إنهاء الحرب بين قسم المبيعات وقسم التسويق

فكرة المقالة باختصار: في العديد من الشركات، يحتدم النزاع بين مسؤولي المبيعات والتسويق تماماً كما احتدمت الحرب بين عائلة روميو وعائلة جولييت. فموظفو المبيعات يتّهمون موظفي التسويق بأنهم لا يعون بالضبط ما يريده الزبائن حقاً، أو أنهم يفرضون أسعاراً باهظة. أمّا المسوّقون فيصرّون على أنّ موظفي المبيعات يركّزون وبمنتهى قصر النظر على الزبائن الأفراد والمبيعات على المدى القصير على حساب الأرباح على المدى البعيد.

فماذا تكون النتيجة؟ سوء التنسيق بين الفريقين، وهو أمر لا يقود إلا إلى زيادة تكاليف الدخول إلى السوق، وإطالة أمد دورات المبيعات، وزيادة تكاليف المبيعات.

فكيف تدفع فريقي المبيعات والتسويق لديك للبدء بالعمل معاً؟ يوصي كوتلر وراكام وكريشناسوامي بصياغة علاقة جديدة بينهما، على أن تنطوي هذه العلاقة على الدرجة الصحيحة من التواصل والتداخل بهدف التصدّي لأكثر التحديات التي تواجه شركتك إلحاحاً.

على سبيل المثال، هل باتت سوقك أكثر تسليعاً (commoditized)، أو أنها أكثر سيراً باتجاه التخصيص بحسب حاجات الزبائن ومتطلباتهم أو ما يُعرف باسم (customization). إذا كان هذا هو الحال، حاول تحقيق حالة من التواؤم بين قسمي المبيعات والتسويق من خلال التواصل المتكرّر والمنضبط بين مختلف الوظائف، وكذلك من خلال المشاريع المشتركة. هل باتت الأسواق أكثر تعقيداً من ذي قبل؟ في هذه الحالة، يجب تحقيق التكامل التام بين الفريقين، من خلال جعلهم يتشاركون مقاييس الأداء والمكافآت، ومن خلال إشراك موظفي قسم التسويق بعمق في إدارة حسابات الزبائن الرئيسيين.

ينبغي عليك صياغة العلاقة الصحيحة بين قسمي المبيعات والتسويق، والتقليل من المماحكات و المنازعات، ليتمكن أعضاء هذين الفريقين الذين كانوا متحاربين بالأمس من العمل معاً على تعزيز الإيرادات والأرباح في الوقت ذاته.

في العديد من الشركات، يحتدم النزاع بين قسم المبيعات والتسويق تماماً كما احتدمت الحرب بين عائلة روميو وعائلة جولييت، ليُفضي الوضع إلى نتائج كارثية. وإليكم الطريقة التي ستساعد الفريقين على إطفاء نار العداوة بينهما.

اكتشف مصمّمو المنتجات قبل سنين طويلة بأنهم سيوفرون الوقت والمال إذا تشاوروا مع زملائهم في قسم التصنيع، عوضاً عن مجرّد إلقاء تصاميم جديدة على زملائهم، وتركهم يواجهون مصيرهم بأنفسهم. فقد أدرك من يعملون في هاتين الوظيفتين بأن التعايش فيما بينهما لا يكفي، على الأقل ليس عندما يكون بمقدورهم التعاون من أجل خلق القيمة لصالح الشركة والزبائن. ولعلك تظن بأنّ فريقي التسويق والمبيعات، اللذين يوجد ترابط وتداخل عميق بين أعمالهما أيضاً، قد توصلا إلى اكتشاف مشابه. ولكن الوظيفتان مازالتا منفصلتين ضمن المؤسسة الواحدة، وعندما تعملان معاً فإنهما لا تعملان بتناغم دائماً. فعندما تأتي نتائج المبيعات مخيّبة للآمال، يذهب فريق التسويق لينحي باللائمة على موظفي المبيعات متّهماً إيّاهم بسوء تطبيق خطة التوزيع التي يعتبرها عبقرية لو أحسن موظفو المبيعات تطبيقها. أما فريق المبيعات، بدوره، فيزعم بأنّ فريق التسويق يحدّد أسعاراً باهظة، ويستهلك قدراً كبيراً من الموازنة، التي يجب أن تخصّص برأيه لتوظيف المزيد من مندوبي المبيعات، أو دفع عمولات أعلى للمندوبين. وعلى نطاق أوسع من ذلك، تميل أقسام المبيعات إلى الاعتقاد بأن المسوّقين منفصلون تماماً عن الواقع ولا يعلمون ما الذي يجري بالضبط مع الزبائن. فيما يعتقد قسم التسويق بأن مندوبي المبيعات يعانون من قصر النظر، ويفرطون في التركيز على تجارب الزبائن الأفراد، ولا يمتلكون وعياً كافياً فيما يخصّ السوق الأوسع، وهم متعامون عن المستقبل. وباختصار، تميل كل مجموعة إلى التقليل من شأن الإسهامات التي تقدّمها المجموعة الأخرى.

يؤدّي هذا الغياب في التواؤم بين مختلف الأقسام في نهاية المطاف إلى الإضرار بأداء الشركة. وقد اكتشفنا خلال أبحاثنا ومهامنا الاستشارية مرّة تلو الأخرى وجود حالة من التعثّر لدى المجموعتين (الأمر الذي يؤدّي إلى حالة من المعاناة في المؤسسة)، وذلك بسبب عدم وجود توافق بينهما. وعلى العكس من ذلك، لا يوجد أي شك بأنّ التعاون الوثيق بين قسمي المبيعات والتسويق يسهم في إدخال تحسينات هائلة في مقاييس الأداء الهامّة: فدورات المبيعات تصبح أقصر، بينما تتراجع تكاليف الدخول إلى السوق، وتصبح تكلفة المبيعات أقل. وهذا بالضبط ما حصل عندما دمجت شركة آي بي إم (IBM) بين مجموعتي المبيعات والتسويق بهدف إنشاء وظيفة جديدة أطلقت عليها اسم "تمكين القنوات" (Channel Enablement). وقد أخبرنا اثنان من كبار المدراء في آي بي إم وهما أنيل مينون (Anil Menon) ودان بلينو (Dan Pelino) أنه وقبل حصول الدمج بين المجموعتين، كان قسما المبيعات والتسويق يعملان باستقلال عن بعضهما البعض. فمندوبو المبيعات كان لديهم همٌّ واحدٌ فقط، ألا وهو تلبية الطلب على المنتج، وليس خلق هذا المنتج. أمّا المسوّقون فقد فشلوا في الربط بين الأموال التي كانت تنفق على الإعلانات وبين المبيعات الفعلية، لذلك لم يكن قسم المبيعات يقدّر القيمة الحقيقية للجهود التي يبذلها قسم التسويق. وبسبب ضعف التنسيق بين المجموعتين، فإن إعلان قسم التسويق عن المنتجات الجديدة كان غالباً ما يحصل في وقت لم يكن فيه قسم المبيعات جاهزاً للاستفادة من هذه المنتجات الجديدة والبناء عليها.

