6 أخطاء خطيرة عند التعامل مع الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة

على الرغم من الجهود الكبيرة التي تبذلها الشركات منذ صيف عام 2021 لإعادة موظفي الخطوط الأمامية للعمل، فإنها ما زالت تواجه عدة مصاعب في سبيل إعادة التوظيف وإعادة العمليات إلى وضعها الطبيعي ما قبل الجائحة. ونتيجة لذلك أخفقت الشركات في تقديم العديد من المنتجات والخدمات، وانخفضت إيراداتها، وخيبت آمال عملائها. وما تزال سلاسل التوريد في حالة ارتباك، حيث تواجه عمليات التخزين والتسليم الكثير من الصعاب نتيجة النقص الكبير في عدد الموظفين، ومحال البقالة والصيدليات غير قادرة على ملء رفوفها، وتعجز المطاعم عن توفير عدد كافٍ من الطهاة وعمال التنظيف والنوادل. أما سلاسل الفنادق فهي غير قادرة على توفير الخدمات الفندقية بكامل قدرتها الاستيعابية لعدم وجود عدد كافٍ من موظفي التدبير الفندقي.

أما شركات الطيران فقد اضطرت إلى وقف المئات من رحلاتها الجوية.

وفي عام 2021، أقنعت الشركات نفسها بأن نقص الموظفين كان مجرد ظاهرة عابرة، لذلك لجأت إلى حلول تقليدية قصيرة المدى مثل زيادة الأجور بضعة دولارات في الساعة، ومنح مكافآت التوقيع والإحالة، وإظهار مرونة أكثر في نوبات العمل. لكن لم تؤد أي من هذه الإجراءات فعالية كبيرة. ومع تفاقم مشكلة نقص الموظفين في عام 2022، لجأت بعض الشركات إلى أساليب تتعارض مع استراتيجياتها الأساسية. فعلى سبيل المثال، بدأت صيدليات سي في إس (CVS) وولغرينز (Walgreens) في إغلاق أبوابها إما في وقت مبكر أو أيام الأحد. ولم تتمكن دومينوز بيتزا من العثور على سائقين، فتراجعت عن سياستها بالتركيز على عمليات التوصيل وعرضت على العملاء بدلاً من ذلك "إكرامية" بقيمة 3 دولارات في حال استلموا طلباتهم بأنفسهم. واتخذت شركات أخرى إجراءات استثنائية لشغل وظائف الخطوط الأمامية، حيث توسلت خطوط كانتاس الجوية إلى كبار المسؤولين التنفيذيين للتطوع لفرز الأمتعة وفحصها ونقلها لمدة ثلاثة أشهر عندما واجهت نقصاً في عمال نقل الحقائب.

ألقت الشركات باللوم على الجميع بشأن نقص الموظفين واستثنت نفسها، إذ شكلت الجائحة صدمة غير مسبوقة للنظام الذي تسبب أساساً في ندرة اليد العاملة. وفاقمت الحكومة تلك المشكلة بإصدارها شيكات تحفيزية. ومثّلت المعدلات المرتفعة من خسارة الموظفين واقعاً لا مناص منه في عالم الأعمال منخفض الأجور.

بعد التوقف عن العمل الذي فرضته الجائحة بالإضافة إلى الصعاب في إعادة العمليات إلى طبيعتها، أُجبرت الشركات على الاعتراف بأن عمالها أصحاب الأجور المنخفضة لا غنى عنهم.

وما شتت الانتباه عن هذا الواقع هو التفكير المُضلَل. فبعد دراسة هذا الواقع لعدة سنوات (انظر الشريط الجانبي "نبذة عن البحث")، كجزء من مشروع كلية هارفارد للأعمال حول إدارة مستقبل العمل (Harvard Business School’s Project on Managing the Future of Work)، توصلنا إلى أن المشكلة الحقيقية تتمثل في سوء إدارة المؤسسات لموظفيها الذين يتقاضون أجورهم بالساعة. فهي تتقاعس عن الاستثمار في هؤلاء الموظفين وبذلك تلحق الضرر بمصالحها الاستراتيجية.

