إليك هذا السؤال حول الثقة والاحترام في الشركة تحديداً. سؤال من قارئ: أنا جزء من المواهب الوظيفية المبكرة في شركة كبيرة تحتاج إلى تغيير ثقافتها. إذ كانت في الماضي محتكرة من قبل القادة الرجال الذين عملوا على اجتثاث ثقة الموظفين بأنفسهم لسنوات. لكن لدينا اليوم قيادة عليا جديدة. ويعلمون أن بإمكانهم جذب مواهب أفضل وأن يكونوا أكثر قدرة على المنافسة إذا قاموا بمعاملة الأفراد بشكل أفضل. ولكن على الرغم من أن قادة الشركة يتعاملون مع ثقافة مسمومة، يبدو أنهم على استعداد للمغامرة في المشاريع والعائد على الاستثمار بدلاً من تحسين معاملة زملاء العمل واحترامهم، بما في ذلك النساء. يخاف الجميع من التحدث علناً. ويشعر الموظفون في الرتب المتوسطة بالعجز عن مشاركة أفكارهم وتجاربهم. يبدو أن الموارد البشرية تتدخل بهدوء وتتخلص من الأفراد ذوي المشاكل، ولكن دون أي شفافية، ولهذا فسؤالي هو:
كيف يمكنني تعزيز الثقة والاحترام في الشركة وبناء علاقات ثقة مع زملائي وتطوير المواهب الشابة وإحضار أشخاص يدافعون عن بعضهم البعض؟ لكن السلوك السيئ يحدث في بعض الأحيان أمام الموظفين الجدد. وقد أدلى أحد القادة في إحدى المرات ببعض التصريحات المهينة أمام مرشح نجري معه مقابلة عمل. ووضحت للمرشح بشكل خاص أن المؤسسة تمر عبر مرحلة تغيير ثقافي. أعمل في منصب ذو مكانة بارزة في الشركة وأتلقى التوجيه في سبيل الترقية إلى منصب إداري. أريد أن أكون وكيلة التغيير، لكنني أخشى إن طرحت هذه المشاكل مع زملاء العمل أو كبار القادة، فسوف أكون سلبية أو سامة. ما الذي يمكنني فعله لجعل شركتي مكاناً أكثر ثقة واحتراماً؟
يجيب عن هذه الأسئلة:
دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
ليان ديفي: عالمة نفس تنظيمي.
ليان ديفي: أعتقد أنها ستقوم بالكثير من الأعمال الخيرة في هذه المؤسسة، وأنا سعيدة حقاً لأنها هناك. من المهم أن نتذكر أولاً أن التغيير قد يهدد الأفراد بطبيعته. لذلك سيمثّل التغيير تهديداً كبيراً لوضع وسلطة الأفراد الذين نجحوا في النظام القديم، مثل القائد الذي صرح بملاحظات مهينة. لكن هناك قلق مرتبط بهذا التغيير بالنسبة للأشخاص الذين تجمّعوا بغية صون أنفسهم في ظل هذه الثقافة السامة السابقة من حيث عدم اليقين وعدم معرفة ما إذا كان من الآمن البدء بهذا التغيير. لذلك يتطلب الأمر جرعة كبيرة من التعاطف والكثير من الصبر، ويبدو أنها الشخص المناسب هنا للمهمة.
أليسون بيرد: هل تؤيدين أن تكون أكثر صبراً في دفع التغيير؟
ليان ديفي: أريدها أن تكون نشطة. أنا لا أريدها أن تكون سلبية حول هذا الموضوع، بل سأقدم لها بعض النصائح حول كيفية القيام بذلك بطريقة ستكون إيجابية حقاً في عرض التغيير الجديد دون أن تكون مهددة أو انتقادية للنظام القديم لأن هذا قد يسفر عن تقويض الثقة بالوضع القديم، وقد يتسبب في الكثير من المتاعب.
ليان ديفي: أول شيء خاطئ نقوم به عندما نحاول خلق التغيير هو التركيز على أخطاء الوقت الحاضر وإصدار الأحكام وخلق الموقف الدفاعي، وهنا نقتل الثقة. لكن يجب التركيز بدلاً من ذلك على المستقبل. تحدثي عما تبحثين عنه: نحن نبحث عن هذا، هذا يبدو جيداً، هذا هو الأمر الذي يوحّد صفوفنا وهذا هو النوع من اللغة. الشيء الآخر الذي قد يكون مفيداً حقاً هو ربط التغيير بشيء خارج المؤسسة. لذلك، بدلاً من القول: هناك خطأ ما في موظفينا وثقافتنا ويجب علينا تغيير الموظفين والثقافة، قد يكون من المفيد حقاً أن نقول: إليك مدى تغير أعمالنا وصناعتنا، إليك كيف غيرت هذه العوامل المعيقة من توقعات عملائنا، وبسبب تلك التغييرات في الخارج، نحتاج في المستقبل إلى إيلاء بعض الاهتمام بهذه الأمور وهذه النواحي. وتكمن أهمية ذلك في ربط عذر التغيير بالسلوك الخارجي. إذ يعتبر السلوك الخارجي أقل تهديداً من قول أننا أفسدنا الأمر وعلينا تغييره. العالم يتغيّر اليوم، لذلك نحن بحاجة إلى فعل الأشياء بطريقة مختلفة.