وقد دفَعَنا شعورنا بالفضول تجاه هذا الانفصال القائم بين المبيعات والتسويق إلى إجراء دراسة بهدف تحديد الممارسات المثلى التي يمكن أن تساعد في تعزيز الأداء المشترك لهاتين الوظيفتين وإسهاماتهما الإجمالية، حيث أجرينا مقابلات مع أزواج من مدراء التسويق ونواب رؤساء أقسام المبيعات بهدف الاطلاع على آرائهم. وقد أجرينا مراجعة معمّقة للعلاقة بين المبيعات والتسويق في شركة لصناعة المعدّات الثقيلة، وشركة للمواد الخام، وشركة خدمات مالية، وشركة أنظمة طبية، وشركة تأمين، وشركتين للمنتجات الإلكترونية والتكنولوجية، وإحدى شركات الطيران. ومن بين النتائج التي توصّلنا إليها ما يلي:

• تأخذ وظيفة التسويق أشكالاً مختلفة في الشركات المختلفة في مراحل مختلفة من دورة حياة المنتج، وكلّها يمكن أن تؤثر بعمق على العلاقة بين المبيعات والتسويق.
• تندرج التوترات بين المبيعات والتسويق ضمن فئتين رئيسيتين هما: التوترات الاقتصادية والتوترات الثقافية.
• ليس من الصعب على الشركات أن تجري تقييماً لجودة العلاقة بين المبيعات والتسويق. (وتتضمّن هذه المقالة أداة تشخيصية للمساعدة في إجراء هذا التقييم).
• بإمكان الشركات اتّخاذ خطوات عملية لتحويل العلاقة بين هاتين الوظيفتين إلى علاقة أكثر إنتاجية، وذلك بعد أن تحدّد نقاط انطلاق صلاحيات كلٍ من هاتين المجموعتين.

الأدوار المختلفة للتسويق

قبل إجراء مراجعة عميقة للعلاقة بين المجموعتين، يجب أن ندرك أنّ طبيعة وظيفة التسويق تتفاوت تفاوتاً كبيراً من شركة إلى أخرى.

فمعظم الشركات الصغيرة (ومعظم الشركات أصلاً صغيرة) لا تنشئ مجموعة رسمية للتسويق على الإطلاق. بل تأتي أفكارها التسويقية من المدراء، أو من مندوبي المبيعات، أو من وكالة إعلانية. وغالباً ما تَعتبرُ هذه الشركات بأنّ التسويق والمبيعات هما الشيء ذاته، وهي لا تنظر إلى التسويق بوصفه طريقة ذات أفق واسع لتحديد موقع الشركة في السوق.

وفي نهاية المطاف، تضيف الشركات الصغيرة شخصاً متخصّصاً (أو أشخاصاً متخصّصين) بالتسويق للمساعدة في التخفيف من الأعباء عن كاهل فريق المبيعات. ويجري هؤلاء الموظفون الجدد أبحاثاً لتحديد حجم السوق، واختيار أفضل الأسواق والقنوات، وتحديد الدوافع والمؤثرات الأساسية لدى الزبائن المحتملين. كما أنهم يعملون مع وكالات خارجية على موضوع الإعلانات والعروض الترويجية. ويعمدون إلى تطوير مواد تسويقية إضافية لمساعدة فريق المبيعات على اجتذاب الزبائن وإنجاز عمليات البيع. وأخيراً، هم يستفيدون من الرسائل المباشرة، والتسويق الهاتفي، والمعارض التجارية للعثور على فرص تجارية محتملة وتهيئتها لصالح فريق المبيعات. وعادة ما يرى فريقا المبيعات والتسويق في مجموعة التسويق عنصراً مساعداً لفريق المبيعات في هذه المرحلة، وعادة ما تكون العلاقة بين الوظيفتين إيجابية.

وعندما تصبح الشركات أنجح وأكبر حجماً، يدرك المدراء التنفيذيون بأنّ التسويق هو عملية أعقد من مجرّد تحديد المنتج والسعر ومكان التسويق والترويج. فيقرّرون بأنّ التسويق الفعّال يستدعي توظيف أشخاص ماهرين في تقسيم السوق إلى شرائح، وفي استهداف الشرائح الصحيحة، وفي تحديد التموضع الصحيح للشركة ضمن السوق. وعندما توظّف الشركات المسوّقين الذين يتمتّعون بهذه المهارات، يتحوّل قسم التسويق إلى "لاعب مستقل". كما يبدأ بمنافسة قسم المبيعات على التمويل. ورغم أنّ مهمّة المبيعات لا تكون قد تغيّرت، إلا أن مهمّة التسويق تكون قد تغيّرت. وتبدأ الاختلافات بالبروز إلى السطح. لأن كلّ وظيفة تتولّى مهاماً تعتقد بأن الأخرى يجب أن تؤدّيها لكنّها لا تؤدّيها. وفي الكثير من الأحيان، تجد المؤسسات بأنّ لديها وظيفة تسويقية ضمن قسم المبيعات، ووظيفة مبيعات ضمن قسم التسويق. وفي هذه المرحلة، يأمل مسؤولو المبيعات بأن يهتمّ مسؤولو التسويق بالفرص المستقبلية (الاستراتيجية البعيدة المدى) وبأن يتركوا لهم الفرص الحالية (المبيعات الفردية والجماعية).

وعندما تبدأ مجموعة التسويق بالتعامل مع المهام الأعلى درجة مثل تقسيم السوق إلى شرائح، فإنها تبدأ بالعمل بشكل أوثق مع الأقسام الأخرى، وتحديداً "قسم التخطيط الاستراتيجي" و"قسم تطوير المنتجات"، و"قسم المالية"، و"قسم التصنيع". وتبدأ المؤسسة بالتفكير في تطوير علامات تجارية عوضاً عن تطوير منتجات، ويتحوّل مدراء العلامات التجارية إلى لاعبين أقوياء داخل المؤسسة. ولا تعود مجموعة التسويق ذلك العنصر المتواضع المساعد لقسم المبيعات. بل تزداد طموحاتها وتطلعاتها: فمسؤولو التسويق أصبحوا يؤمنون بأهمية وضرورة تحويل المؤسسة إلى شركة "يقودها التسويق". وعندما يبدؤون بالحديث بهذه النبرة ويطرحون هذا الخطاب، يبدأ الآخرون في الشركة، بما في ذلك مجموعة التسويق، بالتساؤل ما إذا كان مسؤولو التسويق يمتلكون الكفاءات والخبرة والمفاهيم التي تمكّنهم من قيادة المؤسسة.

ورغم أنّ نفوذ قسم التسويق يزداد ضمن الأقسام المنفصلة في الشركة، غير أنّه نادراً ما يتحوّل إلى قوّة أساسية على مستوى صنع القرار فيها. وهناك استثناءات: ففي كل من سيتي غروب (Citigroup)، وكوكاكولا، وجنرال إلكتريك، و(IBM)، ومايكروسوفت هناك مدير للتسويق على مستوى صنع القرارات التنفيذية. كما أنّ التسويق هو القسم الأنسب لقيادة استراتيجية الشركة في كبرى الشركات المتخصّصة بالسلع المعبّأة مثل جنرال ميلز (General Mills)، وكرافت (Kraft)، وبروكتر آند غامبل (Procter & Gamble). وحتّى عندئذٍ، خلال حالات التراجع الاقتصادي، فإن قسم التسويق يتعرّض إلى تشكيك أكبر من التشكيك والتساؤلات التي يتعرّض لها قسم المبيعات، وعلى الأغلب أن يكون اللجوء إلى تسريح قواه العاملة أكبر.

