تعزيز الثقافة الأخلاقية لدى فريق المبيعات

يمكن أن تتسبب فضائح المبيعات في خسائر كبيرة. وربما يتحمل الموظفون مسؤولية شخصية عن التسبب في هذه الفضائح، إلى جانب الآثار المدمرة المترتبة على الشركة، التي تأتي في شكل الدعاية السلبية والعقوبات. يجب أن تتخذ الشركات خطوات لحماية نفسها من مخاطر الاحتيال في المبيعات، وقد أظهر بحثنا حول الثقافة الأخلاقية لفريق المبيعات مع أكثر من 1,000 من المختصين في المبيعات في 50 شركة بعض أفضل الممارسات التي نعتقد أنه يتعين تعميمها على موظفي المبيعات من جميع المستويات وفي جميع القطاعات من أجل تحديد خطة المبيعات السنوية.

الثقافة الأخلاقية لفريق المبيعات

ما يبعث على التفاؤل أن الآثار الإيجابية للتدابير التدخلية التي تتخذها الشركات لتحسين الأخلاقيات في عالم المبيعات يتعين أن تمتد إلى نفسها بالفوائد، وليس فقط تخفيف المخاطر لديها. ذلك أن الشركات التي تتمتع بمعايير أخلاقية عالية تحظى بمستوى أعلى من الولاء والرضا والإحالات من العملاء. وكل هذه الأمور تؤدي إلى فوائد أكبر على المدى الطويل. وقد وجدت العديد من الدراسات أن الالتزام الأكبر بالأخلاقيات يؤدي إلى التزام أعلى لدى الموظفين، وزيادة الكفاءات التشغيلية، ومستوى أفضل من الأداء المالي.

وبحسب خبرتنا، فإن أحد أكبر الأخطار في البيع هو وجود منظور ضيق يتمثل في التركيز على أهداف المبيعات والأرباح الفورية على حساب المكاسب الأعم. فباعتماد منظور ضيق، يمكن أن يجري المتخصصون في المبيعات صفقات سيئة للعميل، أو يسيئوا تقديم المنتجات أو الخدمات، أو يقدموا وعوداً لا تستطيع الإدارات الداخلية الإيفاء بها. وفي كل حالة من هذه الحالات، تخاطر الشركة بخسارة أكبر من المكسب الذي حققته. وفي المقابل، فإن امتلاك منظور أعم يركز على الهدف التنظيمي وليس المال فحسب، يحفز الموظفين ولا يقتضي بالضرورة تقليل الأرباح.

يشعر الموظفون بالمعاناة عندما يعيشون في صراع بين قيمهم الداخلية وضغوط الشركة نحو تحقيق حصص المبيعات. وقد أظهرت بحوثنا ودراسات أخرى أُجريت على مدار السنوات الـ 20 الماضية أن التوتر المرتبط بالمعضلات الأخلاقية المستمرة يقلل من الرضا الوظيفي ويشكل سبباً رئيساً لدوران الموظفين والإنهاك الشديد والإرهاق لديهم. كما يقل انجذاب الموظفين المحتملين إلى الشركات ذات السمعة السيئة أخلاقياً. ونقترح عدة تدابير لمساعدة موظفي المبيعات في الحفاظ على منظور شامل وتجنب السقطات الأخلاقية.

قياس السلوك الأخلاقي

بينما تمتلك كثير من الشركات هياكل تنظيمية تمكنها من استقبال الشكاوى الأخلاقية، فإن القليل منها تمتلك أنظمة فاعلة للتعامل مع هذه الشكاوى. تحدثت تقارير عن أن الاتصال بالخط المباشر لمكتب الأخلاقيات خلال فضيحة المبيعات الأخيرة التي ألمّت بمصرف "ويلز فارغو" (Wells Fargo) كان بمثابة تقديم رسالة استقالة. ووفقاً لخبرتنا، يحظى نظام الإبلاغ الجيد بدعم المسؤولين التنفيذيين ورعايتهم، وهو يكافئ التقارير الصادقة والنزيهة، ويستجيب للشكاوى على نحو ملائم.

