خطة الأيام الخمسة التي تضمن استقرار شركتك

نعاني من الغموض الذي يكتنف جائحة "كوفيد-19" في هذه الأيام.

والشركات التي ستنجو من هذا الوباء هي التي يديرها رؤساء تنفيذيون قادرون على تقييم هذه الظروف الجديدة بسرعة، وتمييز أنماط العمل الجديدة والفرص الناشئة والاستجابة للطوارئ بشكل عاجل واتخاذ إجراءات فورية لتحويل شركاتهم وإعادة هيكلتها. أما الشركة التي لا يديرها هذا النوع من الرؤساء التنفيذيين، فقد لا تتمكن من النجاة.

لذا، فيما يلي دليل إرشادي لخمسة أيام، يساعد الرؤساء التنفيذيين في الشركات ذات التدفق النقدي السالب، أو التي توشك على أن تصبح كذلك، في تقييم القواعد الجديدة والاستجابة لها بسرعة واستعجال.

قد تكمن نجاة شركتك في فترة الانكماش هذه في معادلة بسيطة.

النجاة = (سرعة فهمك للوضع) x (حجم التحول أو التخفيضات أو إجراءات النجاة التي تتخذها) x (سرعتك في تنفيذ هذه التغييرات)

لاحظ أن كلمة سرعة تظهر مرتين. فهذا الوقت ليس مناسباً للجان وفرق الدراسة وبناء إجماع واسع النطاق، وعلى الرغم من نقص المعلومات، يتوقف مستقبل شركتك على قدرتك على اتخاذ قرارات سريعة والبدء بالعمل.

وإذ كنت كرئيس تنفيذي غير قادر على توجيه تفكيرك نحو التحرك، وإذا كنت تفضل انتظار أن يملي عليك أحدهم ما يجب عليك فعله، فسيتخذ المستثمرون، أو السوق على الأرجح، القرارات نيابة عنك.

لقد توقف النشاط في قطاعات اقتصادية كبيرة مثل السياحة والسفر والفنادق والمطاعم. وكل عمل تجاري يدار بتكاليف ثابتة ويعتمد على حركة الزبائن أصبح عرضة للضغوط الاقتصادية. ومع خسارة ملايين الأشخاص وظائفهم في الأسابيع القليلة المقبلة، ستتعرض المشتريات الاختيارية، كالمفروشات والألبسة والكماليات، لصفعة كبيرة، وكذلك الأمر بالنسبة لشركات المحاماة والمقاولات والعقارات أيضاً. لن يكون الأثر المضاعف واضحاً في بادئ الأمر، ولكن زبائنك سيرحلون، وخطط الإيرادات لن تبقى صالحة. لذا، من أجل فهم الأمور بوضوح، يجب أن تجري تقييماً سريعاً لبيئتك الداخلية والخارجية مع استمرارك في العمل.

التقييم الخارجي

1. الحالة الاقتصادية…

ما هي نسبة البطالة؟

ما مدى تطبيق الحجر المنزلي؟

2. حالة السوق (الأسواق) المستهدفة الحالية…

هل تجري عمليات الشراء بنشاط؟

هل يجري الزبائن اتصالات بشأن الطلبات؟

هل أنت متوقف عن العمل وخارج السوق؟

3. ظهور سوق (أسواق) جديدة…

هل هناك فرص جديدة؟

4. موعد التعافي المتوقع…

يمكن للعاملين العودة.

يبدأ الزبائن بالشراء.

التقييم الداخلي

1. الأرقام التشغيلية…

السيولة وتاريخ نفاد الأموال النقدية في تصورك لأسوأ الحالات.

الديون المستحقة والذمم الدائنة.

مسارات المبيعات وتوقعات البيع.

الإنفاق على برامج التسويق.

تكاليف الأجور/ التكاليف المتغيرة الأخرى.

2. مصادر رأس المال الإضافي…

بالنسبة للشركات القائمة: التزامات سداد الديون والدائنون الجدد.

بالنسبة للشركات الناشئة: مصدر أموال رأس المال المغامر (الجريء)؟

اليوم الأول: جهز تقييماً للبيئتين الداخلية والخارجية.

كيف تبدو البيئة الداخلية والبيئة الخارجية لشركتك اليوم؟ كيف تتوقع أن يكون العالم في كلّ ربع من الأرباع السنوية الخمسة التالية؟ بالنسبة للشركات التي تستهلك الأموال النقدية، كالشركات الناشئة، كم تملك من هذه الأموال؟ ما هو معدل استهلاكك النقدي الشهري في ظل المستوى المتدني الجديد من الإيرادات؟ كم شهراً يمكن أن تدوم أموالك النقدية؟ خفّض التكاليف لكي تتمكن الشركة من الاستمرار لمدة 24 شهراً.

