الحمض النووي للمبتكر

كيف أستطيع الوصول إلى أشخاص مبدعين من أجل شركتي؟ وكيف أصبح أنا شخصاً مبدعاً؟

هذه أسئلة أربكت كبار المدراء التنفيذيين، لأنهم يدركون أن القدرة على الابتكار هي "الوصفة السرية" لنجاح الأعمال. لكن لسوء الحظ، يعرف معظمنا القليل فقط عما يجعل الفرد أكثر إبداعاً من غيره. وربما لهذا السبب نقف في ذهول أمام رجال الأعمال أصحاب البصيرة النافذة مثل ستيف جوبز مالك شركة "آبل"، وجيف بيزوس مالك شركة "أمازون"، وبيير أوميديار مالك شركة "إيباي"، وآلان لافلي (أيه جي) لشركة "بي آند جي" (P&G). كيف تمكن هؤلاء الأشخاص من ابتكار أفكار جديدة رائدة؟ وإذا كان بالإمكان اكتشاف طريقة عمل العقول العبقرية، فما الذي يمكن للآخرين أن يتعلموه عن كيفية حدوث الابتكار فعلياً؟

في خِضم البحث عن الإجابات، أجرينا دراسة امتدتْ لست سنوات كشفنا خلالها أصول الإبداع والاستراتيجيات الإدارية – التي غالباً ما تكون هدامة – في الشركات الابتكارية على وجه الخصوص. وكانت غايتنا وضع رواد الأعمال المبتكرين تحت المجهر، ودراسة التوقيت والطريقة التي توصلوا بها إلى تلك الأفكار التي بُنيت عليها أعمالهم.   كما رغبنا على وجه الخصوص في دراسة اختلافهم عن بقية المدراء ورواد الأعمال؛ فقد يكون المشتري لملكية شركة "ماكدونالدز" رائد أعمال، بينما يتطلب بناء شركة مثل "أمازون" مهارات مختلفة تماماً. كما درسنا عادات 25 من رواد الأعمال المبتكرين، وعايّنا ما يزيد عن 3,000 مدير تنفيذي، و500 فرد ممن بدأوا بشركات ابتكارية، أو اخترعوا منتجات جديدة.

أثار اهتمامنا معرفة أنه في معظم الشركات لا يشعر كبار المدراء التنفيذيين بالمسؤولية الشخصية تجاه إبداع استراتيجيات مبتكرة، بل يشعرون بالمسؤولية تجاه تسهيل عملية الابتكار تلك. وفي تناقض واضح، نجد كبار المدراء التنفيذين في أكثر الشركات ابتكاراً – 15% فقط في دراستنا – لا يفوضون الأعمال الإبداعية لأحد، بل يفعلونها بأنفسهم.

لكن كيف يفعلون ذلك؟ أرشدنا بحثنا إلى تحديد خمسة من "مهارات الاكتشاف"، تُميز المدراء التنفيذيين الأكثر إبداعاً، وهي: الربط وطرح الأسئلة والمراقبة والتجريب والتواصل. ووجدنا أن رواد الأعمال المبتكرِين (والذين يعملون مدراء تنفيذيين أيضاً) يقضون وقتاً في العمل على هذه الأنشطة الاكتشافية أكثر بنسبة 50% من الوقت الذي يقضيه أولئك المدراء الذين يفتقرون إلى أي أثر ملحوظ من الابتكار. وتُشكَّل هذه المهارات مجتمعة فيما نطلق عليه الحمض النووي للمبتكر. والخبر السار هنا هو أنه وإن لم تكن تحمل هذه الجينات منذ الولادة، فبإمكانك تنميتها.

ما الذي يجعل المبتكرِين مختلفين؟

يمتلك رواد الأعمال المبتكرون ما يُطلق عليه الذكاء الإبداعي، وهو ما يُفعّل القدرة على الاكتشاف. إلا أنه يختلف عن الأنواع الأخرى من الذكاء (التي يقترحها هوارد غاردنر في نظريته حول الذكاء المتعدد). ويُعتبر هذا الذكاء الإبداعي أكثر من مجرد مهارة إدراكية تتجلى لكونك أيمني الدماغ؛ فالأشخاص المبتكرِون يُشغلون جانبي الدماغ أثناء تفعيل المهارات الاكتشافية الخمسة، بهدف إبداع الأفكار الجديدة.