التطبيق العملي للفكرة 

لماذا لا يستطيع القسمان العمل بتناغم؟

هناك مصدران للاحتكاك والتصادم بين قسمي المبيعات والتسويق. أحدهما اقتصادي والآخر ثقافي. وغالباً ما يكون التصادم الاقتصادي ناجماً عن الحاجة إلى تقسيم الموازنة الإجمالية الممنوحة من الإدارة العليا لدعم المبيعات والتسويق. وفي الحقيقة، يميل مسؤولو المبيعات إلى انتقاد أسلوب مسؤولي التسويق في إنفاق المال على التسعير، والترويج، والمنتج. ودعونا هنا نأخذ التسعير. فمجموعة التسويق معرّضة للضغوط لكي تحقق أهداف الإيرادات، وتريد من مندوبي المبيعات "بيع السعر" مقابل "البيع من خلال السعر". وعادة ما يفضّل مندوبو المبيعات الأسعار الأدنى لأنها تساعدهم في بيع المنتج بسهولة أكبر، ولأنّ السعر الأدنى يمنحهم مساحة أكبر للتفاوض. وإضافة إلى ذلك، فإنّ هناك توتّرات ضمن المؤسسة بخصوص قرارات التسعير. ففي الوقت الذي يُعتبر فيه قسم التسويق مسؤولاً عن تحديد الأسعار المقترحة للتجزئة أو القوائم السعرية (List Prices)، وتحديد الأسعار الترويجية، إلا أن قسم المبيعات لديه الكلمة الفصل فيما يخص التسعير وفقاً للمعاملات (transactional pricing). وعندما تستدعي الحاجة أسعاراً خاصّة أو منخفضة، فإن قسم التسويق لا يؤخذ برأيه عادة، حيث يلجأ نائب رئيس قسم المبيعات إلى المدير المالي مباشرة. وهذا الأمر لا يُسعد مجموعة التسويق بالتأكيد.

كما تعتبر تكاليف الترويج أيضاً مصدراً للتصادم. فمجموعة التسويق تحتاج إلى إنفاق الأموال لتوعية الزبائن بالمنتج، وتوليد حالة من الاهتمام بالمنتج لديهم، ورغبة في اقتنائه. لكنّ فريق المبيعات غالباً ما ينظر إلى الترويج – وتحديداً إلى الإعلانات التلفزيونية – بوصفه هدراً للمال. وعادة ما يميل نائب رئيس قسم المبيعات إلى الاعتقاد بأن من الأفضل إنفاق هذا المال على زيادة حجم فريق المبيعات وتحسين نوعيته.

وتتسبب تكاليف الترويج ببعض الاحتكاك بين القسمين أيضاً، فقسم التسويق يحتاج إلى إنفاق الأموال لتوليد حالة من المعرفة والاهتمام والرغبة بالمنتج لدى الزبائن. إلا أن قسم المبيعات يرى أن الأموال الطائلة التي تنفق على الترويج (وخاصة على الإعلانات التلفزيونية) هي أموال مهدورة. ويرى نائب رئيس قسم المبيعات أن طريقة أفضل لصرف هذه الأموال تتمثل في زيادة حجم فريق المبيعات ونوعية موظفيه.

وعندما يساعد مسؤولو التسويق في تحديد المنتج الذي سيُطلق، غالباً ما يتذمّر مسؤولو المبيعات من أنّ هذا المنتج يفتقر إلى المزايا، أو الشكل، أو الجودة التي يرغب الزبائن بالحصول عليها. ويعود السبب في ذلك إلى أنّ نظرة مجموعة المبيعات إلى العالم تحدّدها احتياجات زبائنها من الأفراد. غير أنّ فريق التسويق مهتمّ بإطلاق منتجات ذات مزايا تكون جذّابة بالنسبة لأوسع شريحة ممكنة من الزبائن.

وعلاوة على ذلك، تعكس موازنة كل واحدة من المجموعتين أياً من القسمين يتمتّع بقدر أكبر من النفوذ داخل المؤسسة، وهذا عامل هام. وعادة ما يميل المدراء التنفيذيون إلى محاباة مجموعة المبيعات أثناء وضع الموازنات. وقد قال لنا أحد المدراء التنفيذيين ما يلي: "لماذا استثمر في المزيد من التسويق، إذا كنت أستطيع الحصول على نتائج أفضل من خلال توظيف المزيد من مندوبي المبيعات؟" وغالباً ما ينظر الرؤساء التنفيذيون إلى المبيعات بوصفها شيئاً ملموساً أكثر، وبأنها ذات أثر أكبر على المدى القصير. وغالباً ما يمكن الحكم على إسهامات مجموعة المبيعات في الأرباح بطريقة أسهل من الحكم على إسهامات مجموعة المبيعات.

أما النزاع الثقافي بين المبيعات والتسويق فهو أكثر تجذّراً من النزاع الاقتصادي. ويعود السبب جزئياً إلى أنّ الوظيفتين تجتذبان نوعين مختلفين من الموظفين وهم يقضون أوقاتهم بطرق مختلفة تماماً. فمسؤولو التسويق – اللذين كانوا حتى عهد قريب يحظون بقدر أكبر من التعليم الرسمي مقارنة بمسؤولي المبيعات – يُعتبرون من الأشخاص ذوي المهارات التحليلية الذين يركّزون على البيانات وعلى المشاريع. وكل همّهم هو بناء ميزة تنافسية للمستقبل. وهم يحكمون على أداء مشاريعهم بعقل بارد، ولا يُظهرون أي تسامح مع المبادرات الفاشلة. لكنّ تركيزهم هذا على الأداء، لا يبدو في نظر زملائهم في المبيعات بمثابة العمل المنتج، لأنّه يحصل من وراء المكاتب عوضاً عن كونه يحصل في الميدان. وفي المقابل يقضي مندوبو المبيعات وقتهم في الحديث مع الزبائن الحاليين والمحتملين. وهم ماهرون في إقامة العلاقات، وهم ليسوا ضليعين فحسب فيما يخص استعداد الزبائن للشراء، بل يعلمون بالضبط ما هي المزايا التي ستحظى بالترحاب لدى هؤلاء الزبائن، وما هي المزايا التي لن تثير اهتمامهم. وهم يرغبون بالاستمرار في المضي قدماً. وهم معتادون على الرفض، وهو لا يُحبطهم. وديدنهم هو إبرام الصفقات. وليس من المفاجئ على الإطلاق أن تجد هاتان المجموعتان صعوبة في العمل معاً بنجاح.

نظرة مجموعة المبيعات إلى العالم تحدّدها احتياجات زبائنها من الأفراد. غير أنّ فريق التسويق مهتمّ بإطلاق منتجات ذات مزايا تكون جذّابة بالنسبة لأوسع شريحة ممكنة من الزبائن.

