ماهو الخطأ الذي ترتكبه كثير من الشركات في تطبيق ثقافة التطوير والتوجيه؟

نحن نسمع ذلك طيلة الوقت. اسأل المسؤولين التنفيذيين والمدراء عن تطبيق ثقافة التطوير وطرق تشجيع المواهب المبتدئة وتطويرها ودعمها، وستسمع بعض العبارات المتباينة المتكررة من قبيل: "لدينا برنامج توجيهي!" تتيح الشائعات الغامضة عن وجود "برنامج" توجيهي داخل مكان ما في قسم الموارد البشرية لعدد كبير من القادة تفقد إدماج الموظفين ومعوقات التطوير دون التدقيق بعناية في الجودة ومعدلات الاستفادة ونتائج هياكل التوجيه الرسمية هذه.

إليك المشكلة حول تطبيق ثقافة التطوير في الشركات: تعتمد برامج التوجيه عادة على تشكيلات مطابقات مفردة بين المعلم والطالب تكون بطبيعتها رسمية وذات تسلسل هرمي، فيما تشير جميع الأدلة إلى أن العديد من الموظفين – وخاصة النساء – يفضلون التوجيهات التي تتسم بطابع تبادلي وتعاوني أكثر. كما أن الموجهين المنفردين يحسنون المسار المهني بدرجة أقل بالمقارنة مع الشبكات الإنمائية القوية أو مجموعات التوجيه. وعلاوة على ذلك، من غير المرجح أن تحقق أفضل البرامج التوجيهية النتائج المرجوة عندما يكون مكان العمل المحيط تنافسياً وفردانياً وعندما يشارك كبار المسؤولين في المؤسسة فقط في تطوير المواهب المبتدئة عند ملاحقتهم من قبل متدرب محتمل أو "أحد المتطوعين خارج إرادتهم" للمشاركة في برنامج رسمي.

لن تساهم البرامج التوجيهية وحدها في مشاركة مواهبك المبتدئة أو تطويرها بشكل كاف، خاصة إذا كانت ثقافتك لا تشجع على التوجيه بشكل منتظم. بدلاً من ذلك، تحتاج شركتك إلى معلمين آنيين.

يساعد المعلمون الآنيون على دعم ثقافة توجيهية يتحين فيها جميع أعضاء المؤسسة ولاسيما الأشخاص الذين يشغلون المناصب المتوسطة والعليا، الفرص في التعاملات اليومية لتطوير أو تنمية الزملاء والأقران المبتدئين. يعكس نموذج المعلم الآني سيناريو التوجيه محولاً إياه من التزام إضافي مرهق ورسمي إلى فرصة مبهجة لاستخدام مناقشات أقصر من أجل تعزيز احترام الذات والثقة بالنفس والشعور بالانتماء لدى أحد المبتدئين. في هذه الثقافة، تتحول الرحلة إلى غرفة المقهى أو مصادفة زميل في الممر أو البقاء عقب الاجتماعات إلى لحظات لإلقاء التحية على شخص غير مألوف أو الإشادة به على مساهمته الرائعة أو سؤاله عن تطلعاته المهنية أو مكافحة مظاهر متلازمة المحتال باستخدام عبارة تشجيعية في الوقت المناسب.

لماذا ينجح هذا النهج التوجيهي؟ يدعم تأثير التعرض البسيط في علم النفس الاجتماعي قيمة التبادلات التفصيلية الإيجابية في مكان العمل في بناء علاقات توجيهية غير رسمية ومترابطة بصورة متزايدة. ويمكن للتفاعلات الموجزة نسبياً حتى أن تؤدي إلى علاقات إنمائية مُحدثة للتغيير بشكل متزايد. فلا عجب أن يفضل معظم الموظفين التوجيهات الأساسية أو غير الرسمية على تلك التي تبدو إجبارية أو مُناطة بشكل تعسفي.

ويستفيد المعلمون الآنيون من الفرص اليومية ليلاحظوا الزملاء المبتدئين أولاً ويشركوهم بعدئذ. كما أنهم يولون أسماء التعلم أولوية عالية ويُبدون استعدادهم للخروج عن جداولهم الزمنية لإفساح المجال أمام التفاعلات المُلهمة مع الآخرين. لا تٌشكل هذه التبادلات الوجيزة أعباء ثقيلة، لكنها تهيئ تربة خصبة للتعاون الجماعي والرعاية والتوجيه. وتتضمن كل مبادلة منها مصالح معلنة وتشجيعاً وتوجيهاً وتصوراً لكيفية ارتقاء الشخص المبتدئ. لكن تدعم هذه التفاعلات الوجيزة في مجملها الكفاءة الذاتية والانتماء والحماسة فيما يتعلق بالمستقبل المهني. كما أنها تهيئ في نهاية المطاف مناخاً مواتياً لتشكيل علاقات تحويلية.