أثناء التفكير في كيفية عمل هذه المهارات مع بعضها البعض، وجدنا أنه من المفيد استخدام استعارة (الحمض النووي). لأن مهارة الربط هذه تشبه العمود الفقري في التركيب اللولبي المزدوج للحمض النووي، لتطوف أربعة أنماط من السلوك حول هذا العمود (طرح الأسئلة والمراقبة والتجريب والتواصل)، مما يساعد على تنمية رؤى جديدة. ولأن كل شخص يمتلك حمضاً نووياً لا نظير له، فإن لدى كل فرد درسناه حمضاً نووياً للابتكار فريداً من نوعه عندما يتعلق الأمر بخلق أفكار استثنائية في إدارة الأعمال.

تخيل أن لديك توأماً حقيقياً، يتمتع بالذكاء والمواهب الطبيعية التي تمتلكها نفسها. ومُنحتنا أسبوعاً واحداً للتوصل إلى فكرة مشروع أعمال جديدة ومبتكرة. خلال هذا الأسبوع، ابتكرتَ أفكاراً في غرفتك بمفردك. وفي المقابل، أولاً: يتحدث توأمك حول فكرة المشروع مع 10 أشخاص، بما فيهم مهندسٌ وموسيقي وأب ملازم لبيته ومصمم. ثانياً: يزور ثلاث شركات ابتكارية ناشئة لمراقبة كيفية قيامهم بالأعمال. ثالثاً: يُعاين خمسة منتجات "جديدة في السوق". رابعاً: يعرض نموذجاً من صنعه على خمسة أشخاص. خامساً: يطرح أسئلة مثل "ماذا لو جربت هذا؟" و"لماذا تفعل ذلك؟" عشر مرات على الأقل يومياً أثناء تواصله مع هؤلاء الأشخاص، وأثناء مراقبته تلك الأنشطة وتجريبها. فعلى من تراهن أنه سيتوصل إلى الفكرة الأكثر ابتكاراً (والقابلة للتنفيذ)؟

تُشير دراسات التوائم الحقيقية المفصولين منذ الولادة إلى أن ثلث قدرتنا على التفكير الإبداعي يأتي من المورثات، لكن ثلثي مجموعة مهارات الابتكار تأتي عبر التعلم، أي فهم المهارة المعطاة أولاً، ثم ممارستها، وتجريبها، وأخيراً اكتساب الثقة في قدرة الشخص على الإبداع. حظي رواد الأعمال المبتكرون في الدراسة التي أجريناها على مهارات الابتكار وصقلوها بهذه الطريقة بالضبط.

لنلقي نظرة على المهارات بشكل مفصل.

مهارة الاكتشاف الأولى: الربط

يُعد الربط، أو القدرة الفعالة على وصل الأسئلة أو المشكلات أو الأفكار التي تبدو غير ذات صلة ومن مختلف المجالات، جوهرياً بالنسبة للحمض النووي للمبتكِر. يصف رائد الأعمال فرانس جوهانسون هذه الظاهرة بـ "تأثير ميديشي" (Medici effect)، في إشارة إلى الانفجار الإبداعي الذي حدث في مدينة فلورنسا عندما جمعت عائلة ميديشي أشخاصاً من شتى أنواع التخصصات: النحاتون والعلماء والشعراء والفلاسفة والرسامون والمهندسون المعماريون. وحال تواصل هؤلاء الأفراد، ازدهرت أفكار جديدة عند تقاطع مجالات اختصاصهم، مما أدى إلى ولادة عصر النهضة، أحد أكثر العصور إبداعاً في التاريخ.