فكرة المقالة باختصار

الخرافة

لطالما تعاملت الشركات مع الموظفين في الخطوط الأمامية كأنهم سلع يمكن استبدالها بسهولة، ويفترضون أن معدل الدوران المرتفع وانخفاض الروح المعنوية شر لا بد منه في أوساط القوى العاملة ذات الأجور المنخفضة.

الحقيقة

يرغب معظم الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة في البقاء في المؤسسات التي يعملون بها ويتطلعون إلى النمو فيها. ولا تلحق الشركات الضرر بالموظفين فحسب عندما تتقاعس عن الاستثمار فيهم، بل تضر بمصالحها الاستراتيجية أيضاً.

الحل

يمتلك العديد من الشركات دليلاً إرشادياً جيداً لجذب المواهب رفيعة المستوى واستبقائها. حان الوقت لاستخدام نفس الدليل لتعزيز آفاق الموظفين في قاعدة الهرم التنظيمي.

كيف تضل الشركات؟ بعدم الاعتراف بالإسهامات التي يقدمها الموظفون أصحاب الأجور المنخفضة في تنفيذ استراتيجياتها؛ بعدم قياس التكلفة الخفية لخسارة الموظفين المستمرة؛ بعدم تنفيذ ممارسات الإدارة التي من شأنها أن تحسن إنتاجية الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة وتشجعهم على البقاء والنمو في الشركة؛ بتركيز الاهتمام على الموظفين الدائمين أكثر من الموظفين الذين يتقاضون أجورهم بالساعة بشأن الأساسيات مثل التوظيف، وبناء المهارات، وملاحظات العمل، والتطوير الوظيفي، والتوجيه، على الرغم من أنهم يشكلون أكثر من 40% من القوى العاملة في أميركا.

ويلحق هذا النهج من الإنكار والإهمال الضرر بالموظفين بطرق ذات كلفة اجتماعية عالية. وبغض النظر عن مدى صعوبة عملهم أو مدته، لا يستطيع العديد من الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة الخروج من دائرة الفقر. فقد درسنا القدرات المالية لـ 181,891 موظفاً من الذين بدؤوا مسيرتهم المهنية بوظائف منخفضة الأجر في عام 2012، ووجدنا أنه بعد خمس سنوات ظل 60% منهم عالقين في هذه الوظائف. والذين تمكنوا من التخلص من هذه الوظائف، كان ذلك عن طريق ترك العمل في قطاعات مثل الضيافة، والخدمات الغذائية، وتجارة التجزئة، وهي أماكن تقليدية للوظائف منخفضة الأجور. وكان تمثيل المرأة كبيراً في الوظائف المنخفضة الأجر في مختلف القطاعات، والأرجح أن تبقى المرأة العاملة في تلك القطاعات فقيرة.

كما يفرض هذا النهج جميع أنواع التكلفة المباشرة وغير المباشرة على الشركات، مثل انخفاض معدلات استبقاء الموظفين وارتفاع معدلات التغيب عن العمل، والمزيد من أوقات العمل الإضافي، والاعتماد على وكالات التوظيف لتوفير الموظفين المؤقتين، والبحث المستمر عن الموظفين، وتدريب الموظفين الجدد، وانخفاض الروح المعنوية، وخسارة الخبرات المؤسسية والعملية، وتراجع الشهرة التجارية، والإضرار بسمعة الشركة بين الباحثين عن عمل، وركود أو انخفاض معدلات الإنتاجية، وانخفاض الإيرادات.

