرون إلى عملهم على أنه رسالة عادة ما يكون شعورهم أفضل من زاوية تحقيق الذات والمعايير الشخصية، مثل الرضا عن العمل والحياة بشكل عام مقارنة بأولئك الذين ينظرون إلى الوظيفة على أنها مجرد وسيلة للحصول على راتب. وقد أظهر بحث جديد أن هناك مكاسب تتحقق من الناحية الموضوعية أيضاً.

بدأت الباحثتان بتحليل بيانات مستقاة من "دراسة ويسكونسن الطولية" (Wisconsin Longitudinal Study) التي جمعت معلومات عن الآلاف من خريجي المدارس الثانوية على مدى سنوات عديدة. وقد حقق من وصفوا عملهم بأنه رسالة في عام 2004 مكاسب أكثر من غيرهم في العام نفسه، بعد مراعاة مختلف الخصائص الديموغرافية والاجتماعية والاقتصادية والمتعلقة بالتوظيف، واستمر النمط نفسه يتكرر عند استطلاع آراء المشاركين مرة أخرى في عام 2011.

ولاختبار العلاقة السببية، أعدت الباحثتان 3 مقاطع فيديو يتحدث فيها موظف وهمي اسمه "سامي" في الفيديو الأول عن عمله كرسالة وفي الفيديو الثاني كوسيلة للحصول على راتب وفي الفيديو الثالث لم يشر في حديثه إلى توجه معين. وظلت العلامات الدالة على السلوكيات الأخرى في مكان العمل، مثل الالتزام والشغف والإيجابية والأداء، ثابتة. تم اختيار المشاركين عشوائياً لمشاهدة أحد مقاطع الفيديو الثلاثة قبل الإجابة عن أسئلة حول نوع المكافآت والزيادات في الراتب التي ينبغي أن يحصل عليها سامي وما إذا كان يجب ترقيته. أولئك الذين شاهدوا مقطع فيديو لسامي يرى فيه أن عمله بمثابة رسالة، كانوا أكثر ميلاً من الآخرين إلى منحه مكافأة كبيرة. وأعطوه زيادة في الراتب أعلى مما أعطاها المشاركون لسامي عندما يرى أن عمله وسيلة للحصول على راتب أو سامي الذي ليس له أي توجه، وكانوا أكثر ميلاً إلى التوصية بترقيته.

أظهر التحليل أن المكافآت الكبيرة نتجت عن تصورات بأن سامي الذي رأى وظيفته كرسالة كان أفضل أداءً وأكثر التزاماً تجاه المؤسسة، على الرغم من أن مقاطع الفيديو وصفت المستوى نفسه من الأداء ولم تتضمن أي معلومات عن الالتزام. أوضحت الباحثتان أن "النظر إلى الوظيفة على أنها رسالة يرتبط بصورة إيجابية بالنجاح الوظيفي من الناحية الموضوعية ... وليس بالضرورة لأن الموظفين الذين يرون عملهم كرسالة يظهرون أداءً وظيفياً أفضل، ولكن لأن المدراء لديهم اعتقادات خاطئة بأن هؤلاء الموظفين يتمتعون بأداء أفضل والتزام أقوى تجاه المؤسسة". وحذرت الباحثتان من أن تلك الانطباعات التي لا أساس لها يمكن أن تكون لها آثار سلبية؛ إذ "قد يتوقع المدراء من الموظفين الذين يرون عملهم كرسالة الحفاظ على إيجابيتهم في وجه النكسات، وعندما لا يفعلون ذلك قد يواجهون ردود أفعال سلبية أسوأ مما يواجهها الموظفون الذين يرون الوظيفة كوسيلة للحصول على راتب". كما تضيف الباحثتان أن المدراء ربما يكونوا أكثر تقبلاً لاقتراحات هؤلاء الموظفين مقارنة مع تلك التي يقدمها الموظفون الذين لا يعتقد المدراء أنهم يرون عملهم كرسالة "حتى إذا كانت اقتراحاتهم مماثلة".

حول البحث: "إذا كنت تفعل ما تحب، فهل ستجني مالاً منه؟ كيف يؤثر توجه العمل على النتائج المهنية الموضوعية من خلال التصورات الإدارية (الخاطئة)"، يونا تشو (Yuna Cho) وويني جيانغ (Winnie Y. Jiang)، سيُنشر قريباً في "مجلة أكاديمية الإدارة" (Academy of Management Journal).

