كيفية التواصل بوضوح خلال فترة التحول المؤسساتي

"يوجد العديد من الأطفال الذين يعرفون أسمائكم رغم أنكم لم تلتقوا بهم يوماً"، عبارة لطالما اعتاد زميل لنا ترديدها على مسامع قادته في العمل، لتذكيرهم بمدى تأثيرهم على محيطهم. إذ ما عناه زميلنا عندما وجه هذا الحديث لقادته في العمل، أنّ مرؤوسيهم ليسوا إلا عبارة عن الأمهات والآباء الذين يرجعون من العمل بقصة يوم كامل تُروى على مسامع أبنائهم، وبدون أدنى شك يلعب قادة العمل دور البطولة في تلك القصة. لذلك يُعتبرون عرضة بشكل مستمر لمراقبة مرؤوسيهم، وإرسال إشارات سلوكية معينة دون العلم بها. ولهذا على القادة تعلم كيفية التواصل خلال التحول المؤسساتي وإرسال هذه الإشارات لمرؤوسيهم بشكلها الصحيح، وبشكلها الاستثنائي خلال فترات التحول الاستراتيجي للمؤسسات، التي يحاول فيها المرؤوسين فهم طبيعة المهام الجديدة المُوكلة إليهم، في سياق العديد من المهام التي يتعاملون معها في الأساس.

لماذا من الصعب على القادة إرسال إشارات واضحة وفعالة لمرؤوسيهم؟

انطلاقاً من خبرتي بالتعامل مع القادة في العمل، ومن خلال بحثي حول التواصل خلال التحول المؤسساتي تحديداً، الذي اعتمدت فيه طرح الأسئلة على المرؤوسين حول احتياجاتهم خلال فترات التحول الاستراتيجي، تَبين وجود ثلاثة أساليب رئيسية، يقوم القادة من خلالها بإرسال إشارات مشوشة لمؤسساتهم بشكل متكرر. وفي حال أتقنت كقائد أسلوب التعامل مع هذه الطرق بشكلها الصحيح، ستتمكن من إرسال تلك الإشارات السلوكية بوضوح وفعالية، بينما، في حال فشلك بإيلاء الاهتمام والجهد المناسب لفهم كيفية وماهية ما تُرسل من إشارات ضمن هذه الأساليب الثلاث، واستمريت بإرسال رسائل مشوشة، فستكون النتيجة عكس ما تطمح إليه في عملية التحول الاستراتيجي.

التواصل خلال التحول المؤسساتي

الإشارة الأولى: إعلام مؤسستك بما تريد:

ربما تعتقد أنّ هذه المهمة سهلة، ولكن الدلائل تشير إلى أنّ إعلام المؤسسة برغباتك كقائد من أكثر النقاط التي سبب فيها القادة تدهور مؤسساتهم، فالعديد من المرؤوسين كُلّفوا بمهام عبر تقرير يتضمن البدء بعملية تحول استراتيجي، ولم يكن القادة واضحين بما يكفي حول التحول المُراد إنجازه، أو ما يتمحور حوله هذا التحول.

كما تُعتبر الأسباب مضاعفة، فالقادة لا يعبّرون عادة عن النتائج التي يطمحون إليها من عملية التحول الاستراتيجي بالقدر الذي يصورونه على أنه مجرد مهام لمرؤوسيهم فقط، وفي حال تحدثوا عن النتائج، فنادراً ما يعبّرون عن الحجم الكامل المُراد تحقيقه من التحول الاستراتيجي.