لا بد للشركات من أن تغير هذا النهج. فقد تبين أنه في حال تعاملت الشركات مع الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة على نحو جيد ومنحتهم التوجيه المهني والإرشاد المناسبين لتطوير قدراتهم، فسيرغبون في البقاء فيها والنمو معها. وحينها لا تتطور مهاراتهم على الصعيدين الشخصي والمهني فحسب، بل تزدهر الشركات التي يعملون بها، وبالنسبة إلى شركات العمل، يؤدي الاستثمار في التدريب والتوجيه إلى زيادة الإنتاجية، وبالتالي تحسين الأجور وإمكانية ترقية الموظفين. وحينها لن تواجه الشركات صعوبات في ملء الشواغر الضرورية. وستشهد انخفاضاً في معدلات دوران الموظفين، وتحسن في خدمة العملاء، وزيادة القدرة على جذب موظفي الخطوط الأمامية. كما يساعد ترقية الموظفين الشركات على تحقيق أهداف التنوع التي ترغب في تحقيقها، لأن أكثر الموظفين الذين يحصلون على أجور منخفضة من السكان المهمشين أصحاب التمثيل الضعيف في الشركات.

أخطاء الشركات

وبعد التوقف عن العمل الذي فرضته الجائحة بالإضافة إلى الصعاب في إعادة العمليات إلى طبيعتها، أُجبرت الشركات على الاعتراف بأن عمالها أصحاب الأجور المنخفضة لا غنى عنهم. فعملهم ضروري بنفس مستوى عمل موظفي الرعاية الصحية والنقل الذي أعلنت عن ضرورته الحكومات. ومع ذلك يكشف بحثنا دائماً أن المسؤولين التنفيذيين لا يقدرون قيمة العمل الذي يقدمه الموظفون أصحاب الأجور المنخفضة أو حتى يهتمون به، ويتعاملون مع الموظفين في الخطوط الأمامية كأنهم سلع يمكن استبدالها بسهولة، ويفترضون أن معدل الدوران الوظيفي المرتفع وانخفاض الروح المعنوية شر لا بد منه في أوساط القوى العاملة ذات الأجور المنخفضة. لكن الشركات تلقت درساً قاسياً في فترة التعافي بعد الجائحة، مفاده أن هذا النهج يفتقر للحكمة والاستدامة.

بالاعتماد على بحثنا، حددنا ستة أخطاء فادحة ارتكبتها الشركات لمدة طويلة من الزمن بشأن الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة.

لم تدرك الشركات أن الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة يرغبون في البقاء فيها. تدرك الشركات أن العديد من الوظائف ذات الأجور المنخفضة تنطوي على أعمال صعبة أو خطرة مثل القيادة لمسافات طويلة، وتنظيف المراحيض، وتغطية نوبات العمل لمدة 12 ساعة. وتفترض أن معدل خسارة الموظفين المرتفع في هذه الوظائف حقيقة لا مفر منها. إذ قدّر ما يقرب من نصف شركات العمل في الاستقصاء الذي أجريناه أن معدل الدوران بين موظفي الأجور المنخفضة يفوق نسبة الـ 24% في العام، وربعهم قدر أنه يفوق الـ 50%.

تخلط الشركات بين السبب والنتيجة عندما تحلل نسبة خسارة الموظفين المرتفعة، إذ تظن الشركات أن الموظفين متقلبون ويغيرون وظائفهم باستمرار، في حين أن ممارسات الإدارة المضلَّلة أو سيئة التنفيذ هي التي تدفع الموظفين إلى ترك العمل. كما كشفت الدراسات الاستقصائية التي أجريناها أن الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة يميلون بشدة للبقاء مع أصحاب عملهم الحاليين. ووجدنا أن 51% ممن شملتهم الدراسات عملوا في شركاتهم لمدة أربع سنوات أو أكثر، منهم 17% استمروا بالعمل لأكثر من 10 أعوام. وعلى الرغم من مدة عملهم الطويلة، ما تزال رواتبهم منخفضة تبعاً لمعايير الأجور المنخفضة التي وضعناها. (حيث حددنا الموظف ذي الأجر المنخفض على أنه شخص يعيش في أسرة مكونة من ثلاثة أفراد مع دخل أسري سنوي يبلغ حده الأعلى 39،970 دولاراً أميركياً أو يكسب 20 دولاراً أميركياً في الساعة كحد أعلى، ولا تزيدان عن ضعفي مستوى خط الفقر الفيدرالي).