أجور رواد الأعمال

بعد 5 سنوات من عودة المؤسسين السابقين في بلجيكا إلى العمل بأجر، كانت مكاسبهم أقل بنسبة 27% في المتوسط من الموظفين الآخرين، ويرجع هذا إلى أنهم اختاروا تقليل قدر العمل وأنهم كانوا يتقاضون أجوراً أقل بسبب التوقعات غير الدقيقة بشأن مدى ملاءمتهم للوظائف وإنتاجيتهم. "عواقب ريادة الأعمال على المدى الطويل: مسارات مكاسب رواد الأعمال السابقين"، يروين ماهيو (Jeroen Mahieu) وفرانشيسكا ميليلو (Francesca Melillo) وبيتر طومسون (Peter Thompson).

سوء سلوك الشركات

مشكلة "التبرع من الداخل" الخفية

يترتب على التداول من الداخل، أي هذه الممارسة غير القانونية المتمثلة في استخدام معلومات سرية لشراء الأسهم أو بيعها، عقوبات قاسية ويُحاكَم مرتكبه بشدة. يتناول بحث جديد جريمة ذات صلة لا يتم رصدها من قبل الأجهزة الرقابية وهي التبرع من الداخل (insider giving)، حيث يتبرع الأشخاص الذين يتمتعون بامتياز الوصول للمعلومات بأسهم للجمعيات الخيرية باستخدام معلومات غير معلنة لتحديد توقيت لتبرعاتهم من أجل تحقيق أقصى منفعة ممكنة.

فحص الباحثون جميع التبرعات بالأسهم العادية التي قدمها كبار المساهمين الخارجيين بالشركات العامة الأميركية منذ عام 1986 وحتى عام 2020، أي ما يقرب من 10 آلاف تبرُّع إجمالاً، وتبلغ قيمتها 50 مليار دولار تقريباً. وركزوا على هذه الفئة بدلاً من المسؤولين التنفيذيين في الشركات لاختبار نظريتهم بأن التبرع الداخلي أكثر انتشاراً مما يُعتقد عموماً (فقد وثقت دراسة سابقة أجراها بعض الباحثين هذه الظاهرة فيما بين الموظفين والمدراء في الشركات). ووجدوا أن سعر الأسهم المتبرع بها ارتفع بنسبة 6% في المتوسط عن سعر السوق عموماً في العام الذي سبق تقديم التبرع، وانخفض بنحو 4% في العام الذي تلى ذلك، مع وصوله عادة إلى أعلى سعر مع اقتراب يوم التبرع. وبالتالي تجنب المتبرعون دفع ضريبة أرباح رأسمالية على الأسهم التي ازدادت قيمتها (تبرعات الأوراق المالية معفاة) مع تعظيم قيمة التبرع والخصم الضريبي المصاحب له، وبالطبع تخليص محافظهم الاستثمارية من الأسهم التي ستنخفض قيمتها قريباً.

أوضح الباحثون أن هذه التبرعات محددة التوقيت على أكمل وجه "ليست بالتأكيد نتيجة للحظ"، مشيرين إلى أن تداولات الأسهم العادية التي يقوم بها كبار المساهمين في الأسواق المفتوحة لم تُظهر هذا النمط. يشير تحليلهم إلى آليتين يتم اتباعهما في هذا الصدد: يسرب المسؤولون التنفيذيون معلومات سرية، ويضغط كبار المساهمين بنجاح على الشركات لتغيير توقيت إعلانات الشركة المهمة. وهناك طريقة ثالثة لا تتطلب وصولاً خاصاً للمعلومات وهي تقديم التبرع بتاريخ سابق: فنظراً إلى أن المتبرعين يمكنهم الانتظار لمدة 410 أيام للإعلان عن التبرع (مقارنة بالانتظار لمدة يومين للإعلان عن التداول من الداخل)، فيمكنهم اختيار التاريخ لتحقيق أقصى استفادة. وخلصت الدراسة إلى أن هذه الاستراتيجيات، منفردة أو مجتمعة، يمكن "أن تجعل المتبرع أكثر ثراءً مما لو لم يقدم التبرع".

أشار الباحثون إلى أن "التبرع من الداخل يؤدي إلى الإضرار بسوق الأسهم مثلما يفعل التداول من الداخل"، مطالبين بإجراء إصلاحات. وأضاف الباحثون أنه ينبغي لهيئة الأوراق المالية والبورصات الأميركية أن تجعل التبرعات خاضعة للمحظورات وشروط الإبلاغ نفسها التي تخضع لها المبيعات، كما يمكن تعديل القانون الضريبي لمطالبة المتبرعين بدفع ضرائب على الأرباح الرأسمالية عند التبرع بالأسهم.v

حول البحث: "إذا كنت تفعل ما تحب، فهل ستجني مالاً منه؟ كيف يؤثر توجه العمل على النتائج المهنية الموضوعية من خلال التصورات الإدارية (الخاطئة)"، يونا تشو (Yuna Cho) وويني جيانغ (Winnie Y. Jiang)، سيُنشر قريباً في "مجلة أكاديمية الإدارة" (Academy of Management Journal).