من أجل فهم طريقة عمل مهارة الربط، فمن المهم فهم طريقة عمل الدماغ. إن الدماغ البشري لا يخزن المعلومات مثل القاموس، حيث يمكنك إيجاد كلمة "مسرح" تحت باب حرف "الميم". بدلاً من ذلك، فإنه يربط كلمة "مسرح" بأي تجارب على اختلاف عددها في حياتنا. بعض هذا الربط يبدو منطقياً (مثل ربط هذه الكلمة بمسارح "ويست إند" في لندن أو "الاستراحات بين فترات الأداء")، بينما قد يكون بعضها الآخر أقل وضوحاً (مثل ربطها "بالتوتر" بسبب أداء مسرحي سيئ في المدرسة الثانوية). وكلما كانتْ خبرتنا ومعرفتنا أكثر تنوعاً، زاد عدد الروابط التي يتمكن الدماغ من خلقها. كما أن المدخلات الجديدة تُحفز ارتباطات جديدة، وبالنسبة للبعض، تؤدي إلى أفكار جديدة؛ فكما لاحظ ستيف جوبز مراراً "الإبداع هو ربط الأشياء".

تزدهر أكثر الشركات ابتكارية من خلال استغلال الروابط المتنوعة لمؤسسيها ومدرائها التنفيذيين وموظفيها. على سبيل المثال، أطلق بيير أوميديار شركة "إيباي" عام 1996، بعد ربطه ثلاث نقاط غير متصلة: 1) الانجذاب إلى إنشاء أسواق أكثر فعالية، بعد أن مُنع من الاكتتاب العام لشركة إنترنت جديدة في منتصف التسعينات. 2) رغبة خطيبته في العثور على علب حلوى بيز النادرة. 3) عدم فعالية الإعلانات المبوبة المحلية في تحديد مواقع عناصر مثل هذه. وبالمثل، كان ستيف جوبز قادراً على خلق الفكرة تلو الأخرى، لأنه قضى ما يعادل حياةً في استكشاف أشياء جديدة غير مترابطة، مثل فنون خط اليد، وممارسات التأمل في الأشرم الهندي، والتفاصيل الفاخرة لسيارات "مرسيدس بنز".

يشبه الربط العضلات العقلية التي يمكِن أن تنمو لتصبح أقوى من خلال استخدام مهارات الاكتشاف الأخرى. فعندما ينخرط المبتكرون في هذه السلوكيات، فإنهم يبنون قدرتهم على خلق أفكار يستطيعون إعادة دمجها بطرق جديدة. في الدراسة التي أجريناها، وجدنا أنه كلما حاول الأشخاص الفهم والتصنيف وتخزين المعلومات الجديدة بشكل متكرر، كلما تمكنتْ أدمغتهم من تكوين الروابط وتخزينها ودمجها بشكل طبيعي متسق.

المهارة الاكتشافية الثانية: التساؤل

منذ أكثر من 50 عاماً، وصف بيتر دراكر قوة الأسئلة الاستفزازية فكتب "إن المهمة الأسمى والأصعب لا تكمن في العثور على إجابات صحيحة، بل في العثور على السؤال الصحيح". يسأل المبتكرون باستمرار أسئلة تطعن في الحكمة الشائعة، أو كما يقول راتان تاتا رئيس مجموعة "تاتا" "شكِّك في المسلّمات". عملتْ المديرة التنفيذية السابقة ميغ ويتمان لشركة "إيباي" بشكل مباشر مع العديد من رواد الأعمال المبتكرِين، بمن فيهم مؤسسو "إيباي" و"باي بال" (PayPal) و"سكايب" (Skype). وأخبرتنا أنهم "يحاربون أي وضع ثابت على أنه فشل لا يمكنهم احتماله. فيمضون مقداراً هائلاً من الوقت في التفكير بطريقة لتغيير العالم. وأثناء حالة توليد الأفكار يميلون إلى طرح السؤال: إذا فعلنا هذا، ما الذي يمكن أن يحدث؟

يمكن أن يتذكر معظم رواد الأعمال، المبتكرين الذين أجرينا معهم مقابلات، الأسئلة المحددة التي كانوا يطرحونها أثناء إيجادهم الإلهام لبدء مشروع جديد. أخبرنا مايكل ديل مثلاً، أن فكرته لتأسيس شركة "ديل" للكمبيوتر انبثقت من تساؤلاته عن السبب في أن تكلفة الحاسوب تساوي خمسة أضعاف تكلفة مجموع أجزائه. يقول "عندما فككتُ أجزاء الحواسيب كنت ألاحظ أن الأجزاء التي تعادل قيمتها 600$ تباع بما يعادل 3,000$". وفي خضم تكراره لهذا السؤال، توصل إلى نموذج مشروعه الثوري.