ومن المنطقي أن يقول ما نسبته 62% من الموظفين الذين شملهم الاستقصاء إن الحصول على أجر أعلى أو ترقية من شأنه أن يحفزهم على البقاء مع صاحب العمل الحالي. حتى أن بعضهم قال إنه على استعداد للبقاء على نفس مستوى الأجر في حال قدم لهم صاحب العمل مزيداً من التدريب المهني (9%) أو مسؤوليات أكبر (6%). ووافق 22% منهم على عبارة "حتى لو لم ترفع الشركة الأجر، أو تقدم تدريباً مهنياً، أو مسؤوليات أكبر، فإنني أفضل البقاء في شركتي الحالية".

تقلل الشركات من أهمية الموقع والاستقرار. يبدو أن الشركات لا تدرك سبب رغبة الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة في البقاء في هذا الموقف الصعب. حيث كشف بحثنا عن عاملين أساسيين يفسران هذه الرغبة. أولاً، يلقي الموظفون الذين يتقاضون أجورهم بالساعة أهمية كبيرة على موقع العمل، وغالباً يظهرون رغبة قوية بالعمل في موقع محدد عندما يُقبلون في وظيفة، وذلك لأن المواصلات قد تشكل عبئاً عليهم. وكلما كان التنقل أسهل زادت احتمالية التزامهم بصاحب العمل. وعندما سألناهم عن أسباب تركهم لوظائفهم في الماضي، أشار 64% منهم إلى صعوبة الوصول إلى العمل، وشكّل ذلك السبب الأول متقدماً على الراتب (43%) ودعم أعضاء الفريق (41%). ومع ذلك، لم يكن لدى شركات العمل أي فكرة عن مدى أهمية الموقع والمواصلات. ففي الاستقصاء الذي أجريناه، لم تصنف شركات العمل سهولة الوصول إلى العمل ضمن أهم خمسة أسباب تدفع الموظفين لتغيير وظائفهم. ثانياً، نظراً للصعاب التي يفرضها الفقر، يعطي الموظفون أصحاب الأجور المنخفضة الأولوية للاستقرار. فالانتقال إلى شركة أخرى ينطوي على زعزعة يفضلون تجنبها.

وغالبية الشركات إما أنها لا تعرف الضغوط التي يواجهها الموظفون أصحاب الأجور المنخفضة وإما أنها لا تريد أن تعرف. إذ يعمل غالبية الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة لساعات طويلة، وأحياناً في أكثر من وظيفة واحدة، بالإضافة إلى تحمل مسؤوليات تقديم الرعاية لأفراد أسرهم ومعالجة قضايا الحياة والعمل المتنوعة. ويهدد التشرد وانعدام الأمن الغذائي والإفلاس الموظفين الذين يعيشون في أسر يقل دخلها عن 40,000 دولار سنوياً، ومنهم من يعيش بأقل من 20,000 دولار سنوياً. وشركات العمل التي تتجاهل ظروف الموظفين الشخصية غير قادرة على فهم أن الاستقرار والأمان أولى أولوياتهم.

تقلل الشركات من أهمية رضا الموظفين. وجدنا أنه على الرغم من أن الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة يؤدون أكثر المهام التي لا يشكرهم عليها أحد داخل المؤسسة، فلديهم نظرة إيجابية كبيرة تجاه أصحاب عملهم. إذ أبلغنا 47% منهم أنهم من المرجح جداً أن يوصوا بوظيفتهم الحالية لصديق، وأعطوها 8 درجات أو أكثر على مقياس من 1 إلى 10، حيث يشير الرقم 10 إلى أنه "من المرجح جداً أن أوصي بها". وصنّف 19% فقط منهم وظيفتهم الحالية على أنها رديئة مع تقييمها بدرجة أقل من 5. ووافقت نسبة كبيرة من الموظفين على خيارات مثل "شعورهم بالانتماء إلى الشركة"، و"التقدير"، و"العمل في مكان رائع". ويمثل هذا المخزون الضخم من رضا الموظفين رصيداً هائلاً لا يقدر بثمن تتجاهله الشركات.