تحاول إحدى الشركات التي تعاملت معها مؤخراً (شركة للمبيعات والإنتاج)، جعل أعمالها مُتمحورة بشكل أكبر حول الزبون، حيث عبّر قادتها عن متطلباتهم بقائمة من الفعاليات التي كُلّف مدراءها الفرعيين بالعمل عليها. إذ وُضع في القائمة 9 مشاريع، ووضحت للمدراء الفرعيين ما يتوجب عليهم فعله، ولكنها في واقع الأمر، لم تطلعهم عن سبب القيام بتلك الفعاليات، أو كيف تتناسب هذه الفعاليات الضخمة مع بعضها البعض، لتخلق برنامجاً متماسكاً، ولذلك عملنا مع هؤلاء القادة للتعبير مجدداً عن متطلباتهم من أجل الوصول إلى أهدافهم المتمثلة بالنتائج، وعلى سبيل المثال: عوضاً عن طلب القائد من مرؤوسيه "القيام بإجراء مقابلات مع الزبائن الذين توقفوا عن التعامل مع المؤسسة لمعرفة أسباب ذلك" بدون توضيح الهدف، جعلنا الطلب يتمثل بهدف وهو "تخفيض معدل تسرب الزبائن"، وعوضاً عن كون الطلب هو (تحسين معدل المبيعات المزودة بعروض عن طريق اتصالات خارجية أكثر مع الزبائن في الشهر الواحد)، أصبح بكل بساطة يتمثل الطلب بنتيجة وهي (تحسين الأرباح عن طريق كل زبون على حدة).

ولأن المدراء الفرعيين كانوا على علم بالنتائج المبتغاة التي يطمح القادة إليها، كانوا قادرين خلال أسابيع على وضع أساليب أفضل، وأذكى، وأوفر للوصول لهذه النتائج. فعوضاً عن تسعة مشاريع، تم وضع مشروعين فقط، واللذان قادا عملية التخطيط عبر الفعاليات المتعددة، بالإضافة إلى المسؤولية المالية عن هذه الفعاليات. ولأن المشروعين كانا مُختارين بعناية من قبل أشخاص قريبين من مجال العمل، ومتفهمين لتفاعل الزبون بتعاملاته التجارية، وبياناته، كما يُفترض، وأكثر بكثير مما يستطيعه فريق الإدارة العليا. فكان للمشروعين فرصة أكبر في الوصول للنتائج المطلوبة. وعندما سُئلوا عن كيفية معرفتهم بنجاح هذين المشروعين على وجه التحديد، أجاب المدراء الفرعيون: "حسناً، كنّا مطلعين على النتائج التي نطمح إليها، وعلمنا كيف يجري العمل، لذلك لم يكن الأمر بهذه الصعوبة". فكانت أهمية تحديد النتائج للمرؤوسين واضحة، والتي هي أهم بكثير من اختيار الفعاليات لهم.

لماذا من الصعب جداً إرسال هذه الإشارة بشكلها الصحيح؟

كان لفرق القيادة التي عملت معها تقريباً نفس الدافع الرئيسي لإعطاء المدراء الفرعيين قائمة بالفعاليات. وذلك يجعلهم يشعرون وكأن العمل دخل حيز التنفيذ، ويعتبرون بذلك أنهم يساعدون المدراء الفرعيين المضغوطين بالعمل، عن طريق إخبارهم ما يتوجب عليهم فعله بالضبط. ولعله من السهل جداً الانتقال من جملة مثل "نريد التغيير"، إلى جملة مثل "هذا ما نريد إنجازه"، من أن يخاطروا مع تلك البدائل المعقدة.

وحينما يُترك الأمر لأساليب فرق القيادة العديدة، فإنهم سوف يقتضبوا الأسئلة حول ماهية وسبب التغيير. فعندما عملنا مع القادة، كنا ندفعهم للاستمرار بالتفكير بهذه الأسئلة، وللإجابة عنها بوضوح. وعلى الرغم مما نقوم به، يوجد دائماً ذلك الشخص في الفريق القيادي، الذي يأتي في الأوقات المستقطعة، ويقول شيئاً من هذا القبيل: "جيد، كل هذا عظيم، لكن متى سنبدأ بالعمل؟ أنت تعلم، أتحدث عن ما سنقوم به فعلياً". إذ يخضع الأمر عادة لنقاشات عديدة، ومثابرة، لمساعدتهم كقادة على فهم ما هم بحاجة للبدء به، والعكس صحيح أيضاً، فقبل أن تحقق هذه الفعاليات أي رؤية، تُعتبر سابقة لأوانها.