تقوية مواطن الضعف

من الضروري أن يفهم القادة كيف يحتمل أن تكون أوضاع، من قبيل انكماش اقتصادي أو صناعة صعبة أو قوانين متغيرة، مؤثرة في الموظفين في مختلف الأعمال. ويتعين على القادة أن يقدموا توجيهات معينة للتعامل مع هذه الأوضاع. على سبيل المثال، عندما يكون أمام موظفي المبيعات فرص أقل لإتمام الصفقات، ربما يشعرون بضغط لتزوير الحقائق حول كفالة (ضمان) ما، أو للتعهد بتقديم ميزة جديدة بحلول موعد غير واقعي، أو لينسبوا مبيعات أحد الزملاء إلى أنفسهم، أو حتى أن يكذبوا على العملاء. وفي هذه الأوضاع، يكون امتلاك مدونة أخلاقيات عامة ليس كافياً. وبدلاً من ذلك، يجب على قادة الإدارات وضع مبادئ توجيهية تحدد كيفية تطبيق المبادئ الأخلاقية للشركة يومياً في كل عمل. ويمكن للمدراء جمع قصص حقيقية لسلوكيات أخلاقية حدثت مع فرقهم أثناء العمل ومشاركتها لخلق حالة من الوعي وتقديم توجيهات حول المعضلات الأخلاقية الشائعة.

إرساء ثقافة من القيم الأخلاقية

يمكن أن يعاني الموظفون من آثار سلبية عديدة إذا قيل لهم أن يفعلوا أشياء تتعارض مع قيمهم الأخلاقية. وفي غضون ذلك، تعاني الشركات من نتائج سلبية من الموظفين الذين لا يلتزمون بقيم المؤسسة. ويستطيعون المدراء المساعدة في هذا الجانب بإشراك مساعدي المبيعات في محادثات حول القيم الشخصية والتنظيمية، وبمساعدة الموظفين في تسوية أوجه الاختلاف واحترام كل من قيمهم الشخصية والتنظيمية.

خلال إحدى جلساتنا التدريبية في مجال الأخلاقيات مع شركة مقرها في الولايات المتحدة، بدأ الموظفون بوصف قيمهم الخاصة وقيم الشركة. في الفِرق، يحددون أهدافاً لتحقيق المبيعات، ثم يكتبون مدونة سلوك تشجع على الوصول إلى ذلك الإنجاز، مع الاستمرار في احترام كل من قيم الأفراد وقيم الشركة. وكانت القيمة الخاصة بأحد المساعدين هي "عدم الإلحاح على العملاء كثيراً عندما يكونون في حاجة إلى وقت ليقرروا ما يريدون". وبدا ذلك مخالفاً لقيم الشركة المتمثلة في "إتمام البيع" و"عدم التخلي عن فرصة أبداً". لذا وضع الموظفون قاعدة احترمت كلتا القيمتين: "أعطِ العملاء الوقت الذي يحتاجونه للتفكير في عرضك، ولكن أكّد موعد المقابلة التالية فوراً". هذه القاعدة الهجينة جلبت للموظفين شعوراً بالطمأنينة وتجربة مبيعات أفضل للعملاء.

كافئ السلوك الصحيح من أجل تعزيز الثقافة الأخلاقية لفريق المبيعات

عبارة "أنت تحصل على ما تدفع مقابله" صحيحة بشكل خاص في عمل المبيعات. فمهما كانت خطة الحافز، يتعين عليها أن توائم بين مصالح الموظف ومصالح المؤسسة على المدى الطويل، ويتعين عليها أيضاً أن تضمن استمرار مشاركة مساعد المبيعات طوال عملية البيع بأكملها.

أولاً، يجب أن تكون الحصص وتوقعات المبيعات حقيقية. وتميل الأهداف غير الواقعية إلى التسبب في توتر غير ضروري لدى مساعدي المبيعات، فضلاً عن زيادة دوران الموظفين، والإتيان بسلوكيات غير أخلاقية، بدلاً من تشجيع الجهود المبذولة على مستوى المبيعات. فعلى سبيل المثال، في حالة مصرف ويلز فارغو، إذا بدأ 5,300 من موظفيك بالغش، فهذه إشارة جيدة على أن مستوى توقعاتك عالٍ جداً.