لطرح التساؤلات الفعالة، يفعل رواد الأعمال المبتكرين الآتي:

اسأل "لماذا؟" و"لم لا؟" و"ماذا لو؟" 

يركز معظم المدراء على فهم طريقة تحسين العمليات الحالية، أي الوضع الراهن: كيف يمكننا تحسين مبيعات الأجهزة في تايوان؟

أما رواد الأعمال المبتكرين، فمن المرجح أنهم سيجابهون المسلّمات ويسألون: إذا قلّصنا حجم الجهاز أو وزنه إلى النصف، فكيف سيغير ذلك من قيمة العرض المقدم؟

كان مارك بينيوف، مؤسس موقع المبيعات عبر الإنترنت "سيلزفورس دوت كوم" (Salesforce.com) غارقاً في الأسئلة بعد أن شاهد نشوء "أمازون" و"إيباي"، وهما شركتان تقومان على الخدمات المقدمة عبر الإنترنت. وتساءل: لماذا لا نزال نُحمّل البرمجيات ونرقيها بالطريقة ذاتها طوال هذه المدة في الوقت الذي نستطيع فيه هذا عبر الإنترنت؟ كان هذا السؤال الجوهري هو نشأة موقع "سيلزفورس دوت كوم".

تخيّل الأضداد

كتبَ روجر مارتن في كتابه "العقل المعاكس" (The Opposable Mind) أن المفكرين المبتكرين لديهم "القدرة على الاحتفاظ بفكرتين متعارضتين كلياً في رؤوسهم". ويوضح "إنهم قادرون على إنتاج تركيبة تتفوق على أي من تلك الأفكار منفردة دون الشعور بالذعر أو الاستسلام لبديل دون الآخر".

يُحب رواد الأعمال المبتكرون أن يلعبوا دور محامي الشيطان. وكما أخبرنا بيير أوميديار "كانت عملية تعلمي تدور دوماً حول معارضة ما قيل لي واتخاذ الموقف المعاكس، ودفع الآخرين إلى تبرير أنفسهم، وأذكر أن ذلك كان محبِطاً جداً بالنسبة للأطفال الآخرين". عند مطالبة المرء لنفسه، أو للآخرين، بتخيل أنفسهم في موقف بديل كلياً يمكن أن يقود إلى رؤى مبتكرة حقيقية.

تقبل القيود

يفرض معظمنا قيوداً على التفكير عندما نُجبر على التعامل مع قيود العالم الحقيقي، مثل تخصيص الموارد أو القيود التكنولوجية. ومن المفارقات أن الأسئلة الكبيرة تفرض قيوداً على تفكيرنا وتعمل حافزاً للرؤى بعيدة المدى. "في الواقع أحد مبادئ الابتكار التسعة في جوجل هو "الإبداع يحب القيود"). بهدف البدء بمناقشة إبداعية حول فرص النمو، طرح أحد المدراء التنفيذيين المبتكرين في دراستنا هذا السؤال: ماذا لو مُنعنا قانونياً من البيع لعملائنا الحاليين؟ كيف سنجني الأموال في العام المقبل؟ قاد هذا السؤال إلى استكشاف عميق للطرق التي يمكن للشركة أن تجدها وخدمة العملاء الجدد. يحثّ مدير تنفيذي مبتكِر مرؤوسيه على فحص قيود التكلفة الغارقة من خلال طرح هذا السؤال: ماذا لو لم تكن قد وظفتَ هذا الشخص، أو ثبّت هذا الجهاز، أو نفذت هذه العملية، أو اشتريت المشروع، أو اتبعت هذه الاستراتيجية؟ هل كنت لتفعل الشيء ذاته الذي تفعله اليوم؟

المهارة الاكتشافية الثالثة: المراقبة

إن المدراء التنفيذيين المدفوعين بحب الاكتشاف يخلقون أفكاراً تجارية استثنائية عن طريق دراسة الظواهر الشائعة، وخصوصًا سلوك العملاء المحتملين. وعند مراقبتهم للآخرين، يتصرفون مثل علماء الأنثروبولوجيا وعلماء الاجتماع.