وهناك مجموعة أسئلة مهمة في هذا الخصوص، تمر عليها الفرق العليا مروراً سريعاً:

1- لماذا نحتاج لهذا التحول ولماذا الآن؟، ما الحاجات الملحة التي تقود هذا التحول؟ ما هي الاستراتيجية السابقة، التي لم تعد جيدة كفاية؟ وفي أي مرحلة من مراحل الأرباح، والخسائر عانينا؟ وهل أنتم متأكدين من أنكم تريدون تغيير الطريقة (أ)، مع أنها تعني أنكم لن تستطيعوا استخدام الخطة (ب) بعد الآن؟

2- ما هو الحجم الكامل للتحول الذي نحتاجه؟ فلا تقلل من تقدير حجم التحول الذي أنت بحاجة إليه، سواء كان على المستوى الخاص، أو المستوى العلني. ومن ناحية أُخرى، لا تستمر بإخبار الناس أنه مجرد تحول إضافي بينما هو ليس كذلك، وحتى لو وجدت ذلك ملائماً سياسياً، سيبدو كأنه استهانة بحجم التحول الاستراتيجي المطلوب، ويعتبر انعداماً للوضوح في الرؤية بما يخص الحجم المطلوب، وبالتالي، سوف يجعل المحادثات المتتابعة المتعلقة بالموارد، والأولويات أصعب بكثير.

3- إذا حللنا الأسئلة بالمجموعة الأولى والثانية ما الذي يتحسن بالنتيجة؟ وكيف نقيس التقدم الذي نستهدفه؟ ولعله من أكثر الأسئلة التي يتم تجاوزها هو:

4- كيف ترتبط هذه الاستراتيجية أو هذا التحول الجديد بالاستراتيجيات السابقة؟ إذ تُعتبر الإجابة عن هذا السؤال محورية، فإذا كان القادة يريدون تخفيف التوتر، الذي يمكن أن يسببه الضغط الزائد من الاستراتيجيات، أو مبادرات التحول، كسنة أُخرى واستراتيجية أُخرى، والتقليل من الأهداف المتضاربة ضمنياً. ولم يستطيعوا تفسير هذه الروابط بوضوح، عليهم إذن إعادة النظر بشأن هذا التحول في مجموعة الأسئلة الأولى والثالثة أو إلغاء بعض المبادرات الموجودة.

وبمجرد أن توضح أجوبة هذه الأسئلة الأربعة حول التواصل خلال التحول المؤسساتي لديك، ستحصل على المكون الأول لإرسال إشارات ناجحة.

الإشارة الثانية: معايشة التحول الذي طلبته بشكل شخصي

إنّ معايشة التحول الاستراتيجي الذي تريد الوصول إليه، يعني أكثر بكثير من صياغة السلوكيات، حيث يعني اتخاذ  قرارات عديدة تدعم التحول. وهذا ما ناقشه ديفيد نادلار (David Nadler)، ومايكل توشمان (Michael Tushman) في بحثهم عام 1990، عن كيفية جعل التحول ذو طابع مؤسساتي، والذي سمي بسلوكيات حياتية (Mundane behaviors). ويعني كيفية تغيير قضاء الوقت، وكيف تختار استخدام أهم وأكثر مواردك محدودية بمعنى (جدول أعمالك)، حيث تُعتبر إشارة مهمة، ترسلها بشكل حاسم كقائد. وإذا لم تعط وقتاً للتحول الذي تطالب به، سوف يفسر مرؤوسيك ذلك على أنه التحول الاستراتيجي الأخير، وأنه ليس ذا أهمية، وسوف يتصرفون على هذا الأساس. أما بالنسبة لشركة المبيعات والإنتاج، فإن المجموعة العليا للموظفين التنفيذين، قامت بتحديد وقت معين تلقائياً، لمناقشة التطورات، وتركت مجالاً كافياً في جدول أعمالها، لتكون متوفرة لمناقشة القضايا، والاعتراضات كما تقتضي الحاجة، وهذا يعني أيضاً، تغيير جدول اجتماعات الفريق الأعلى، ونقاشات المجلس. ما يعني بالنسبة لشركة المبيعات والإنتاج، وضع الزبائن بالمعنى الحرفي في قمة جدول جميع اجتماعات الفريق الأعلى، وقبل حدوث التحول الاستراتيجي بالمعنى الدقيق ظاهرياً. كما تحدّث الموظفون التنفيذيون عن قضايا الزبائن بعد التخفيضات، والمنتجات، والأنظمة، وقبل أي عمل آخر. وأثبت هذا النظام أن قضايا الزبون، لم تُناقش سابقاً على الإطلاق، أو ربما كانت تناقش على عجل عن طريق مدونات مملة، وذلك تلهفاً لإنهاء الاجتماعات بسرعة. وهذا لا يمكن أن يبقى في مؤسسة ترغب بأن تركز أكثر على الزبون، كما أنّ الحديث عن الزبائن أولاً في كل اجتماع، يعطيهم الأولوية، والأهمية، التي يستحقونها. وذلك يعني أيضاً، أنّ المرؤوسين لن يوجّهوا أسئلة لمجموعة الموظفين التنفيذيين العليا تتعلق بالمواضيع التي ناقشوها في اجتماع المجلس، ولن تكون إجابتهم النفي بما يتعلق بقضية الزبائن مجدداً.