وإذا لم تعمل المؤسسة على مواءمة الحوافز بحذر، فإن المجموعتين قد تدخلان في نزاعات بخصوص الأشياء التي قد تبدو بسيطة – مثل تحديد المنتجات التي ينبغي التركيز على بيعها. فقد يركز مسؤولو المبيعات على المنتجات ذات هوامش الأرباح الأقل لتحقيق مستهدفات معيّنة في الحصص، في حين يرغب مسؤولو التسويق منهم بأن يبيعوا المنتجات ذات هوامش الأرباح الأعلى وذات المزايا الواعدة أكثر. وإذا ما نظرنا إلى الأمر على نطاق أوسع، فإن الحكم على أداء المجموعتين يكون من زاويتين مختلفتين تماماً. فمندوبو المبيعات يعتاشون من إبرام الصفقات. نقطة من أوّل السطر. ومن السهل رؤية من هو (وما هو) ناجح، على الفور تقريباً. لكنّ موازنة التسويق مخصّصة للبرامج، وليس للأشخاص، وهناك حاجة إلى وقت أطول لمعرفة ما إذا كان برنامج ما قد ساعد في خلق الميزة التنافسية للمؤسسة على المدى البعيد أم لا.

هل نحن بحاجة إلى أن نكون أكثر تواؤماً؟

يمكن لطبيعة العلاقات بين قسمي المبيعات والتسويق في مؤسستك أن تتفاوت تفاوتاً كبيراً وأن تشمل طيفاً كبيراً من الاحتمالات – من علاقات غير محددة (بحيث تتصرّف المجموعتان باستقلالية تامّة عن بعضهما بعضاً) إلى علاقات متكاملة (حيث تتشارك المجموعتان الهياكل والأنظمة والمكافآت). ولن ترغب كل شركة – ولا يتوجب عليها – أن ترقّي العلاقة من علاقة
غير محددة إلى محددة أو من محددة إلى متكاملة. ويمكن للجدول التالي أن يساعدك في تحديد الظروف التي يجب على شركتك فيها أن تعمل على تحقيق قدر أكبر من التكامل الوثيق بين وظيفتي المبيعات والتسويق.

الأنماط الأربعة للعلاقات

في ضوء النزاعات الاقتصادية والثقافية المحتملة، يمكن للمرء أن يتوقّع حصول بعض التوترات بين المجموعتين. وعادة ما يكون هناك شيء من الخلل في واقع الأمر، حتى عندما تكون العلاقة بين رئيسي قسمي التسويق ودّية. وأظهر قسما المبيعات والتسويق في الشركات التي درسناها أربعة أنماط من العلاقات. وتتغيّر العلاقات مع نضوج وظيفتي التسويق والمبيعات في الشركات – حيث تنتقل المجموعتان من كونهما غير متوافقتين (وغالباً في حالة نزاع) إلى كونها متكاملتان (وعادة خاليتين من أي نزاع) – وإن كنا لم نسجّل إلا بضع حالات قليلة كانت الوظيفتان فيها متكاملتين تماماً.

العلاقة غير المحددة. عندما تكون العلاقة غير محددة، فإن قسمي المبيعات والتسويق يكونان قد تطوّرا بصورة مستقلّة، فكل واحد منها يكون مشغولاً إلى حدّ كبير بمهامه وأجنداته. كما أنّ كل مجموعة لا تعلم الكثير عمّا تفعله الأخرى –اللهم إلا عندما ينشب نزاعٌ ما. والاجتماعات التي تعقد بين المجموعتين لأغراض محددة غالباً ما تكون مخصّصة لحل النزاع أكثر من كونها شكلاً من أشكال التعاون الفعّال.

العلاقة المحددة. في العلاقة المحددة، تضع المجموعتان إجراءات – وقواعد – للحيلولة دون نشوب النزاعات. وهناك إيمان عام بمبدأ "رسم الحدود الواضحة يغني عن المشاكل" فمسؤولو التسويق والمبيعات يعرفون واجبات كل طرف، وهم يلتزمون بمهامهم الموكلة إليهم في معظم الحالات. وتبدأ المجموعتان ببناء لغة مشتركة في المجالات التي تنطوي على احتمال نشوب نزاع فيها، مثل "كيف نعرّف الفرصة التجارية المحتملة؟" وتصبح الاجتماعات تركز على مراجعة الأخطاء بشكل أكبر، فالناس يطرحون أسئلة من قبيل: "ما الذي نتوقّعه من بعضنا البعض؟" وتعمل المجموعتان معاً على أحداث كبرى مثل المؤتمرات المخصّصة للزبائن والمعارض التجارية.

العلاقة المتوائمة. عندما تكون مجموعتا المبيعات والتسويق متوائمتين، تكون هناك حدود واضحة بينهما، لكنها حدود مرنة. وتعمل المجموعتان على التخطيط والتدريب بشكل مشترك. فمجموعة المبيعات تتفهم مصطلحات التسويق وتستعملها، مثل "المقترح ذو القيمة العالية " (Value Proposition)، و"صورة العلامة التجارية" (Brand Image). ويجتمع مسؤولو التسويق مع مسؤولي المبيعات لبحث العلاقة مع الزبائن الهامّين. ويكون لهم دور في المبيعات البسيطة (transactional sales)، أو في مبيعات السلع أيضاً.

العلاقة المتكاملة. عندما يكون هناك تكامل تام بين المبيعات والتسويق، فإن الحدود بين المجموعتين تصبح مبهمة، حيث تعيد المجموعتان تصميم العلاقة للتشارك في الهيكليات والنظم والمنافع. وتبدأ مجموعة التسويق – ومجموعة المبيعات إلى حد أقل – في التركيز على المهام ذات الطابع الاستراتيجي والتي تركّز على المستقبل (مثل جس نبض الأسواق على سبيل المثال) وفي بعض الأحيان، تنقسم مجموعة التسويق إلى مجموعتين واحدة تركّز على الأنشطة النظرية والمكتبية (المجموعة الاستراتيجية) والأخرى تركّز على الجوانب العملية والميدانية (المجموعة التكتيكية). وينخرط مسؤولو التسويق انخراطاً عميقاً في إدارة حسابات الزبائن الهامّة. وتعمل المجموعتان على وضع مقاييس مشتركة وتنفيذها. وتصبح عملية وضع الموازنة أكثر مرونة وأقل إثارة للشقاق. وتتطوّر ثقافة عمل قائمة على مبدأ "إمّا أن نصعد معاً أو أن نسقط معاً".

وقد صمّمنا أداة تقييمية يمكن أن تساعد المؤسسات على قياس العلاقة بين قسمي المبيعات والتسويق فيها. (راجع العرض التوضيحي الذي يحمل عنوان: "ما مدى حسن التعاون بين فريقي المبيعات والتسويق؟") وكنّا قد طوّرنا هذه الأداة أساساً لتساعدنا في فهم ما توصّلت إليه أبحاثنا، لكنّ المدراء التنفيذيين الذين كنّا ندرسهم سرعان ما عدّلوها لتناسب أغراضهم الخاصّة. ودون وجود أداة موضوعية من هذا النوع، سيكون من الصعب جدّاً على المدراء الحكم على بيئات العمل والثقافات السائدة في مؤسساتهم.

الارتقاء

عندما تتفهّم المؤسسة طبيعة العلاقة بين مجموعتي التسويق والمبيعات فيها، قد يرغب كبار المدراء في إقامة حالة من التواؤم الأكبر بينهما. (ولكن ذلك ليس ضرورياً دائماً. ويمكن للعرض التوضيحي الذي يحمل عنوان "هل يجب أن نكون أكثر تواؤماً؟" أن يساعد المؤسسات في تقرير ما إذا كانت تريد إحداث التغيير أم لا).