اكتشف سكوت كوك، مؤسس شركة "إنتويت" (Intuit) فكرة برنامج الكمبيوتر المالي "كويكن" (Quicken) بعد ملاحظتين رئيسيتين: أولاً، شاهد إحباط زوجته وهي تعاني من تتبع أوضاعهما المالية، ويشرح لنا "في كثير من الأحيان تأتي المفاجآت التي تؤدي إلى أفكار تجارية من مُشاهدة أشخاص آخرين يعملون ويعيشون حياتهم الطبيعية؛ فأنت ترى شيئاً ما وتسأل: لماذا يفعلون ذلك؟ هذا ليس منطقياً. ثم ساعده صديقه في الحصول على نظرة خاطفة على حاسوب "أبل ليزا" (Apple Lisa) قبل موعد إطلاقه. وبعد مغادرة مقر شركة "آبل" مباشرة، توجه كوك إلى أقرب مطعم ليكتب ملاحظاته عن حاسوب "ليزا" كلها. أثارت ملاحظاته رؤى مثل بناء واجهة مستخدم رسومية لتبدو تماماً مثل نظريتها في العالم الحقيقي (دفتر شيكات على سبيل المثال)، مما يُسهل استخدامه. وبهذا كان قد بدأ بحل مشكلة زوجته، واستحوذ على 50% من أسهم سوق البرامج المالية في سنته الأولى.

يبحث المبتكرون بعناية وعمد وثبات عن تفاصيل سلوكية صغيرة في أنشطة العملاء والموردين والشركات الأخرى من أجل اكتساب رؤى حول طرق جديدة لإنجاز الأعمال. تحصّل راتان تاتا على الإلهام الذي قاد إلى صناعة أرخص سيارة في العالم من خلال ملاحظة محنة أسرة مكونة من أربعة أشخاص يركبون دراجة بمحرك واحد. وبعد سنوات من عملية تطوير المنتجات، أطلقت مجموعة تاتا في عام 2009 سيارة نانا بسعر 2,500 دولار، باستخدام منهج إنتاج معياري سبّب الإزعاج لنظام توزيع المركبات في الهند كلها. يجرب المراقبون التقنيات كلها ليتمكنوا من رؤية العالم من منظور مختلف. يمارس أكيو تويودا فلسفة شركة "تويوتا" باستمرار، والتي ترتكز على مبدأ جينشي جينبوتسو (الموقع الحقيقي)، أي الذهاب إلى المكان ورؤية الشيء بنفسك. يُعتبر منهج الملاحظة المباشرة متأصلاً في ثقافة شركة "تويوتا".

المهارة الاكتشافية الرابعة: التجريب

عندما نفكر في التجارب، يخطر على أذهاننا العلماء الذي يرتدون الملابس البيضاء أو كبار المخترعين مثل توماس إديسون. على غرار العلماء، يجرب رواد الأعمال المبتكرين الأفكار الجديدة عن طريق صنع نماذج أولية وإطلاق برامج تجريبية. (وكما قال أديسون "لم أفشل، بل وجدت 1,000 طريقة لا تعمل"). فالعالم بأكمله هو مختبرهم. على عكس المراقبين الذين يراقبون العالم بتمعن شديد، فإن المجرِّبون يبنون تجارب تفاعلية، ويحاولون استفزاز ردود غير مألوفة لاكتشاف ما تخبئه الأفكار.

شارك رواد الأعمال المبتكرون الذين أجرينا المقابلات معهم في شكل من أشكال التجريب التفاعلي، سواء أكان استكشافاً فكرياً مثل مايكل لازاريديس الذي كان باحثاً في نظرية النسبية في المدرسة الثانوية، أو جسدياً مثل جيف بيزوس الذي فكك سريره عندما كان صغيراً، أو ستيف جوبز بتفكيكه لجهاز "ووكمان" (Walkman) من شركة "سوني" (Sony). أو حتى التفاعل مع محيط جديد مثل هوارد شولتز مؤسس شركة "ستاربكس" (Starbucks) الذي كان يتجول في إيطاليا يزور المقاهي.