لماذا من الصعب جداً إرسال هذه الإشارة بشكلها الصحيح؟

يعود ذلك إلى سببين مهمين وهما، الأول: تقسيم الوقت، إذ يُعتبر سبباً إلى حد ما، فعليك أن تكون متأكداً من أنه لديك الوقت ضمن جدول أعمالك في حال طرأت القضايا الاستراتيجية. والأمر أسهل بكثير مما يبدو عليه. لكن تحتاج لتوفير هذا الوقت لسنوات متتالية قادمة متضمنة المدة التي سيأخذها هذا التحول الاستراتيجي ليتعمق في المؤسسة. وذلك يعني، قول لا للكثيرين من الأشخاص، ولأولوياتهم في حال كنت تريد الحفاظ على هذا الوقت متوفراً لهذه الإشارة السلوكية.

كما ستمر عليك أوقاتاً كثيرة في المستقبل، تشعر فيها بأن قضايا (اعتيادية)، هي أولويات ملحة، وستكون مضطراً لإزاحتها عن طريقك، قبل أن توجّه اهتمامك للأمور الاستراتيجية الأُخرى، ويُعتبر هذا فخ، لذلك قم بحل القضايا الأكثر أهمية بالشكل الصحيح، وسوف يأخذ عملك شكلاً أفضل في القضايا الاضطرارية.

أما السبب الثاني: لاعتبار معايشة التحول بشكل شخصي إشارة صعبة الإرسال، إذ يُعتبر إرسال هذه الإشارة بشكل فعال، عمل بدوام كامل. لأن ترتيب جدولك يوم في الداخل ويوم في الخارج، صعب جداً، حتى لو لم تشعر بذلك. حيث يصف أحد القادة الذين عملت معهم هذه المعايشة، بأنها تشبه انفصال الروح عن الجسد. حيث تحاول أن تكون في لحظة معينة، مع أشخاص معينين، وتُنصت إليهم، وتفكر معهم بكل قضية، وبنفس الوقت، كأنك خارج جسدك، وتفكر بنفسك كيف تبدو، وواع لتأثيرك الذي تفرضه على الناس من حولك. ومثل جميع السلوكيات الحياتية، من السهل جداً، ملاحظة أنك لست خارج جسدك فعلياً، وذلك بالطبع عندما يدقق مرؤوسيك في النظر إليك.

الإشارة الثالثة: تزويد وقياس التحول الذي تُطالب به

كيف تُنفق مؤسستك مواردها،( رأس المال، الأشخاص، الإمكانيات)، وما الأساليب النهائية التي تختارها لقياس هذه الموارد. إذ مهمتك كقائد تشكيل هذه القرارات، وبالتالي، توضح إشاراتها. وهذا يعني إيجاد الموارد اللازمة، لإيصال التحول الذي تُطالب به. وهذا لا يعني المال، علماً أنه مهم أيضاً، بل يعني تعيين الأشخاص المناسبين، بمراحل مناسبة من الأقدمية، والخبرة، والاتصالات السياسية، للعمل على هذا التحول