الارتقاء من العلاقة غير المحددة إلى العلاقة المحددة. إذا كانت الوحدة التجارية أو الشركة صغيرة الحجم، فإن الموظفين في قسمي المبيعات والتسويق قد يتمتّعون بعلاقات غير رسمية وجيّدة لا ينبغي أن يعكّر صفوها شيء. ويصح هذا الأمر تحديداً إذا كان دور الأساسي للتسويق هو دعم فريق المبيعات. لكنّ كبار المدراء يجب أن يتدخّلوا إذا نشبت نزاعات بين الفينة والأخرى. وكما ذكرنا سابقاً، فإنّ هذا الأمر يحصل عموماً لأنّ المجموعتين تكونان في حالة منافسة على موارد شحيحة، ولأنّ دوريهما غير معرّفين بوضوح. وفي هذه المرحلة، يحتاج المدراء إلى وضع قواعد واضحة للاشتباك، تشمل متى يجب تسليم المهام الهامة إلى الفريق المعني مثل موضوع متابعة فرص البيع المحتملة.

الارتقاء من العلاقة المحددة إلى العلاقة المتوائمة. يمكن أن تكون العلاقة المحددة مريحة لكلا الطرفين. ففي إحدى المرّات قال لنا نائب رئيس قسم المبيعات ما يلي" قد لا يكون الوضع مثالياً، لكنّه أفضل بكثير ممّا كان عليه من قبل". لكن البقاء عند هذا المستوى لن ينجح إذا كان القطاع الذي تعمل فيه يشهد تغيّرات كبيرة للغاية. فعلى سبيل المثال إذا ما أصبحت السوق مُسلَّعة (commoditized) أي تتشابه فيها السلع المتنافسة إلى حد كبير، فإن فرق المبيعات التقليدية قد تصبح مُكلِفة جداً. أو إذا سارت السوق في اتجاه التخصيص بحسب حاجات الزبائن ومتطلباتهم أو ما يُعرف باسم (customization)، فإن فريق المبيعات بحاجة إلى رفع مستوى مهارات أفراده. وقد يرغب مديرا قسمي المبيعات والتسويق في بناء علاقة تتّسم بقدر أكبر من التواؤم، وفي العمل معاً لإضافة مهارات جديدة. وللارتقاء من علاقة محددة إلى علاقة متوائمة ينبغي القيام بما يلي:

التشجيع على التواصل المنضبط. عندما يتعلّق الأمر بتحسين العلاقة بين أي وظيفتين في الشركة، فإن الخطوة الأولى تنطوي حتماً على تحسين التواصل. ولكنّ الأمر لا يقتصر ببساطة على مجرّد "زيادة" التواصل بين المجموعتين. فقد يكون المزيد من التواصل مكلفاً. وهو يستهلك الوقت، ويطيل من عملية اتخاذ القرارات. ونحن ندعو عوضاً عن ذلك إلى المزيد من التواصل "المُنضبط". اعقدوا اجتماعات دورية بين المبيعات والتسويق (على الأقل مرّة خلال الفصل الواحد أي مرّة خلال كل ثلاثة أشهر، أو ربما مرّة كل شهرين أو كل شهر). وتأكّدوا من إدراج الفرص الرئيسية إضافة إلى المشاكل على جدول أعمال الاجتماع. ركّزوا خلال النقاش على البنود الإجرائية التي ستسهم في حل المشاكل، أو قد تسهم في خلق فرص بحلول الاجتماع التالي. ويجب على مسؤولي المبيعات والتسويق أن يعرفوا "متى" و"مع من" يجب أن يتواصلوا. كما يجب على الشركات تطوير إجراءات منهجية ومبادئ إرشادية، من قبيل: "يجب التشاور مع مدير العلامة التجارية كلما كانت قيمة الفرصة أكثر من مليوني دولار" أو " لن نطبع أي مواد تسويقية داعمة قبل أن يراجعها مسؤولو المبيعات" أو "سوف يُدعى فريق التسويق إلى عملية مراجعة حسابات أهم عشرة زبائن مع الشركة". كما تحتاج الشركات إلى وضع قاعدة بيانات محدثة وسهلة الاستخدام تتضمّن أسماء الأشخاص الذين يجب أن يُتصل بهم. فالموظفون يُصابون بالإحباط – ويضيعون الكثير من الوقت – أثناء بحثهم في الأماكن الخطأ عمّن يساعدهم.

تكليف الأقسام بمهام مشتركة، وتدوير الوظائف بين مختلف الأقسام. عندما تصبح وظائفكم أكثر تواؤماً، من المهم إتاحة الفرص التي تسمح لموظفي التسويق والمبيعات بالعمل معاً. فهذا الأمر سيجعلهم أكثر اطلاعاً على الطريقة التي يفكّر ويعمل بها موظفو كل قسم من هذين القسمين. ومن المفيد تحديداً لموظفي التسويق، وخاصة مدراء العلامة التجارية والباحثين، أن يشاركوا أحياناً في الزيارات التي يقوم به مسؤولو المبيعات بهدف البيع. ويجب أن ينخرطوا في تطوير حلول بديلة للزبائن، في مرحلة مبكرة من عملية البيع. كما يجب أن يشاركوا في الجلسات المخصّصة للتخطيط لكيفية العمل مع حسابات الزبائن الكبار. أمّا موظفو المبيعات، بدورهم، فيجب أن يساعدوا في وضع الخطط التسويقية، ويجب أن يشاركوا في الجلسات المخصّصة لمراجعة خطط المنتجات. كما يجب أن يطلعوا مسبقاً على الحملات الإعلانية وحملات ترويج المبيعات. كما ينبغي أن يتقاسموا مع زملائهم المعلومات والمعارف العميقة التي اكتسبوها حول العادات الشرائية للزبائن. ويجب على موظفي التسويق والمبيعات العمل معاً من أجل وضع قواعد لتوسيع الأعمال مع أكبر عشرة زبائن في كل شريحة سوقية. كما يجب أن يتشاركوا معاً في التخطيط للمناسبات والمؤتمرات.

تعيين مسؤول ارتباط من قسم التسويق للعمل مع فريق المبيعات. يجب على مسؤول الارتباط أن يكون شخصاً تثق به كلتا المجموعتين. فهو يساعد في حل النزاعات، ويتقاسم مع كل مجموعة المعارف الضمنية التي استقاها من المجموعة الأخرى. ومن المهم ألا تكون هناك إدارة تفصيلية لأنشطة مسؤول الارتباط. وقد وصف أحد مسؤولي التسويق من الذين شاركوا في دراستنا دور مسؤول الارتباط على النحو التالي: "هذا شخص يعيش مع فريق المبيعات. وهو يحضر اجتماعات الموظفين، ويحضر الاجتماعات مع الزبائن، ثم يحضر الاجتماعات المخصّصة لتحديد استراتيجيات العمل مع الزبائن. وهو لا يطوّر المنتجات، وإنما يعود ويقول: ‘دعوني أخبركم ما الذي تحتاجه هذه السوق، ودعوني أخبركم آخر التطورات الناشئة’ ومن ثمّ يعمل يداً بيد مع موظفي المبيعات وكبار الزبائن على تطوير المنتجات".