لا تبالغ في التفكير بالأمر. والأهم، لا تستعن بموظفيك لأداء هذه المهمة، بل أنشئ خلية أزمة واعمل مع الرئيس التنفيذي للشؤون المالية ومسؤولي المناصب الإدارية العليا إلى أن تتم، فهذا سيجعل فريقك يتوافق مع حجم المشكلة. يجب على الرئيس التنفيذي للشؤون المالية التواصل مع أكبر العملاء الحاليين لكي يتمكن من معرفة حجم النقص في الإيرادات بصورة مباشرة، ويجب أن يتواصل أيضاً مع مصادر رأس المال الإضافي. لن يكون أي بحث تجريه على السوق كافياً لفهم الأمور جيداً، وكل ما نعرفه هو أن الأمور ستكون مختلفة بدرجة كبيرة عما كانت عليه منذ عدة أسابيع مضت.

اليوم الثاني: كرر التقييمات مع المستثمرين أو مجلس الإدارة.

مهما كانت التقييمات التي تقوم بها، يجب أن تأخذ ملاحظات مجلس الإدارة حولها. لأنك لن ترى سوى شركتك، في حين يحصل أعضاء المجلس على بيانات من عدة شركات في مجموعة أوسع من القطاعات. إذا كانت شركتك ناشئة، فستتوصل إلى رؤية أوضح لمشهد التمويل بالنسبة لشركتك أو السوق الذي تعمل ضمنه في الفترة المقبلة.

يجب على مجالس الإدارة الإصرار على إجراء تقييم فوري وأن تشارك فيه بفعالية.

هذا الأسبوع، استمعت إلى اتصال دار بين أعضاء مجلس إدارة شركة تعمل في مجال تطوير برمجيات الشركات، وعندما قال الرئيس التنفيذي: "أكد لي نائب رئيس المبيعات أن مسار المبيعات لن يتأثر"، وجه إليه مجلس الإدارة تنبيهاً كالتالي: في الغد، إما أن نحصل على تقييم آخر أكثر واقعية، أو سيكون هناك رئيس تنفيذي جديد. سيتمكن بعض الرؤساء التنفيذيين من الارتقاء إلى مستوى الحدث من تلقاء أنفسهم، ووجود مجلس إدارة متحد ومتضامن سيسرع ذلك.

لكن، ماذا إذا لم تتفق مع تقييم أعضاء مجلس الإدارة، وكنت ترى أن الوضع أصعب؟ سيواجه الرئيس التنفيذي في هذه الحالة قراراً مهنياً مهماً، فإما أن يجاري مشورتهم التي يرى أنها ستضر بالشركة أو تدمرها، أو أن يضع وظيفته على المحك. تذكر أنه بعد عام من الآن لن يرغب أحد بأن يكون الرئيس التنفيذي لشركة توقفت عن العمل، يرثي نفسه بقول: "فعلت ما أملاه عليّ مجلس الإدارة".

لذا، ما أن تتفق مع مجلس الإدارة على ما سيبدو عليه العالم في المستقبل، يكون وقت بناء خطة لشركتك الجديدة قد حان.  وهذه الخطة مؤلفة من ثلاثة أجزاء: محاور نموذج العمل، والتغييرات التي ستجريها على خطتك التشغيلية، والاحتفاظ بالمبادرات إلى أن تصل إلى مرحلة التعافي. يجب أن تأخذ الخريطة في الحسبان أن هذه الأزمة كشفت مدى ضعف الشركات تجاه وجود مصدر توريد واحد. ويوشك الرؤساء التنفيذيون لشركات تصنيع السلع في الولايات المتحدة على مواجهة معضلة أخلاقية، إذ تعيد كل من الصين وكوريا الجنوبية تشغيل مصانعهما من جديد، فما الذي عليك فعله؟ هل ستنقل سلسلة التوريد من الصين، أو على الأقل ستنشئ مصدراً آخر من دول أخرى؟ أم تأتيت بما تحتاج إليه أو تصنعه هناك في الوقت الذي تسرح فيه موظفيك هنا؟ ما الذي يقترحه عليك مجلس الإدارة؟ وما الذي تراه صحيحاً؟

اليوم الثالث واليوم الرابع: جهز نموذج عمل وخطة تشغيل جديدين.