ثانياً، حقِّق توافقاً بين الأهداف بين المبيعات والأعمال الأخرى. في كثير من مؤسسات المبيعات، تتعارض أهداف مندوبي المبيعات المرتبطة بحجم المبيعات مع أهداف تقليص التكاليف لدى الموظفين الذين سيقدمون خدمات للحسابات (الزبائن) الجدد، ما يؤدي في نهاية الأمر إلى التأثير سلباً على العائد في الاستثمار. في إحدى شركات الاتصالات التي عملنا معها، حفّز سوء التوافق في هياكل المكافآت موظفي المبيعات على إخفاء المعلومات السلبية حول المستهلكين المحتملين عن إدارة إصدار الأرصدة الائتمانية. وفي نهاية المطاف، بدَّلت الإدارات المكافآت: كوفئ فريق المبيعات على جلب عملاء بأرصدة ائتمانية جيدة، وكوفئ فريق إصدار الأرصدة على المصادقة على المقترضين الجيدين على نحو يتسم بالكفاءة. وبعد فترة بسيطة، كان موظفو المبيعات يطلبون من فريق الأرصدة: "حددوا لنا العملاء الأفضل، وسنذهب خلفهم". وأصبح الفريقان متوافقَين إلى حد كبير عندما جرى إعادة تعيين مناطق المبيعات لملاءمة مناطق خدمة العميل، مع مسؤولية مشتركة لتحقيق النجاح.

ثالثاً، يتعين على الشركات أن تؤسس الأجر الأساسي لمساعد المبيعات على عدة عوامل يستطيع المساعدون التحكم أو التأثير فيها. فمثلاً، المكافأة على رضا العميل تحفز الموظفين على التزام الصدق في وعودهم للعملاء، وتوفر حافزاً لموظفي المبيعات للتأكد من إبلاغ الشركة على نحو ملائم بالتزاماتها تجاه العميل. أما المكافآت على جلب عملاء أكثر ربحية أو على الاحتفاظ بعملاء على المدى الطويل فهي تساعد المساعدين في التركيز على جهودهم المبذولة على صعيد أنواع المبيعات التي تخلق القيمة الأكبر بالنسبة إلى الشركة. ومن وجهة النظر الأخلاقية، يفضل لو جمع شخص يعمل إلى جانب فريق المبيعات هذه المقاييس وأبلغ عنها.

توضح الممارسات المتعلقة بدفع الأجور في شركة "إم دبليو إم" (MWM) المتخصصة في الخدمات اللوجستية هذا النهج المركّب. فبدلاً من مكافأة المساعدين على المبيعات فحسب، ذلك الذي أدى إلى الكثير من الصفقات التي لم تنتفع منها الشركة، اختار قادة الشركة تحفيز المساعدين على المشاركة في عمليات الاستكشاف والبيع وخدمات ما بعد البيع. وقد ساعدناهم في تطوير خطة أجور قائمة على 4 مقاييس أساسية: رضا العميل، الذي يقاس من خلال استبانة خاصة، وولاء العميل وفقاً لمتوسط مدة حسابات المساعد، وهامش الربح، كما ينتج عن مبيعات المساعد، ومستوى تعاون مساعد المبيعات مع الإدارات الداعمة، حسبما يشير مدراء الإدارات.

وعندما تواصلنا مع الشركة بعد بضعة أشهر، علمنا أن التغييرات كانت مثمرة بالنسبة إلى شركتهم، حيث زادت المبيعات بنسبة 5.5%، بالمقارنة مع المعدل المتوسط في القطاع الذي يبلغ 1.2%. كما انخفضت شكاوى العملاء بنسبة تتراوح بين 24% و46% للفرق المختلفة، ما يعبر عن تحسن الجودة التي قدمتها مختلف الإدارات.

احرص على ترقية الموظفين المناسبين

يتعرف الموظفون بسرعة على السلوكيات التي يجري مكافأتها في مؤسسة ما. إذا كان المتخصصون في مجال المبيعات الذين يغشون للحصول على "أفضل" الأرقام هم الأشخاص الذين تجري ترقيتهم، فسيبعث ذلك إشارة واضحة إلى بقية الموظفين بأن الغش هو طريقة جيدة للتقدم في المؤسسة. وقد مرّ مصرف ويلز فارغو بهذه الحلقة المفرغة عندما فتح الموظفون حسابات مزورة للإيفاء بالحصص المطلوبة، ومن ثم ارتفعت نسبة الحصص أكثر، وشعر الموظفون بأنهم ملزمون بارتكاب المزيد من الخداع لمواكبة الطلبات.

أما القادة فيحمون أنفسهم وشركاتهم عندما يخلقون الثقافة الأخلاقية لفريق المبيعات التي تدعم السلوك الأخلاقي وتحث على الالتزام به وتكافئه. وفي غضون ذلك، سيحققون علاقات أكثر وأطول مدى مع العملاء الأوفياء، إلى جانب أنهم سيمتلكون موظفين أكثر سعادة وإنتاجية ونجاحاً والتزاماً.