لا تبادر الشركات إلى محادثات حول مستقبل موظفيها المهني. كشفت دراساتنا الاستقصائية أن شركات العمل نادراً ما تبذل أي جهد منهجي لمساعدة الموظفين الذين يتقاضون أجورهم بالساعة على التقدم إلى مستوى مهني أعلى. فعندما سألناهم عن المسؤول عن آلية تصعيد الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة للمناصب، أشار 53% منهم إلى الموظفين أنفسهم. بينما أشار 32% منهم إلى تحمل الشركة لتلك المسؤولية. وأجاب العديد من شركات العمل إنه يجب على الموظفين "أخذ زمام المبادرة" أو "التحدث مع المشرف" حول مستقبلهم المهني.

إن تولي هؤلاء الموظفين زمام المبادرة أصعب بكثير مما تظنه شركات العمل. إذ يتردد الكثير منهم بشدة في طلب زيادة في الراتب أو طلب ترقية لخشية الموظفين من استعداء الإدارة وتهديد الأمان المتمسكين به بقوة. فكل جانب ينتظر الآخر، والنتيجة هي أنه لا أحد يبادر. أفاد 33% من الموظفين الذين شملهم الاستقصاء أنهم لم يكونوا على دراية بوجود فرصة للتقدم المهني في مؤسساتهم. حتى غالبية الذين عملوا في نفس الوظيفة لمدة ثلاث سنوات على الأقل لم يعرف ما الخطوة التالية أو الخطوتان التاليتان على السلم المهني بالنسبة له.

كما لا تقدم الشركات معلومات واضحة مفيدة في الوقت المناسب للموظفين حول تحسين وظائفهم الحالية. حيث أفاد أكثر من 50% من الموظفين الذين شملهم الاستقصاء أن مدراءهم لم يناقشوا المهارات التي ينبغي لهم تطويرها لتحسين أدائهم وتعزيز فرصهم في التقدم. وأشار 55% فقط من الموظفين إلى وجود مشرف أو مرشد ساعدهم على التقدم. فلا عجب أن العديد من هؤلاء الموظفين عالق في وظائف منخفضة الأجور، فلم يخبرهم أحد كيف يترقون.

كما وجدنا أن إعلانات الشركات عن الوظائف التي تذكر إمكانية التقدم في المسار الوظيفي نادرة (5% من الإعلانات) وبعض الشركات لا تذكرها على الإطلاق، ولا تتحدث هذه الإعلانات عن قيم الشركة أو مزاياها مطلقاً. ولا تضع الإدارة في معظم المؤسسات المحادثات التي من شأنها أن تكشف عن طموحات ورغبات الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة على جدول أعمالها.

تتجاهل الشركات الأهمية الاستراتيجية للعمال أصحاب الأجور المنخفضة. في المقابل تبذل الشركات قصارى جهدها لجذب موظفي المناصب التي تتطلب مهارات عالية مثل العلماء في شركات الأدوية أو المحامين في شركات المحاماة، وتحرص على استبقائهم. لماذا؟ لأن القدرة التنافسية في تلك القطاعات تعتمد على امتلاك أفضل المواهب. لكن الشركات بحاجة إلى عمالها أصحاب الأجور المنخفضة للسبب نفسه تماماً. وقلة منهم تدرك أو على الأقل تعترف بهذه الحقيقة.

فعندما قدمنا للمسؤولين التنفيذيين وكبار المدراء 60 ممارسة تسهم في التقدم الوظيفي، أخبرنا معظمهم أنهم يطبقون العديد منها في مؤسساتهم. وكلما كان منصب القائد عالياً، كلما كان أكثر إصراراً على أن ينفذ قسم الموارد البشرية في شركاتهم سياسات التقدم الوظيفي المعتمدة في الشركة. لكن مشرفي الخطوط الأمامية والموظفين أصحاب الأجور المنخفضة يروون قصة مختلفة تماماً. وعلى الرغم من أن القادة أفادوا إنهم يطبقون دائماً ممارسات معينة، فغالباً يقول الموظفون إن شركاتهم لم تنفذها قط أو لم يكونوا على دراية بها. يكشف عدم التطابق هذا حقيقة تدعو إلى القلق، إذ لا تفعل المؤسسات شيئاً يذكر لجذب الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة واستبقائهم، ما يضر بمصالحها الاستراتيجية. قد تكون لديها سياسات وممارسات قائمة لذلك الهدف، لكنها لا تلتزم بتنفيذها على أكمل وجه.