دان ماغين: أود التحدث عن المثال الوارد في هذا السؤال حول التصريحات المهينة عند إجراء مقابلة العمل، أعتقد أن حركة #MeToo (#أنا_أيضاً) تقدم مثالاً رائعاً على كيفية تغير العالم، حيث أصبحت القضية التي لم يعتد الأفراد التحدث عنها على الصفحات الأولى من الصحف كل يوم. هل يجب أن تستحضر هذه القضية هنا صراحة؟
ليان ديفي: أعتقد أن عليها الحذر بعض الشيء. يمكنها طرح ذلك بصراحة عندما تكون هناك لحظة هدوء وراء الأبواب المغلقة مع شخص بنفس القدر من التطلّع نحو المستقبل مثلها تماماً. يمكنها أن تقول: انظر، يجب أن نكون شجعاناً. هناك الكثير مما يحدث في العالم اليوم ويمكننا نحن أيضاً التحدث عن الأشياء بطريقة لم نعتد عليها من قبل. لكن ذكر حملة #أنا_أيضاً أمام موظف كبير سيؤدي إلى خلق موقف دفاعي. لذلك أود حقاً أن يشعر الجميع بالأمان والثقة في مكان العمل. يمكنك التحدث عن المستقبل، لكن لا يجب التكلم بأسلوب يبدو وكأنه تهديد لأحد أفراد النظام القديم. والشيء الآخر المهم هو التيقظ من تحول هذا السلوك إلى مضايقات، إذ سيصبح من الأهمية بمكان أن يبلغ هذا الشخص عن هذا السلوك إلى قسم الموارد البشرية. وإذا لم يمنحها قسم الموارد البشرية الإجابة التي تبحث عنها، يمكنها حينئذ تصعيد القضية إلى شخص كبير في المؤسسة. ليس هناك مجال للصمت في هذا الحال. إذا كانت هذه التصريحات المهينة تحدث أثناء المقابلة أمام مرشح لوظيفة ما، فهذا سلوك محفوف بالمخاطر للغاية ويمكنه أن يؤثر على سمعة المؤسسة.
أليسون بيرد: أعتقد أن هذا هو ما تحتاجه كاتبة السؤال. إذ سيكون هناك بعض التردد إذا أرادت أن تكون وكيلة التغيير. لقد نشرنا مقالاً بقلم جيم ديرت في كلية إدارة الأعمال في جامعة فرجينيا في داردن بحثَ فيه عن الأشخاص الشجعان بكفاءة، بمعنى أنهم ناجحون جداً في جهودهم. ووجد أنهم قد أثبتوا تفوقهم في وظائفهم وكرسوا وقتهم للمؤسسة. وهي أمور أعتقد أن كاتبة السؤال قامت بها بكل تأكيد. أعتقد أن إمكاناتها عالية جداً إذ إنها على الطريق إلى منصب الإدارة. وذكر ديرت قيام الأفراد في بحثه بالتساؤل حول أهمية التغيير وملائمة الوقت لهذا التغيير. وأعتقد أن الإجابة عن هذين السؤالين لكاتبة رسالتنا هي نعم. وانتقلوا بعد ذلك إلى الحديث عن الوقت الحالي، ووضعوا إطاراً لمشكلتهم بعبارات محكمة من خلال الاستشهاد بالبيانات. وأعتقد أن هذا هو المفتاح الحقيقي هنا. وهي تعرف أنها عليها فعل هذه الخطوات. لذلك كيف يمكنها أن تفعل ذلك بطريقة فعالة ونجعلها تمتلك هذه الشجاعة للتحدث لأنها تعلم أنها ستنجح؟
ليان ديفي: أعتقد أن عليها في هذه النقطة بناء تحالف مع الأشخاص الذين تثق بهم، والأشخاص الذين هم جزء من النظام الجديد، حيث سيكون لديها مكان آمن لإغلاق الباب والتنفيس عن مشاعرها ولكن دون أن تلجأ إلى القيل والقال. أود الحديث عن نقطة واحدة سريعة هنا لأن التنفيس عن المشاعر والنميمة مختلفان جداً في كيفية تأثيرهما على الثقة. لذا، إذا كنتِ بحاجة إلى التنفيس عن مشاعرك، فتحدثي عن كيفية تأثير شيء ما عليك. لكن لا تتحدثي عن شخص ما ليس في الغرفة. ونصيحتي لك هي بناء تحالف، وتكوين مكان آمن للتنفيس عن مشاعرك، والتحدث عن مدى معاناتك من الوضع. وإذا شعرتم بالإرهاق، سيكون لديكم مكان آمن يمكنكم من خلاله دعم بعضكم البعض. ما رأيك في هذا؟ جربي هذه الخطوات.