وبصفتهم مدراء تنفيذيين لمؤسسات ابتكارية، فإنهم يصنِّفون التجربة شيئاً جوهرياً في كل عمل يقومون به. فمتجر بيزوس الإلكتروني لم يبق على حاله بعد نجاحه الأولي، بل تحول إلى متجر بيع بالتجزئة مع الحسومات على الإنترنت، ليبيع مجموعة متكاملة من المنتجات، بدءاً من الألعاب ووصولاً إلى أجهزة التلفاز والأجهزة المنزلية. ويُعد برنامج القارئ الإلكتروني "كيندل" (Kindle) تجربة تتسبب في تحول شركة "أمازون" الآن من متجر بيع بالتجزئة عبر الإنترنت إلى شركة تصنيع إلكترونيات مبتكرة. ويرى بيزوس التجربة بالغة الأهمية بالنسبة للابتكار لدرجة أنه وضعها في القواعد التنظيمية داخل شركة "أمازون". يقول "أنا أشجع موظفينا للنزول إلى الأزقة والتجريب، فإذا استطعنا جعل العمليات لا مركزية لنتمكن من إجراء العديد من التجارب دون الكلفة العالية، فسنحصل على المزيد من الابتكار".

يؤكد سكوت كوك أيضاً أهمية خلق ثقافة تُمجد التجربة. وأخبرنا أن "ثقافتنا ترتكز على السماح بالإخفاقات أثناء الحصاد التعليمي، وهذا ما يفصل ثقافة الابتكار عن ثقافة الشركات العادية".

إحدى أقوى التجارب التي يُمكن للمبتكرين المشاركة بها هي العيش والعمل ما وراء البحار. وكشفتْ الأبحاث التي أجريناها أنه كلما زاد عدد البلدان التي عاش فيها الفرد، زاد احتمال الاستفادة من تلك التجربة في تقديم منتجات أو عمليات أو أعمال مبتكرة. وحقيقةً، إذا جرّب المدراء مهمة دولية واحدة قبل أن يصبحوا مدراء تنفيذيين، فإن شركاته سوف تُقدم نتائج مالية أقوى من الشركات التي يديرها كبار المدراء التنفيذين الذين يفتقرون إلى خبرة مماثلة، أي أداء أكبر بنسبة 7% من متوسط أداء السوق، هذا وفقاً للبحث الذي أجراه غريغوري وماسون كاربنتر وجيرارد ساندرز. فعلى سبيل المثال، آلان لافلي رئيس شركة "بي آند جي" أمضى وقتاً – بصفته طالباً – في دراسة التاريخ بفرنسا، وإدارة عمليات البيع بالتجزئة في القواعد العسكرية في اليابان. ثم عاد إلى اليابان لاحقاً ليترأس عمليات شركة "بي آند جي" في قارة آسيا كلها، قبل أن يصبح الرئيس التنفيذي لها. فقد خدمته تجربته الدولية المنوعة جيداً كقائد لواحد من أكثر الشركات ابتكاراً في العالم.

المهارة الاكتشافية الخامسة: التواصل

إن تخصيص الوقت والطاقة للعثور على الأفكار واختبارها من خلال التواصل بين الأفراد المختلفين يمنح المبتكرِين منظوراً مختلفاً كلياً. وعلى خلاف معظم المدراء التنفيذيين الذين يتواصلون من أجل الوصول إلى الموارد أو الترويج لأنفسهم أو شركاتهم أو دفع مستقبلهم المهني إلى الأمام، فإن رواد الأعمال المبتكرين يبادرون لمقابلة الأشخاص الذين يتمتعون بأفكار ومفاهيم مختلفة، بغرض توسيع نطاق المعرفة لديهم. وفي سبيل تحقيق هذه الغاية يبذلون جهوداً واعية لزيارة بلدان ومقابلة أشخاص من مختلف مناحي الحياة.