الشركات تخذل عمالها في ثلاثة مجالات مهمة. لكي يغدو الموظفون أكثر إنتاجية وأفضل أداءً، فإنهم يحتاجون إلى مشرفين لمساعدتهم في ثلاثة مجالات تخص تعليمهم ونموهم، وهي التوجيه والإرشاد والتدريب. أفادت ثلث شركات العمل أن متوسط عدد الموظفين الذين يشرف عليهم مشرف واحد في شركاتهم يتراوح بين 11 و20 موظفاً؛ بينما ذكر 11% آخرون أن العدد 21 موظفاً أو أكثر. تعني هذه النسب العالية من عدد الموظفين لكل مشرف أنه من الصعب تزويد الموظفين بتوجيهات منتظمة وعملية لتحديد الثغرات في مهاراتهم واقتراح التدريب المناسب لهم وتقديم التوجيه المهني والتدريب المناسبين لمستوى كل عامل على حدة. وهذا ما يفسر أن قلة من الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة من الذين شملهم الاستقصاء استطاعت أن تشير إلى الطرق المناسبة لرفع مستوى أدائها. فلم يعرف الموظفون سوى القليل عن طرق تحسين مهاراتهم، ولم يكن لديهم أي فكرة عن التطور المهني داخل مؤسساتهم، ولم يتلقوا أي توجيه بشأن التعلم والتطوير المطلوبين للتقدم في حياتهم المهنية.

واعترفت شركات العمل من جانبها بندرة الآليات الرسمية للاستماع مباشرة للموظفين حول تطلعاتهم المهنية والعقبات التي يواجهونها في تحقيق هذه التطلعات. كما أفاد أرباب العمل أنهم لم يكونوا على دراية بالظروف الشخصية لعمالهم، وأعربوا عن قلقهم من أن طرح أسئلة حولها قد يثير قضايا قانونية أو قضايا تتعلق بالموارد البشرية.

قد يكون لدى الشركات سياسات وممارسات قائمة لاستقطاب الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة واستبقائهم، لكنها لا تلتزم بتنفيذها على أكمل وجه.

إطلاق العنان لإمكانات الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة

ثمة صعوبة في تأدية الكثير من الوظائف المنخفضة الأجر، وأحياناً تكون خطِرة. لكن يمكن لشركات العمل التخفيف من هذه الصعوبة عبر فهم ظروف موظفيها وتنفيذ الممارسات التي تساعد على جذبهم واستبقائهم. على مدى السنوات القليلة الماضية، أحدثت بعض الشركات على نحو سريع نمط عمل جديد للعاملين أصحاب الأجور المرتفعة يتضمن جداول زمنية مرنة وتسهيلات للعمل من المنزل، وجودة عمل أفضل، وتقبل أكبر لمسؤولياتهم في تقديم الرعاية لأسرهم. وعلى هذه الشركات تطبيق نفس الإبداع والمرونة في السياسات لموظفيهم أصحاب الأجور المنخفضة. فلن يؤدي ذلك إلى تحسين حياة الموظفين فحسب، بل إلى تحسين القدرة التنافسية للشركات عبر زيادة فرص الحصول على المواهب واستبقائها.