يؤدي خلق ثقافة توجيهية والاستعانة بكادر فاعل من المعلمين الآنيين أيضاً إلى استبقاء أفضل وزيادة الولاء والالتزام بين الموظفين وإحلال وظيفي أكثر فاعلية وتوجيه أكثر تناسقاً وتقوية الشبكات الإنمائية المرنة أو مجموعات التوجيه في مكان العمل. ومن المرجح أن يُنشئ الموظفون المبتدؤون شبكة علاقات داعمة بدلاً من معلم مُكلف منفرد.

كما أن هذه الثقافة أكثر ميلاً إلى ضمان استعانة كبار القادة بالنساء وأشخاص من مختلف الأعراق. يشير البحث الذي أجريناه من أجل كتابنا بعنوان "صعود أثينا" (Athena Rising) إلى أن العديد من الرجال يمتنعون غالباً عن استهلال دورات توجيهية رسمية مع النساء لتجنب رؤيتهم يمضون وقتاً طويلاً مع شخص من الجنس الآخر. كما يميل أغلب الرجال البيض أيضاً إلى تجنب هذه العلاقات المهنية بين مختلف الأعراق خوفاً من عدم امتلاكهم القدرات الثقافية اللازمة أو نتيجة اعتقادهم بأن معلماً من نفس العرق سيكون مناسباً أكثر. تُخفف تبادلات المعلمين الآنيين بعض هذه المشاغل من خلال تشجيع التفاعلات الإيجابية المحدودة (دون حاجة للالتزام)، بحيث يزيد احتمال تواصل هؤلاء القادة مع أي موظف مبتدئ بغض النظر عن عرقه أو جنسه. وعلاوة على ذلك، تُعزز رؤيتك مع أشخاص من جميع الأعراق والأجناس علامة تجارية أكثر شمولاً للقائد، مبقية الشائعات بعيداً.

تطبيق ثقافة التطوير

كيف يمكن للقادة أن يكونوا معلمين آنيين أفضل وأن يخلقوا ثقافة توجيهية؟ فيما يلي عدة توصيات لتبدأ بها:

استخدِم مقدمة بسيطة لمحادثة المعلمين الآنيين

يمكنك أن تقول مثلاً:

• "لقد لاحظت أنك كنت تعمل على كذا، أو تقوم بأشياء عظيمة في ____. أحسنت!".
• "أتساءل عما إذا كان بإمكاني الحصول على رأيك بخصوص أمر أعمل عليه. وجهة نظرك هامة بالنسبة لي".
• "لقد كانت لجنة التوظيف على صواب طبعاً في توظيفك. الآن، كيف يمكننا أن نبقيك هنا؟".
• "في عالم مثالي، ماذا كنت ستفعل في غضون 10 سنوات؟ وكيف يمكنني أن أساعدك في تحقيق ما ستفعله؟ مُر بي إذا رغبت في شخص يستمع إليك".

تفقد بشكل متعمد حال الزملاء المبتدئين أيضاً الذين اضطلعوا بمناصب جديدة. واطمئن على طريقة سير الأمور وقدّم الدعم أو الموارد حسب الاقتضاء.

الحديث عن نجاحاتهم

عندما يحقق أحد أعضاء الفريق موعداً مرحلياً أو إنجازاً مهنياً هاماً، سلط الضوء على عمله أمام الآخرين لتعزز الشعور بالانتماء وتقدم الإقرار وتزيد الفرص المستقبلية.

تقديم الملاحظات وتلقيها

عندما تراقب موظفاً مبتدئاً أثناء العمل، خصص وقتاً على جدول مواعيدك لتقدم ملاحظات داعمة عما تعتبره أكثر تأثيراً وما تعلمتَه. وكن متقبلاً للملاحظات. ولا تتخذ موقفاً دفاعياً عندما يقدّم أحد أقرانك ملاحظة خاصة إذا كان مبتدئاً. إذ إن التفاهم المتبادل والثقة والرعاية هي سمات مميزة لثقافة توجيهية يُفيد فيها توجيه التعلّم الجميع.