التكنولوجيا المتنقلة

هل يرى المستهلكون فرقاً بين خطط شبكات الهاتف المحمول والإنترنت المنزلي؟

هل يمكن أن يشكل الانتشار الواسع للهواتف الذكية تهديداً لمزودي خدمات النطاق العريض المنزلي؟ يعتمد حوالي 15% من البالغين الأميركيين على خطط بيانات الهاتف المحمول للاتصال بالإنترنت، إما باستخدام أجهزة الهاتف أو من خلال "نقاط الاتصال الساخنة" (hotspots)، ويتسارع هذا التوجه بشكل كبير فيما بين الشباب.

أحد أسباب هذا التحول: لا يرى العديد من المستهلكين، وخاصة الشباب، أي فرق ملحوظ في الأداء بين الاتصال بالإنترنت من خلال هواتفهم المحمولة أو استخدام الإنترنت المنزلي. ويمكن أن تزيد هذه النسبة مع ترقية المزيد من الشبكات اللاسلكية إلى تكنولوجيا الجيل الخامس الأسرع.

الاستدامة

تهديد مضاعف للمسؤولية الاجتماعية للشركات

أظهرت الدراسات أن الأنشطة المتعلقة بالمسؤولية الاجتماعية للشركات يتم قمعها بنسبة تصل إلى 25% تقريباً في المتوسط بعد أن يستهدف صندوق تحوط ناشط شركة ما؛ إذ يهتم هؤلاء المستثمرون عادة بزيادة الأرباح قصيرة الأجل ويرون أن جهود الاستدامة تتعارض مع هذا الهدف. وأظهر بحث جديد أن المستوى العالي من النشاط في مجال المسؤولية الاجتماعية للشركات يجعل الشركة أكثر عرضة للاستهداف في المقام الأول.

حدد الباحثون 506 شركة أميركية استهدفتها صناديق التحوط الناشطة منذ عام 2000 إلى عام 2016، و1,106 شركة مماثلة ولكنها غير مستهدفة. وحللوا البيانات المالية والبيانات المتعلقة بالحسابات وبيانات ممتلكات المستثمرين، ونصوص مكالمات الأرباح، ودرجات المسؤولية الاجتماعية للشركات، وتحكموا في متغيرات تشمل حجم الشركة وهيكل الملكية. ووجدوا أنه كلما ارتفعت درجة المسؤولية الاجتماعية للشركات، زادت احتمالات استهدافها. على سبيل المثال، كان احتمال استهداف الشركات التي كانت درجة استدامتها بمقدار انحرافين معياريين فوق المتوسط ضعف احتمال استهداف الشركات ذات الدرجات المتوسطة. يقول الباحثون إن صناديق التحوط تنظر إلى المستويات العالية من النشاط في مجال المسؤولية الاجتماعية للشركات على أنها إشارة إلى أن الشركة مسرفة وبحاجة إلى خفض التكاليف، ومع المسابقات بالوكالة التي يبلغ سعرها 12.5 مليون دولار في المتوسط، فإن "أي عامل يزيد من احتمالية أن تكون الشركة مستهدفة...هو عامل مهم". كان هذا التأثير أقوى فيما بين الشركات التي استخدمت مصطلحات غامضة في رسائلها المالية، ربما لأن الصناديق لم تكن تمتلك ما يكفي من المعلومات المحددة لتنطلق في استثماراتها وبالتالي اعتمدت بشكل أكبر على درجات المسؤولية الاجتماعية للشركات عند تقييم خطط هذه الشركات وقدراتها. وكان هذا التأثير أضعف في القطاعات ذات المستويات العالية من المسؤولية الاجتماعية للشركات بوجه عام، ربما لأنه لم يكن من المحتمل أن تتميز أي شركة.

يقول الباحثون: "بالنسبة إلى الشركات المسؤولة اجتماعياً، تسلط نتائجنا الضوء على أهمية جذب المساهمين ذوي التفكير الاجتماعي والمساهمين على المدى الطويل الذين يمكنهم تلطيف أنشطة صناديق التحوط الناشطة التي تركز على الربح"، وبالنسبة إلى واضعي السياسات، يقول الباحثون إن "حماية الشركات التي تستهدفها صناديق التحوط الناشطة يمكن أن تخفف من الضغوط التي تقوض في النهاية أنشطة الشركات المتعلقة بالمسؤولية الاجتماعية".

حول البحث: "لماذا تستهدف صناديق التحوط الناشطة الشركات المسؤولة اجتماعياً: التكاليف المترتبة على إشارة الشركات إلى المسؤولية الاجتماعية"، مارك ديسجاردين (Mark R. DesJardine) وإميليو مارتي (Emilio Marti) ورودولف دوراند (Rodolphe Durand)، "مجلة أكاديمية الإدارة" (Academy of Management Journal)، 2021.