نعتقد أن المؤسسات ترغب في دعم موظفيها أصحاب الأجور المنخفضة، لكنها ليست على دراية بطرق تقديم الدعم بدقة. وتتمثل الخطوة الأولى في تركيز قادتها على أربعة إجراءات رئيسية:

فهم الجدوى التجارية لدعم الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة. تسارع الشركات في حساب تكلفة الاستثمار في تطوير مهارات الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة، لكنها تتجاهل حساب التكلفة الخفية للبحث المستمر عنهم وتوظيفهم وتدريبهم وإعدادهم للعمل، أضف إلى ذلك دفع أجر الساعات الإضافية للموظفين الحاليين لإنجاز العمل اللازم. وبمعنى أدق، تركز الشركات على حجم التكلفة الواجب دفعها وتتجاهل العوائد. ويفسر ذلك ترددها في دفع كلفة ذاك الاستثمار.

أثبتت شركة ديزني أنها من بين القلائل من الشركات الأميركية الكبرى التي تفهم الجدوى التجارية لترقية مهارات القوى العاملة في الخطوط الأمامية. حيث أطلقت ديزني في عام 2018 برنامج "ديزني أسباير" (Disney Aspire)، وهو برنامج تعليمي للاستثمار في كل من الموظفين بدوام كامل ودوام جزئي في جميع أنحاء الولايات المتحدة. يستطيع الموظفون المؤهلون الذين عملوا في ديزني لأكثر من 90 يوماً التسجيل في البرنامج، ويتيح لهم البرنامج الاختيار بين الحصول على شهادة الثانوية مع اكتساب مهارة مهنية جديدة أو الحصول على شهادة جامعية، بحيث تدفع ديزني 100% من كلفة التعليم مقدماً وتعوضهم عن كلفة الرسوم والكتب. وتتضمن قائمة الشركاء الأكاديميين لبرنامج ديزني أسباير جامعة ولاية نورث كارولينا الزراعية التقنية (Carolina Agricultural and Technical State University) وهي من جامعات أصحاب البشرة السمراء وكلياتهم التاريخية، وجامعة جونسون وويلز (Johnson & Wales University) التي تركز على فنون الطهي، والعديد من المؤسسات التعليمية القريبة من اثنين من أكبر مواقع التوظيف بأجر ساعي لشركة ديزني، مثل كلية فوليرتون (Fullerton College)، وجامعة ولاية كاليفورنيا في مدينة فوليرتون (California State University, Fullerton)؛ وجامعة سنترال فلوريدا (University of Central Florida) وكلية فالنسيا (Valencia College).

يوجد حالياً أكثر من 14,000 موظف من الموظفين الذين يتقاضون أجورهم بالساعة مُسجلين في برنامج ديزني أسباير. حيث يدرس 50% منهم للحصول على درجة البكالوريوس أو الماجستير. وبلغ عدد خريجي البرنامج منذ انطلاقته 3,500 خريج. قدمت ديزني ترقيات داخلية لأكثر من 2800 طالب وخريج، وذلك لأن برنامج أسباير منحهم المهارات والفرص اللازمة لاستكشاف مسارات التطور المهني لديهم وتطويرها. ويساعد ذلك الشركة في بناء مؤسسة أكثر تنوعاً، إذ يشكل أصحاب البشرة الملونة أكثر من 50% من الموظفين المسجلين حالياً في البرنامج، وتشكل النساء أكثر من 60%. وأخيراً، يساعد البرنامج الشركة على جذب المواهب، إذ أشار ربع المتقدمين لشغل وظائف بالساعة إلى أن توفير التعليم والتدريب المهني عبر برنامج أسباير شكل لهم دافعاً قوياً للتقدم لتلك الوظائف. وكانت النتائج مذهلة؛ على سبيل المثال، أتاح مشروع أسباير لموظف تشغيل آلة في مدينة الملاهي يعمل بالساعة أن يصبح مهندساً كهربائياً مساعداً في قسم مرافق مدينة الملاهي وأتاح لعامل في معارض البيع بالتجزئة أن يصبح موظفاً مساعداً في قسم الموارد البشرية العالمي في الشركة.