ضمان الوضوح والشفافية والمساءلة

في إطار جهودها الرامية إلى المساواة بين الجنسين من خلال التصميم، تقدم آيريس بونيه ثلاث ركائز للتغيير الثقافي لها علاقة بالثقافة التوجيهية. أولاً، صِف فائدة السلوكيات التوجيهية اليومية بالنسبة للموظفين وأهميتها لنجاح المؤسسة على المدى الطويل. ثانياً، تحلى بالشفافية إزاء مدى أهمية التفاعلات اليومية في مكان العمل لتحقيق النتائج التجارية المنشودة وأسباب تخصيصك الوقت والموارد من أجل ضمان تبادلات توجيهية أكثر تواتراً في مكان العمل. وأخيراً، حمل الأشخاص مسؤولية تطوير ثقافة التوجيه وتقييمها. قد تتضمن التقييمات السنوية أسئلة من قبيل: ما هي الإجراءات اليومية التي تتخذها لتنمية ثقافة توجيهية؟ كيف تحاسب مرؤوسيك المباشرين؟ ما هي المقاييس التي تعتمدها لمتابعة التقدم المُحرز؟

الاستعانة بمعلمين مستقبليين ودعمهم

ثمة أدلة قوية على أن أفضل المعلمين يُبدون ميلاً نحو السلوكيات الاجتماعية الإيجابية وتوجهاً عطوفاً ومهارات تواصل رائعة. عند الاختيار شخص من بين المرشحين لتوظيفه أو ترقيته، فكر في طرح الأسئلة التالية: كيف تشجع الأشخاص المحيطين بك؟ أخبرنا عن آخر مرة أطريتَ فيها على زميل مبتدئ. أعط مثالأً على طريقة دعمك لأحد الأشخاص من خلال إخبار الآخرين عن إنجازاته أو إنجازاتها. هل يمكنك أن تخبرنا بأسماء بعض الموظفين المبتدئين الذين أشركتهم في محادثات مهنية بناءة مؤخراً؟

تقييم الثقافة التوجيهية بشكل دوري

أجر استطلاعات سريّة حول الموظفين المبتدئين لتكتشف ماهية شعورهم تجاه الثقافة والأشخاص الذين يُبدون سلوكيات توجيهية مرغوبة من بين كبار القادة وقادة المستوى المتوسط. يمكن أن تشمل الأسئلة المطروحة ما يلي: إلى أي مدى تشعر بالرعاية والمشاركة من قبل الموظفين الأكثر خبرة؟ من الأشخاص الذين أبدوا اهتمامهم ودعمهم لك ولتطلعاتك المهنية على حد سواء؟ هل هناك شخص في العمل يمكنك أن تلجأ إليه لإجراء نقاش ودي إذا واجهتَ مشكلة شخصية أو مهنية؟ ومن هم إذا وُجدوا؟

تعزيز السلوكيات التوجيهية ومكافأتها

استخدم تشجيعاً شفافاً (ولا تستخدم العقاب) لتزيد تكرار السلوكيات التوجيهية المرغوبة. واستخدِم نتائج التقييمات التي توصلتَ إليها لتزود الموظفين الذين يُسمون عادة زملاء متفاعلين وودودين بتشجيعات علنيّة ودرجات تقييم لأفضل مستويات الأداء. ومول جوائز رفيعة المستوى للاحتفاء بمطوري المهارات الرائعين وصناع النجوم هؤلاء.

يحتاج تطبيق ثقافة التطوير وتطوير ثقافة توجيهية عالمية المستوى إلى أكثر من مجرد برنامج مطابقة. ويجب أن تُشكل قيم التوجيه الحقيقية والسلوكيات التوجيهية اليومية جزءاً لا يتجزأ من مكان العمل. إذ إن تبادلات المعلم الآني لا تستطيع فحسب أن تقدم بديلاً أقل خطورة لـ "علاقة" محددة، لكنها تُغذي الاندماج أيضاً. قد يكون إشراك الزملاء الذي يتمتعون بخبرات متنوعة في محادثات متكررة وشفافة وتوكيدية أقل مشقة بالمقارنة مع مهمة رسمية، خاصة عندما يكون توقعاً للأداء مصاغاً بوضوح.

اقرأ أيضاً:

• إكساب المدراء مهارة التدريب التوجيهي للموظفين
• أسباب نجاح الإرشاد العكسي والأسلوب الصحيح لتنفيذه
• أربعة أسباب تدفع المدراء لتخصيص وقت أكبر لإرشاد الموظفين
• أهمية التحدي والحزم في تعامل المرشد مع الموظفات