أولاً، فكر بالمحاور المحتملة، واسأل نفسك: هل علينا السعي لاكتساب عملاء جدد وتقديم خدمات وخلق قنوات بيع جديدة؟ ما هي أقسام نموذج العمل التي تتماشى مع القوانين الجديدة الآن الخاصة بالعمل عن بعد والتباعد الاجتماعي والتداوي عن بعد والتوصيل إلى المنازل، إلخ؟

 مثال:

• إذا كانت لديك متاجر فعلية، إلى أي حد يمكنك التمهيد للتجارة الإلكترونية (للسلع الأساسية)، كي يتمكن الزبائن من شراء السلع من دون الاضطرار لمغادرة منازلهم؟ هل يمكنك أيضاً تقديم خدمات متخصصة؟
• خدمات التوصيل المؤتمتة. كلما قل عدد الأشخاص المشاركين في عملية الإنتاج كان المنتج أكثر أماناً. هل يمكن إعادة تصميم بعض مراحل سلسلة التوريد؟ ماذا عن مراحل خطوط التصنيع؟
• التعامل التجاري بين الشركات. خدمات السحابة الإلكترونية والاجتماعات على الإنترنت والإدارة الافتراضية للقوة العاملة وأدوات التعاون بين العاملين. فمع ازدياد نسبة العمل من المنزل، ستشهد جميع هذه الخدمات ارتفاعاً في الطلب عليها من الشركات.
• الرعاية الصحية عن بعد. هل يمكنك تحديد الإصابات أو تشخيص الأمراض عبر الإنترنت قبل الطلب من المريض الحضور شخصياً؟
• خدمات الترفيه عبر الفيديو المخصصة. الفيديو حسب الطلب والفيديو حسب الطلب القائم على الإعلانات، والمواقع الاجتماعية ذات الصيغة القصيرة وتويتش، إلخ.

ثم، خطط للتغييرات التي ستجريها على خطتك التشغيلية. ما هي التخفيضات التي ستقوم بها على برامج الإنفاق، كالتسويق والخدمات والتصنيع والبحث والتطوير؟ ما هي خيارات النجاة المتاحة؟ ما هي عمليات التسريح الممكنة، وهل يجب إعادة التفاوض على المستحقات مثل الرواتب والإيجارات أو عقود التأجير؟ كيف ستقوم بالمقايضة بين إدارة الأموال النقدية ونمو العائدات؟ كيف ستنتقل إلى التركيز على استبقاء العملاء بدلاً من عمليات الاستحواذ؟

ومع تغير أجزاء من هذه العمليات، احرص على أن يكون رؤساء أقسام الموارد البشرية والشؤون المالية مدركين أن وظائفهم أصبحت مختلفة تماماً عما كانت عليه.

• أصبح رئيس قسم الموارد البشرية رئيساً لقسم تسريح الموظفين، ولديه 48 ساعة ليرتقي إلى مستوى هذا العمل الجديد وإلا سيتعين عليك العثور على شخص آخر أكثر قدرة على أدائه. وقبل تسريح الموظفين، خفض الأجور بنسبة 20%، وخفض رواتب كبار المسؤولين التنفيذيين بنسبة 30%. امنح الموظفين نسباً من حقوق الملكية مساوية للنسبة المخفضة من رواتبهم، وحاول حماية أضعف الموظفين. يجب أن تتم عملية تسريح الموظفين مع إظهار التعاطف وتقديم التعويضات المناسبة. وإذا قمت بهذا على النحو الصحيح لن تضطر لتكرارها مرة ثانية. وبالنسبة لبقية الموظفين، قدم لهم خدمة العلاج عن بعد من أجل التعامل مع مشاكل التوتر الناجمة عن العمل من المنزل، وادفع تكاليف تحديث الأجهزة وترقية الشبكات.
• أصبح رئيس الشؤون المالية الآن رئيساً لإدارة الأموال النقدية. اسحب جميع التزامات سداد الديون، واطلب تمويلاً إضافياً من الدائنين الحاليين ومن دائنين جدد. اتصل بأكبر الموردين وطالبهم بتخفيض أسعارهم، وإذا كان ممكناً، اعرض عليهم توقيع اتفاق أطول أجلاً في مقابل تخفيض الدفعات النقدية في عامي 2020 و2021. ليس هناك أهم من ضمان قدرة الشركة على الاستمرار في دفع أجور موظفيها.

تذكر وأنت تضع هذه الخطط ما يلي: ستشرق الشمس بعد هذا الظلام، ما هي التغييرات التي ستكون دائمة في قطاعك؟ إذا كان لديك مخزون كاف من الأموال النقدية، فما هي المبادرات التي يمكنك حملها معك في قارب النجاة والتي تمكنك من الاستفادة من هذه التغييرات، أو تساعدك في التعافي والنمو بسرعة أو طرح منتجات جديدة؟ أو، إذا كان لديك ما يكفي من الأموال النقدية، قد يكون الوقت مناسباً الآن لتعيين أشخاص عظماء لم يكونوا متاحين من قبل.