أليسون بيرد: كيف تتجنب إنشاء فرق قديمة وفرق جديدة؟
ليان ديفي: أعتقد أن هذا هو السبب في إبقاء كل شيء استشرافيا، إذ إنّ هناك بعض الاحتمالات أن تختار بعض الفرق القديمة التحالف معها. لذلك أنت تدعينهم إلى القول: لقد كان هذا العمل ناجحاً للغاية في الحقبة التي تجاوزناها مؤخراً، والآن أنا مهتمة حقاً بما قد يتطلبه الأمر لنكون ناجحين في المستقبل. هل تعتقد أن علينا اتباع سلوكيات مختلفة؟ ما الذي يتعين علينا القيام به بشكل مختلف؟ لذلك ستدفع كل هذه التطلعات الأفراد إلى الانضمام معك. لكن إذا كان السلوك ساماً، فهناك بعض الاحتمالات بوجود حرس قديم وحرس جديد. لحسن الحظ، أخبرتنا أن الموارد البشرية تحاول التخلص من أكبر قدر ممكن من الحرس القديم. لذلك يجب أن يخف تأثير هذا السلوك السام بمرور الوقت.
دان ماغين: تقول أن هناك قيادة عليا جديدة هنا ويبدو أنهم عازمون على تغيير هذه الثقافة السامة. ما مقدار ثقتها في رغبة الأشخاص في القمة في تغيير الثقافة والتحلي بالصبر أثناء تخطيهم هذه المرحلة.
ليان ديفي: أنا سعيدة حقاً لأنها تثق في الأشخاص في القمة، لكن الثقافة لن تتغير بقول كبار المسؤولين التنفيذيين فقط. لذلك، نريدها أن تثق بهم وأن تكون نشطة للغاية وتعزز علاقتها معهم وتشعرهم بوجود بطل حقيقي في المؤسسة. ولأنها كانت موهبة مبكرة في الحياة المهنية، فهي في موقع رائع لنشر نفس الكلمة التي يرددونها إلى مستوى أعمق بكثير في المؤسسة. لذلك يتعلق الأمر بالثقة والمساعدة. ويمكنها أن تستغل كل نقطة اتصال لديها للمساعدة في مشاركة هذا السؤال نفسه أيضاً.
أليسون بيرد: ومن خلال قيامها بذلك، ستقوم ببناء الثقة مع كل الموظفين الجدد ودعم الزملاء الذين يحرصون على تغيير المؤسسة معها.
ليان ديفي: أعتقد أنهم سيرونها كمدافع عظيم وحكيم ويتمتع بحكم جيد بشأن اختيار المعارك وسيقومون حقاً بالنضال من أجل شركة يريد الجميع أن يكون جزءاً منها. لذلك أعتقد أنها ستنتصر في النهاية بكونها واحدة من الأشخاص الذين يثق بهم الأشخاص في المؤسسة بحق.
أليسون بيرد: يسبب التغيير التنظيمي القلق بطبيعته، وهذا شيء قد تكون مدركة له بالفعل. لذلك، يجب أن تتنقل بحذر في ظل هذا الوضع مع كل من الحرس القديم والجديد. ويجب أن تتحدث مع زملائها بطريقة إيجابية حول النموذج الجديد دون أن تكون سلبية بشأن النموذج القديم. وعليها التأكد من ربط التغيير ببيئة الأعمال وبنجاح المؤسسة. ويتطلب الأمر منها الشجاعة. وفي حال تعرضت لأي مضايقة فعليها الإبلاغ عنها بكل تأكيد. من ناحية أخرى، يمكنها العمل بمهارة أكبر. ويمكنها التحدث مع زملائها الأكبر سناً حول الطريقة التي يؤدي بها تغيير سلوكهم إلى إفادة الفريق في المستقبل وربما التفكير في بناء تحالف من الأشخاص المتشابهين في التفكير، ودعوتهم ليكونوا وكلاء تغيير معها. ويجب أن تفهم في النهاية أن التغيير لن يحدث من أعلى إلى أسفل فقط. كما أنها في وضع بارز للمساعدة على تعزيز الثقة والاحترام في الشركة وجعل المؤسسة مكاناً يثق فيه الزملاء ببعضهم البعض ويساعد بعضهم البعض على المضي قدماً معاً.
اقرأ أيضاً:
تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً،
أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