وضع موظفي التسويق والمبيعات في أماكن متقاربة. ثمّة حقيقة قديمة وبسيطة وهي أنّك إذا وضعت الناس في أماكن متقاربة على الأرض، فإنهم سيتفاعلون بقدر أكبر، وهذا الأمر سيزيد من احتمال تعاونهم. فأحد المصارف التي درسناها كان قد وضع قسمي المبيعات والتسويق التابعين له ضمن أحد متاجر التسوّق الفارغة: وخُصِّصت لكل مجموعة وفريق من قسمي المبيعات والتسويق مساحة في واجهة متجر خاصّة بها. وهذا النوع من التقارب المكاني يُعتبر ميزة كبيرة خصوصاً في المراحل المبكرة من ترقية الوظائف نحو علاقة أكثر تواؤماً. ولكن معظم الشركات تضع قسم التسويق في موقع مركزي، لكنّها توزّع مندوبي المبيعات على أماكن مشتّتة جغرافياً. وتحتاج هذه المؤسسات إلى بذل المزيد من الجهد لتسهيل التواصل بين قسمي المبيعات والتسويق وخلق حالة من العمل المشترك بينهما.

تحسين آلية تقديم الآراء في قسم المبيعات. غالباً ما يشتكي مسؤولو التسويق من أنّ مسؤولي وموظفي المبيعات في حالة انشغال دائم تمنعهم من أن يجودوا بخبرتهم، أو أفكارهم، أو آرائهم. وفي الواقع لا توجد إلا حفنة قليلة من مندوبي المبيعات ممن يجدون الحافز الذي يدفعهم إلى تخصيص وقتهم الثمين لتقديم معلومات عن الزبائن إلى قسم التسويق. فلديهم في نهاية المطاف مستهدفات يجب أن يصلوا إليها، وليس لديهم إلا بعض الوقت المخصّص للقاء الزبائن وبيعهم المنتجات. وإذا ما أراد كبار المدراء إدخال حالة من التواؤم الواسع النطاق على عمل قسمي المبيعات والتسويق، فعليهم ضمان الاستفادة من خبرة فريق المبيعات دون تعطيل عمل هذا الفريق إلا بالحدّ الأدنى. فعلى سبيل المثال، يمكن لفريق التسويق أن يطلب من نائب الرئيس لشؤون المبيعات تلخيص أي آراء ربما تكون قد تكوّنت لدى فريق المبيعات خلال الشهر أو الربع المالي. ويمكن لفريق التسويق أيضاً تصميم استمارات قصيرة لجمع المعلومات، ومراجعة التقارير وبيانات نظام إدارة العلاقة مع الزبائن بصورة مستقلة بنفسه، أو دفع المال لمندوبي المبيعات لقاء تخصيصهم الوقت للاجتماع مع مجموعة التسويق وتلخيص أفكار زملائهم الآخرين في قسم المبيعات.

قمع الشراء

ثمّة نظرة تقليدية سائدة تقول بأنّ قسم التسويق يجب أن يتولّى المسؤولية عن الخطوات الأربع الأولى من قمع الشراء: توعية الزبون، والتوعية بالعلامة التجارية، ودراسة إمكانية اقتناء العلامة التجارية، وتفضيل العلامة التجارية. (يعكس القمع الطرق التي يؤثّر بها التسويق والمبيعات على قرارات الشراء لدى الزبائن). فقسم التسويق يبني حالة من التفضيل للعلامة التجارية، ويضع خطّة تسويقية، ويخلق حالات بيع محتملة لقسم المبيعات قبل تسليم مهام التنفيذ والمتابعة إلى قسم المبيعات. ويُسهم هذا التوزيع في المهام في إبقاء قسم التسويق مركّزاً على الأنشطة الاستراتيجية ويحول دون تدخّله في فرص المبيعات الفردية. لكن إذا لم تسر الأمور على ما يُرام، تبدأ عملية توجيه اللوم. حيث ينتقد قسم المبيعات الخطة الخاصة بالعلامة التجارية، في حين يتّهم قسم التسويق قسم المبيعات بأنه لا يعمل بما يكفي من الجهد أو الذكاء.

تُعتبرُ مجموعة المبيعات مسؤولة عن آخر أربع خطوات في القمع – نيّة الشراء، والشراء، وولاء الزبون، ودفاع الزبون عن الشركة. وعادة ما يطوّر قسم المبيعات قمعه الخاص به لمهام البيع التي تحصل خلال أول خطوتين.(وهما تشملان وضع التصوّر لعمليات البيع المحتملة، وتحديد الاحتياجات وتحضير المقترحات وعرضها، والتفاوض على العقود، وتنفيذ عملية البيع). وبعيداً عن توليد بعض عمليات البيع المحتملة والزبائن المحتملين خلال مرحلة وضع التصوّر لعمليات البيع المحتملة، فإن قسم التسويق وفي الكثير من الأحيان لا يؤدّي أي دور في هذه المهام.

الارتقاء من العلاقة المتوائمة إلى العلاقة المتكاملة. غالباً ما يكون أداء معظم المؤسسات التي يوجد فيها تكامل في الأدوار بين قسمي المبيعات والتسويق أداءً جيداً. ويصحّ هذا الأمر بالخصوص إذا كانت دورة المبيعات قصيرة نسبياً، وإذا كانت عملية المبيع مباشرة وواضحة تماماً، وإذا كانت الشركة لا تملك ثقافة قويّة من المسؤولية المشتركة. وفي الأوضاع المعقدة أو التي تشهد تغيّرات سريعة، هناك أسباب وجيهة تدعو لتحقيق التكامل في العلاقة بين قسمي المبيعات والتسويق. (يحدد العرض التوضيحي الذي يحمل عنوان: "قائمة متطلّبات التكامل بين المبيعات والتسويق" القضايا التي ينبغي التفكير فيها). وهذا يعني إدخال التكامل على بعض الأنشطة الواضحة والمباشرة مثل التخطيط، وتحديد المستهدفات والحصص، وتقييم تجربة الزبائن، وتطوير المقترحات القيِّمة. بيد أنّ تحقيق التكامل بين أنظمة المجموعتين الإجرائية وأنظمتهما أمر أصعب، فهذا يستدعي استبدالها بإجراءات، ومقاييس، وأنظمة مكافآت جديدة تكون مشتركة بينهما. وستكون المؤسسات بحاجة إلى وضع قواعد بيانات مشتركة، وكذلك آليات مشتركة من أجل إدخال التحسينات المتواصلة. لكنّ الجانب الأصعب هو تغيير الثقافة بهدف دعم التكامل. وكانت أفضل أمثلة التكامل التي عثرنا عليها في الشركات التي سبق لها التشديد على المسؤولية المشتركة والتخطيط المنضبط، والتي كانت تعتمد في عملها على وجود مقاييس واضحة، والتي كانت تربط المكافآت بالنتائج، والتي كانت تدار عبر أنظمة وإجراءات واضحة. وللارتقاء من علاقة متوائمة إلى علاقة متكاملة ينبغي القيام بما يلي:

تعيين مدير تنفيذي لشؤون الإيرادات (أو الزبائن). إنّ السبب الأساسي الذي يدعو إلى تحقيق التكامل بين قسمي المبيعات والتسويق هو أن كلا هاتين الوظيفتين تسعيان إلى تحقيق هدف مشترك ألا وهو توليد الأرباح وزيادة الإيرادات. ومن المنطقي بالتالي وضع كلتا هاتين الوظيفتين تحت إمرة مدير تنفيذي واحد من كبار المدراء التنفيذيين. فشركات "كامبل سوب" (Campbell’s Soup)، وكوكاكولا، و"فيديكس" لديها مدير تنفيذي للإيرادات تتمثل مسؤوليته في التخطيط للحصول على الإيرادات التي تلبي أهداف الشركة، وتنفيذ هذه الخطط. ويحتاج مدير الإيرادات إلى أن تكون له سلطة على القوى التي تؤثّر في الإيرادات، وتحديداً التسويق والمبيعات والخدمة والتسعير. كما يمكن أن يُطلق على هذا المدير لقب المدير التنفيذي للزبائن، وهو لقب يُستعمل في شركات مثل "كيلوغ" (Kellogg)، و"سيرز" (Sears)، و"روبك" (Roebuck)، و"يونايتد إيرلاينز" (United Air Lines). وربما يكون مدير الزبائن هذا أميل إلى أداء دور المحامي الذي يدافع عن مصالح الزبائن أو عن رغباتهم في بعض الشركات، لكن اللقب الوظيفي يمكن أن يشير أيضاً إلى وجود مسؤولية أوسع على عاتق هذا المدير التنفيذي بخصوص إدارة الإيرادات.

تحديد الخطوات في قِمع التسويق وقِمع المبيعات. يُعتبر قسما المبيعات والتسويق مسؤولين عن مجموعة متتابعة من الأنشطة والأحداث (التي يُطلق عليها في بعض الأحيان اسم القِمْع) التي تقود الزبائن إلى الشراء، وإلى علاقة دائمة، كما هو مأمول. ويمكن وصف هذه الأقماع (جمع قمع) من وجهة نظر الزبائن أو من وجهة نظر البائع. (في العرض التوضيحي "قمع الشراء" نعرض واحداً من الأقماع النموذجية التي تستند إلى تسلسل قرار الزبون). وعادة ما يكون قسم التسويق مسؤولاً عن الخطوات القليلة الأولى وهي: بناء حالة من الوعي لدى المستهلكين تجاه العلامة التجارية وتفضيل هذه العلامة التجارية، ووضع خطة تسويقية، والبحث عن عمليات بيع محتملة لكي يتابعها قسم المبيعات. بعد ذلك يطبّق قسم المبيعات الخطة التسويقية ويتابع عمليات البيع المحتملة ليحولها إلى فرص بيع فعلية. ويعتبر هذا التوزيع في الأدوار أو تقسيم العمل بين القسمين منطقياً. فهو بسيط، ويحول دون الانخراط المفرط لقسم التسويق في فرص البيع الفردية هنا وهناك، على حساب الأنشطة الأكثر استراتيجية. لكنّ هذا الأسلوب في تسليم المهام بين القسمين قد ينطوي على عواقب خطيرة. فإذا لم تسر الأمور على ما يرام، فإن قسم المبيعات يمكن أن يقول بأنّ الخطة كانت ضعيفة، ويمكن لقسم التسويق أن يقول بأنّ مندوبي المبيعات كان ينقصهم الجدية أو الذكاء. وفي الشركات التي يمارس قسم التسويق فيها سياسة تسليم المهمة إلى المبيعات بهذا الشكل يمكن للمسوقين أن يفقدوا الصلة مع الزبائن النشطين. وفي هذه الأثناء، يقوم قسم التسويق عادة بتطوير قمعه الخاص به الذي يصف فيه تتابع مهام البيع. وهذا النوع من الأقماع – والتي تكون جزءاً متكاملاً ولا يتجزأ من نظام إدارة العلاقة مع الزبائن (CRM) ومن عمليات توقع المبيعات ومراجعة حسابات الزبائن – يشكّل عموداً فقرياً أساسياً تتزايد أهميته بالنسبة لإدارة المبيعات. لكنّ المؤسف في الأمر، هو أنّ التسويق لا يكون له غالباً أي دور في هذه العمليات. لكنّ بعض الشركات المشمولة بدراستنا دمجت التسويق ضمن قمع المبيعات. فخلال عمليات وضع التصورات المستقبلية، على سبيل المثال، يساعد قسمُ التسويق قسمَ المبيعات على وضع بعض المعايير المشتركة الخاصّة بالفرص المستقبلية والمحتملة. وخلال مرحلة تحديد الاحتياجات، يساعد قسمُ التسويق قسمَ المبيعات في تطوير مقترحات ذات قيمة عالية. وفي مرحلة وضع الحلول، يوفّر قسم التسويق دليلاً للحلول يتضمن: نماذج منظمة ومبادئ إرشادية لكيفية تلبية احتياجات الزبائن بحسب كل حالة، ممّا يمكّن فريق المبيعات من وضع حلول لصالح الزبائن دون الاضطرار إلى إعادة اختراع الدولاب في كل مرة. وعندما يقترب الزبائن من اتخاذ القرار، فإن قسم التسويق يوفّر بعض المواد عن الحالات الدراسية، وبعض الأمثلة الناجحة، والزيارات الميدانية بهدف المساعدة في التعامل مع المسائل التي تشغل بال الزبائن. وخلال مرحلة التفاوض على العقود، يقدّم فريق التسويق المشورة إلى فريق المبيعات بخصوص التخطيط والتسعير. وبطبيعة الحال، يجب أن يُقابل انخراط فريق التسويق في قِمع المبيعات بانخراط المبيعات في عمليات الإنتاج وتصميم المنتج، وفي القرارات الاستراتيجية التي يتّخذها قسم التسويق. ويجب على موظفي المبيعات العمل مع موظفي قسم التسويق وقسم الأبحاث والتطوير عندما يقرّرون كيف سيقسّمون السوق إلى شرائح، وأي المنتجات ستطرح في أي شريحة، وكيف تُعرض هذه المنتجات.

لن تنجح المؤسسة المتكاملة ما لم يتشارك قسما المبيعات والتسويق في المسؤولية عن تحقيق الأهداف الخاصّة بالإيرادات.

تقسيم التسويق إلى مجموعتين. هناك أسباب منطقية قوية تدعو إلى تقسيم مجموعة التسويق إلى مجموعتين واحدة استراتيجية وواحدة تكتيكية. تعمل المجموعة التكتيكية من المسوّقين على تصميم الحملات الإعلانية والترويجية، ومجموعة المواد الداعمة لبيع المنتج، وتاريخ الحالات المدروسة، والأدوات المستعملة في المبيعات. وهي تساعد موظفي المبيعات في تحديد الفرص المحتملة وتطويرها وتأهيلها. ويستفيد هذا الفريق التكتيكي في قسم التسويق من الأبحاث السوقية والآراء التي يحصل عليها من مندوبي المبيعات للمساعدة في بيع المنتجات الحالية في شرائح سوقية جديدة، وفي صياغة الرسائل الجديدة، وتصميم أدوات أفضل للبيع. أما المجموعة الاستراتيجية من المسوّقين فتعمل على استشعار احتياجات الزبائن. فهي ترصد صوت الزبون، وترسم رؤية بعيدة المدى للفرص التجارية للشركة والتهديدات المحيطة بها. ويعرض الفريق الاستراتيجي آراءه على كبار المدراء ومطوّري المنتجات، وهو يشارك في تطوير المنتج.