كما أنهم يحضرون المؤتمرات الفكرية مثل التي تُقيمها مؤسسة التكنولوجيا والترفيه والتصميم (تيد) (TED)، والمهرجانات الفكرية في مدينتي دافوس وآسبين. من شأن مثل هذه المؤتمرات أن تجمع الفنانين ورجال الأعمال والأكاديميين والسياسيين والمغامرين والعلماء والمفكرين من جميع أنحاء العالم، الذين يحضرون بهدف عرض أحدث أفكارهم وشغفهم ومشاريعهم. لاحظَ مايكل لازاريديس، مؤسس شركة "ريسيرتش إن موشن" (Research In Motion)، أن مصدر الإلهام في صناعة جهاز "بلاك بيري" (BlackBerry) الأول جاءه في مؤتمر عام 1987. لمّا كان أحد المتحدثين يصف نظام البيانات اللاسلكية الذي صُمم من أجل مشروب الكولا، فقد مكّنت آلات البيع من أرسال الإشارات حين تحتاج إلى إعادة التعبئة. يتذكر لازاريديس "حينها لمعتْ الفكرة في ذهني، أذكر ما كان يقوله أستاذي في المدرسة: لا تنشغلوا كثيراً بأجهزة الكمبيوتر، لأن الشخص الذي سوف يجمع بين التقنية اللاسلكية وأجهزة الكمبيوتر الذي سوف يُحدث الفارق الكبير". توصل ديفيد نيليمان إلى أفكار أساسية تبنتها شركة "جيت بلو" (JetBlue) مثل أجهزة التلفاز الفضائية عند كل مقعد وداخل المنازل، وذلك من خلال التواصل في المؤتمرات وأماكن أخرى.

علّق كينت بوين، العالم المؤسس لتقنيات "سي بي إس" (CPS)، ومكتشف مكون السيراميك المبتكر، المقولة التالية داخل كل مكتب في شركته الناشئة "الرؤى المطلوبة في حل أكثر مشكلاتنا صعوبة تأتي من خارج مجالنا العلمي والصناعي، يجب علينا أن ندمج في عملنا – بقوة وفخر – الاكتشافات والتطورات التي لم تُخترع هنا". تمكن العلماء في مؤسسة "سي بي إس" من حل عدد هائل من المشكلات المعقدة من خلال التحدث إلى أشخاص من مجالات أخرى. فتمكن أحد الخبراء من شركة "بولارويد" (Polaroid)، بمعرفته العميقة لتكنولوجيا الأفلام، من معرفة طريقة جعل مُركّب السيراميك أقوى. كما عرف خبراء في تجميد الحيوانات المنوية طريقة منع نمو البلورات الجليدية على الخلايا أثناء عملية التجميد، وهي تقنية طبقتها مؤسسة "سي بي إس" في عمليات التصنيع بنجاح مذهل.

تدرب، تدرب، تدرب

عندما ينخرط المبتكرون بفعالية في مهارات الاكتشاف، تتحدد صفاتهم تبعاً لهذه المهارات، فيزدادون ثقة بقدراتهم الإبداعية. الابتكار بالنسبة لآلان لافلي هو الوظيفة المركزية لكل قائد، بصرف النظر عن المكان الذي يشغله في المخطط التنظيمي. ولكن ماذا لو كنت – مثل معظم المدراء التنفيذيين – لا ترى نفسك أو مَن معك في الفريق أشخاصاً مبتكرين بشكل خاص؟

على الرغم من أن التفكير الابتكاري قد يكون فطرياً بالنسبة للبعض، إلا أن تطويره وتعزيزه ممكن من خلال الممارسة. لا يمكننا – بالقدر الكافي – أن نؤكد أهمية التمرين مراراً وتكراراً على السلوكيات الموضحة أعلاه، إلى أن تصبح تلك المهارات تلقائية. وهو ما يتطلب تخصيص وقت لك ولفريقك لتنمية أفكار أكثر إبداعاً.