وتُعتبر هذه الأساليب الوحيدة والممكنة التي تشير من خلالها إلى أهمية ذلك التحول بالنسبة للمؤسسة. ما يعني القيام بالتحول على ما تقيسه أيضاً، والقيام بهذا في مرحلة مبكرة من عملية التحول. حيث يقضي التحول الاستراتيجي الجديد، الفترة الأولى، بشكل أدنى من المتوقع في مقاييسه، لأن مجموعة المقاييس التي تستخدمها المؤسسة، لم تخضع لإصلاحات تعكس الأولويات الجديدة. وفي حال كان ما يقاس هو ما يخضع للمعالجة أيضاً، فعليك إعطاء التحول أفضل الفرص، عن طريق إرسال إشارة مبكرة قدر الإمكان، بأن مجموعة مقاييس جديدة مطروحة للقياس، وبالتالي، تُرسّخ التحول الذي تطالب به.

لماذا من الصعب جداً إرسال هذه الإشارة بشكلها الصحيح؟

كجزء من المشكلة، يُعتبر إعادة تعيين مجموعة مقاييس للتحول الاستراتيجي والموارد، ليس بالعمل الباهر الذي يقوم به التحول الاستراتيجي، فنادراً، ما تُعطى محاولات القيادة الحياتية الفعالة، والمتعلقة بالمعاملات (مثل التزويد بالموارد و القياس)، وقتاً إضافياً كبيراً في لغة الإدارة العامة، والكتب. والنتيجة هي أن تعتبر هذه المظاهر الحياتية للتحول القيادي أقل أهمية من قبل الرؤساء، على الرغم من أنها تشكل إشارة من الإشارات المحورية بالنسبة للمرؤوسين.

وبالتأكيد القيام بالتحول بالنسبة للموارد والمقاييس، يأخذ وقتاً، فربما يفّوت إعلان التحول الاستراتيجي، المخطط السنوي، وجولة الميزانية. كما أنه من المزعج أيضاً، مواجهة حقيقة أنّ إعلان تحولاً كبيراً، يعني الطلب من الأفراد إعادة العمل المتضرر، وعند طلبك من هؤلاء الأفراد القيام بذلك، ربما لا يتم على الفور، لأنهم يعلمون وكل فرد في المؤسسة يعلم أيضاً أنّ البديل سيكون تأجيل عملية التحول الاستراتيجي، حتى يتم إنجاز العمل المتضرر. ومن الممكن أن يأخذ ذلك عدة شهور، لتحديد نوعية التحول، والموافقة عليه، ورسم الخطوط الأساسية له، ومن ثم تقييم المقاييس الجديدة، لذلك عليك أن تبدأ هذا العمل مبكراً (ومن المؤكد والمهم أن تتحدث عن قيامك بالأمر). فبتلك الطريقة، تُرسل إشارة للمؤسسة بالأمور القادمة بأن التحول ليس موضة عابرة. وعليك أن تؤكد لهم، بأنك تعني ما تقول، لذلك أرسل إشارة بأن هذا التحول يُعتبر أولوية، ووفقاً لذلك، سوف يتم تزويد التحول الاستراتيجي بالموارد ويقاس على أساسه.

أخيراً، يمكننا القول حول التواصل خلال التحول المؤسساتي تحديداً: إنّ الإشارات مهمة لمرؤوسيك، لذلك، يجب أن تكون مهمة لك أيضاً، فهم يتطلعون لهذه الإشارات، ليفهموا ما هم على وشك القيام به. وأنت كقائد، ربما تتمتع بالقوة التي تُرسل بها هذه الإشارات وربما لا، ولكن إرسال الإشارات الصحيحة مهم جداً، خاصة عندما تطالب بالتحول. لذلك مُد الأشخاص بما يحتاجون، ليفهموا ماهية التحول الاستراتيجي. وكُن القصة التي يريد أبناؤهم سماعها.

اقرأ أيضاً: 

• كيف تصلح علاقات العمل المتضررة؟
• عصر التواصل المتواصل
• كيف تُبقي موظفيك على تواصل مع الزبائن؟
• عندما تكون العلاقات بين الموظفين قوية ومع مدرائهم ضعيفة