وضع أهداف مشتركة للإيرادات وأنظمة مشتركة للمكافآت. لن تنجح المؤسسة المتكاملة ما لم يتشارك قسما المبيعات والتسويق في المسؤولية عن تحقيق الأهداف الخاصّة بالإيرادات. فقد أخبرنا أحد مدراء التسويق بما يلي: "سوف أستخدم كل الأدوات التي أحتاجها لضمان فعالية المبيعات، لأنني في نهاية المطاف، سأخضع للتقييم بناءً على تحقيقي لأهداف المبيعات". لكن واحداً من العوائق التي تصعّب وضع أهداف مشتركة هو القضية الشائكة المتمثّلة في المكافآت المشتركة. فعادة ما كان مندوبو المبيعات يعملون على أساس العمولة التي يحصلون عليها، في حين أنّ هذا الأمر لا ينطبق على المسوّقين. ولكي يتحقق التكامل الناجح بين الوظيفتين، تحتاج الإدارة إلى مراجعة السياسة الإجمالية للتعويضات والمكافآت.

إدماج مقاييس المبيعات والتسويق. تصبح الحاجة إلى مقاييس مشتركة ضرورية أكثر عندما يصبح قسم التسويق أكثر انخراطاً في عملية المبيعات، وعندما يصبح قسم المبيعات أكثر نشاطاً في مجال التسويق. يقول لاري نورمان رئيس مجموعة "فايننشال ماركيتس غروب" (Financial Markets Group) وهي جزء من شركات "أيجون" (Aegon) العاملة في الولايات المتحدة الأميركية: "يجب أن نعتمد في عملنا على المقاييس، وأن تكون لدينا مقاييس تتبّع أداء المبيعات والتسويق كليهما". فعلى المستوى الكلي، تمتلك شركة مثل جنرال إلكتريك ما يُسمّى "الرقم" – وهو هدف المبيعات الذي يلتزم به قسما المبيعات والتسويق. ولكن مهما كانت درجة تكامل المبيعات والتسويق جيّدة فلا مفر من أنّ الشركة ستكون مضطرّة أيضاً إلى وضع مقاييس لقياس أداء كل مجموعة بطريقة مناسبة، ومكافآتها على هذا الأساس.

ويُعتبرُ تحديد مقاييس المبيعات وتتبّعها أسهل. ومن بين أكثر المقاييس شيوعاً هو النسبة المئوية المحققة من المبيعات، وعدد الزبائن الجدد، وعدد عمليات البيع المُنجزة، ووسطي الأرباح الإجمالية المتحققة من الزبون الواحد، وتكلفة المبيعات إلى إجمالي المبيعات. وعندما تصبح مجموعة التسويق التكتيكية منخرطة في عملية المبيعات – كأعضاء في إدارة حسابات الزبائن الأساسيين، على سبيل المثال – فإن المنطق يقتضي قياس أدائهم وتقديم المكافآت المناسبة لهم باستعمال مقاييس المبيعات. ولكن في هذه الحالة كيف ستقيّم الشركة أداء مجموعة التسويق الاستراتيجية؟ هل يكون ذلك بناء على دقة توقعاتهم للمنتج، أم على عدد الشرائح السوقية الجديدة التي يكتشفونها؟ فالمقاييس سوف تتباين بحسب نوع المهمّة التسويقية. وبالتالي يحتاج كبار المدراء في الإدارة العليا إلى وضع مقاييس مختلفة لمدراء العلامة التجارية، والباحثين السوقيين، ومدراء أنظمة المعلومات التسويقية، ومدراء الإعلان، ومدراء ترويج المبيعات، ومدراء الشرائح السوقية، ومدراء المنتج. ومن الأسهل وضع مجموعة من المقاييس إذا كانت غايات المسوّقين وأهدافهم محددة بوضوح. ومع ذلك، وبما أنّ المسوّقين الاستراتيجيين أكثر انخراطاً في نثر البذار بهدف الوصول إلى مستقبل أفضل أكثر من انخراطهم في المساعدة في جمع محصول الحصاد الحالي، فإّن المقاييس المستعملة للحكم على أدائهم تصبح بالضرورة من النوع غير الملموس كثيراً، والأكثر اعتماداً على إطلاق الأحكام الذاتية.

من الواضح بأنّ الفرق بين الحكم على النتائج الحالية والمستقبلية يعقّد على الشركات وضع مقاييس مشتركة لقسمي المبيعات والتسويق. ويحتاج المسوّقون الاستراتيجيون بالتحديد إلى تقييم أدائهم بناءً على ما ينجزونه على مدار فترة زمنية أطول. أمّا موظفو المبيعات فسيكونون منخرطين، في هذه الأثناء، في تحويل الطلب المحتمل إلى مبيعات اليوم. وعندما تصبح علاقة العمل بين قسمي المبيعات والتسويق أكثر تفاعلية وتداخلاً، فإن المؤسسة المتكاملة ستظل تصارع هذه المشكلة التي قد تكومن صعبة، ولكنّها بالتأكيد لن تكون عصيّة على الحل.

غالباً ما يصف مدراء الإدارة العليا علاقة العمل بين قسم المبيعات والتسويق بأنها علاقة غير مُرضِية. فهاتان الوظيفتان، بحسب رأي هؤلاء المدراء، تتواصلان قليلاً، وتنجزان قليلاً، إلا أنهما تتذمّران كثيراً. ولن ترغب كل شركة – ولا يتوجب عليها – أن ترقّي العلاقة من علاقة محددة إلى علاقة متوائمة أو من علاقة متوائمة إلى علاقة متكاملة. لكن بوسع كل شركة، وينبغي عليها، أن تحسّن العلاقة بين قسمي المبيعات والتسويق. ولا شكّ بأنّ التحسينات المدروسة بعناية ستجعل المعلومات الدقيقة والتفصيلية التي يحصل عليها موظفو المبيعات عن زبائنك جزءاً أساسياً من صلب عمل الشركة. كما ستساعد هذه التحسينات أيضاً في خدمة الزبائن بشكل أفضل، وفي صنع منتجات أفضل مستقبلاً. وهي سوف تساعد أي شركة في المزاوجة بين المهارات الدقيقة المتعلقة ببناء العلاقات من جهة وبين المهارات التحليلية الملموسة من جهة أخرى. وهي سوف تجبر الشركة على إجراء دراسة متأنّية لتحديد طرق توزيع المكافآت فيها، ولمعرفة ما إذا كانت أنظمة المكافآت هذه تطبّق بإنصاف في مختلف الأقسام والوظائف أم لا. لكن أفضل ما في الأمر هو أنّ هذه التحسينات سوف تعزّز نمو الإيرادات والأرباح في شركتك.

اقرأ أيضاً:

• تعرف على الاستراتيجية الأفضل للتسويق من خلال وسائل التواصل الاجتماعي
• كيف تجد المنصة المناسبة لتسويق منتجك؟
• التكلفة الاجتماعية للتسويق السيء على الإنترنت
• تسويق: كيف تستعيد زبائنك الذين خسرتهم؟