تعتبر أكثر المهارات أهمية لممارستها هي طرح الأسئلة. فطرح السؤالين "لماذا" و"لم لا" يمكن أن يُحسّن مهارات الاكتشاف الأخرى. وطرح الأسئلة التي من شأنها أن تفرض القيود أو تزيلها سوف يساعد في رؤية المشكلة أو الفرصة من زاوية مختلفة. حاولْ قضاء 15 إلى 30 دقيقة يومياً في كتابة 10 أسئلة تتحدى الوضع الراهن في شركتك أو صناعتك. فكما أخبرنا مايكل ديل "لو كان عندي سؤال مفضل أطرحه، فسوف يتوقعه الجميع، وبدلاً من ذلك، أحب أن أسأل الناس عن أشياء لم يتوقعوا أنني سوف أسألها. هذا أمر قاسٍ بعض الشيء، لكنني سعيد بطرح أسئلة لا يملك أحد الإجابة عنها حتى الآن".

ولصقل مهارات المراقبة لديك، شاهد كيف يُجرّب بعض العملاء منتجاً أو خدمةً في بيئتهم الطبيعية. أي حاوِل قضاء يوم كامل في مراقبةٍ دقيقة "للمهام" التي يحاول العملاء إنجازها. وحاول ألا تصدر أحكاماً مسبقة حول ما تراه: ما عليك سوى التظاهر بأنك ذبابة على حائط، والمراقبة بحيادية قدر المستطاع. ينصح سكوت كوك مراقبي شركة "إنتويت" بطرح السؤال: ما الاختلاف عما توقعته؟ واتبعْ مثال ريتشارد برانسون لتكتسب عادة تدوين الملاحظات أينما ذهبت. أو مثل جيف بيزوس كما أخبرنا "ألتقط صوراً للابتكارات السيئة فعلاً، والتي يصدف أن هناك عدداً كبيراً منها".

لتعزيز مهارة التجريب على المستويين الفردي والتنظيمي، لا بدّ لك من اتّباع مقاربة للحياة والعمل بعقلية تتبع نهج اختبار الفرضيات. فحاول حضور الحلقات الدراسية للتعليم التنفيذي حول مواضيع خارج مجال خبرتك، وفكك منتجاً، أو حلل عملية أثارت اهتمامك، واقرأ الكتب التي تُعنى بالمنتجات الجديدة الشائعة. وعندما تسافر، لا تبدد الفرصة في التعرف على أنماط الحياة المختلفة والسلوك المحلي في مكان وجودك. وحاول تطوير فرضيات جديدة من معرفتك المكتسبة واختبرها في البحث عن منتجات أو عمليات جديدة. وابحث عن الطرق لإضفاء الطابع المؤسسي على التجارب الصغيرة المتكررة في مستويات الشركة كلها. واعترف بوعي أن التعلم من خلال الفشل أمر قيّم ويقطع شوطاً طويلاً نحو بناء ثقافة الابتكار.

حاول قضاء 15 إلى 30 دقيقة كل يوم في كتابة الأسئلة التي تتحدى الوضع الراهن في شركتك.

أما بالنسبة لتحسين مهاراتك في التواصل، اتصل بأكثر خمسة أشخاص إبداعاً تعرفهم واطلب منهم مشاركة ما يفعلونه، من أجل إثارة التفكير الإبداعي لديك. كما يمكِنك أن تسألهم عن استعدادهم لأن يكونوا مستشارين إبداعيين لك. كما نقترح عقد جلسات لوجبات غداء منظمة لتبادل الأفكار، تلتقي فيها ببعض الأشخاص الجدد من مختلف الوظائف أو الشركات أو الصناعات أو البلدان، واطلب منهم إخبارك بأفكارهم المبتكرة وتقديم التعليقات على أفكارك.

ريادة الأعمال الابتكارية ليست نزعة وراثية، بل هدف فعلي. وشعار شركة "آبل" "فكر بطريقة مختلفة" ملهم ولكنه غير مكتمل؛ فقد اكتشفنا أنه على المبتكرين أن يتصرفوا بطريقة مختلفة لكي يفكروا بطريقة مختلفة. ومن خلال فهم الحمض النووي للمبتكر وتعزيزه وإعادة هيكلته، تتمكن الشركات من إيجاد طرق لتطوير الشرارة الإبداعية داخل كل فرد بنجاح أكبر.