أعددت التقييمات الداخلية والخارجية مع كبار المسؤولين التنفيذيين فقط، والآن يجب أن تسارع في إشراك الأذكياء وأصحاب الحكمة جميعاً في الشركة. اطلب من جميع الموظفين تقديم اقتراحاتهم فيما يخص التغييرات على نموذج العمل والخطة التشغيلية وخطة التعافي. فهم على الأرجح يملكون أفكاراً ويرون فرصاً غائبة عن المسؤولين التنفيذيين. سيفهم جميع الموظفين أن الوقت قد حان لمشاركة الجميع وأنك ستتخذ قرارات لكي تفصل بسرعة بين الأمور الحاسمة والتي لا أهمية لها.

ويجب أن تتحدث كثيراً وباستمرار إلى موظفيك حول سبب طلبك لأفكارهم واقتراحاتهم. وهذا أنسب وقت لمطالبة كبار المسؤولين التنفيذيين بتقديم تحديثات يومية، فهي ذات أهمية كبيرة إذا كان موظفوك يعملون عن بعد. أعلمهم بما تعرفه وبالتغييرات التي ستبدأ تطبيقها وفسرها لهم.

اليوم الخامس: أجر مراجعة مع المستثمرين/مجلس الإدارة

مهما كان نموذج العمل والخطة التشغيلية وخطة التعافي التي ستأتي بها، يجب أن تحصل على ملاحظات وآراء أعضاء مجلس الإدارة. تذكر دائماً أنهم على الأرجح يتعاملون مع عدة شركات تجدد خططها على نحو سريع. لذلك ذكرهم بالتقييمات التي اتفقتم عليها جميعاً، ثم فسر لهم التغييرات التي ترى أنها تتوافق مع الخطة خطوة بخطوة. لربما كانوا مطلعين على أفكار جديدة من شركات أخرى ضمن محافظهم المالية، لذا تقبل الاقتراحات الإضافية.

إضافة إلى خطة الأيام الخمسة، أود التحدث على وجه الخصوص عن اثنين من أصعب أجزاء الخطة التشغيلية الجديدة التي يجب عليك التفكير بهما، وهما عمليات التسريح والثقافة.

كثيراً ما يتبع النجارون القول المأثور: "قس مرتين واقطع مرة واحدة". وينطبق هذا القول على عمليات التسريح. في جميع فترات الانكماش التي مررت بها، كان هناك رؤساء تنفيذيون تعاملوا مع التسريح على أنه "موت بألف طعنة". على سبيل المثال، في شركة تضم ألف موظف، تم تسريح مائة موظف في الشهر الأول، ثم مائة آخرين في الشهر التالي، ثم مائة في الشهر الثالث بهدف تخفيض عدد الموظفين إلى 700 على مدى عدة أشهر. ولكن هذه التسريحات المستمرة تسببت بإحباط بقية الموظفين وشلهم بدلاً من زيادة إنتاجيتهم، ونظر الموظفون إلى هذا التوجه على أنه حلقة مفرغة لا نهاية لها. شعر الجميع بالقلق من أن يأتيهم الدور تالياً.

في المقابل، رأيت رؤساء تنفيذيين آخرين يسرحون 400 موظف دفعة واحدة ليبقى لديهم 600. وعندما تعافت شركتهم تمكنوا من إعادة تعيين 100 موظف، بمن فيهم موظفين ممن تم تسريحهم سابقاً. وعلى الرغم من أن عملية التسريح الجماعية شكلت صدمة آنية، فقد تمكن الموظفون من التأقلم، شعروا بالقلق، ولكن سرعان ما اطمأنوا من جديد. وعندما عادت عمليات التوظيف من جديد، شعر الجميع بالارتياح لأن "الأسوأ قد مضى، وبدأت الأمور في تحسن".

وللبدء في تكييف الثقافة مع هذا الواقع الجديد، أخبر موظفيك عن نموذج العمل وخطة التشغيل الجديدين، وأظهر لهم تفاؤلاً شديداً بالنجاة مع إجراء التخفيضات الكبيرة (بدءاً من رواتب المسؤولين التنفيذيين). أعلمهم أنك كرئيس تنفيذي ستمارس الإدارة التفصيلية في سبيل النجاة وأنك تتوقع من كل واحد منهم أن يفعل المثل. وضح لهم بحزم وصراحة أنك ما إن تتخذ القرارات لن تسمح بوجود خلافات. وذكرهم أنكم تعملون معاً لإنقاذ الشركة ووظائفهم على حد سواء.

ستنتهي هذه الأزمة عاجلاً أم آجلاً، وسيساعد تنفيذ خطة الأيام الخمسة هذه على نجاة شركتك. وعندما يحين وقت التعافي ستخرج أقوى وستكون مستعداً للتوظيف والنمو من جديد.