تسهيل التواصل الفعال بين الموظفين والقادة. كشفت أبحاثنا عن ثلاث ممارسات تدعم الجهود المجدية للنهوض بالموظفين أصحاب الأجور المنخفضة، وهي تقديم التدريب المهني ونشر ثقافته، وتخصيص فرص التعلم والتطوير بما يناسب احتياجات كل موظف، وتقديم التوجيه والإرشاد. فقد أبلغنا الموظفون الذين حصلوا على ترقيات وزيادات في الأجور أنهم استفادوا من هذه الممارسات الثلاثة أكثر من الموظفين الذين لم يشهدوا أي تحسن في مسيرتهم المهنية.

ولكي تترسخ مثل هذه الممارسات، يجب أن تتخذ قيادة الشركة زمام المبادرة لتعزيز هذه الممارسات وبناء الثقة مع الموظفين. وكلما زادت المؤسسات من نشر المعلومات حول فرص التطوير الوظيفي، تعززت ثقة الموظفين في هذه الفرص وفي شركات العمل.

ونظراً لمعدلات دوران الموظفين المرتفعة المستمرة في شركات الخدمات الغذائية، تسارع سلسلة مطاعم تشيبوتليه (Chipotle) في إخطار عمالها عن ممارساتها الخاصة بتحسين ظروفهم. حيث وضعت الشركة إعلاناً على موقعها على الإنترنت يقول "نرحب بترقية موظفينا"، مشيرة إلى أن أكثر من 80% من قادتها قد ارتقوا في المناصب داخلياً. كما يوضح الموقع إجمالي الراتب بالإضافة إلى التعويضات في كل وظيفة، على سبيل المثال يبلغ راتب عضو طاقم خدمة (41,300 دولار)، مدير المطبخ (46,300 دولار)، مدير الخدمة (49,400 دولار)، شيف متمرس (71,100 دولار)، المدير العام (87,500 دولار)، مدير تدريب معتمد (106,600 دولار)، وصاحب مطعم (أكثر من 112,300 دولار). ويعرض الموقع قصص النجاح ويقدم نصائح للعمال لتطوير حياتهم المهنية وتنمية مهاراتهم داخل المؤسسة، ويشير إلى أعضاء الطاقم المبتدئين بأنهم سيستفيدون من التدريب على المهارات القيادية والارتقاء إلى منصب قيادي في غضون 18 شهراً إن رغبوا في ذلك. وهذه الممارسة تؤسس لثقافة تسهل التواصل بين الموظفين والمشرفين في تشيبوتليه. حيث يشعر أفراد طاقم تشيبوتليه بأنهم قادرون على أخذ زمام المبادرة ولا يترددون في الاستفسار عن فرص التقدم. وعلاوة على ذلك، يجب على المشرفين المبادرة في إثارة المحادثات حول مستقبل الموظفين المهني.

التعرف على العوائق التي يواجهها الموظفون. لطالما افتخر كريستيان غويرا بتعامل شركته مع موظفي مصانعها. يشغل غويرا منصب نائب الرئيس والمدير العام للعمليات في شركة أفانزار إنتيريور تكنولوجيز (Avanzar Interior Technologies)، وكيل تويوتا في مدينة سان أنطونيو ويعمل بها أكثر من 1,500 موظف. ولكن ذات يوم وصل غويرا للعمل مبكراً ووجد أحد موظفيه قد بات ليلته في سيارة في ساحة مواقف سيارات المصنع. وعلم بعد ذلك أن ذاك الموظف، المعروف بعدم تأخره عن الحضور إلى العمل، بلا مأوى منذ أشهر وينام في ساحة مواقف السيارات كل ليلة حتى يتمكن من الحضور إلى العمل في الوقت المحدد. كانت تلك لحظة حرجة بالنسبة إلى غويرا الذي خجل من نفسه عندما أدرك أنه لا يعلم ظروف موظفيه كما كان يظن.

وعندما أجرى غويرا استقصاء شمل موظفيه المؤقتين والعاملين بدوام كامل، صُدم عندما اكتشف أن 16% منهم عانوا في الأشهر الثلاثة الماضية واحدة من ثلاث مشكلات رئيسة على الأقل، وهي انعدام الأمن الغذائي، وانعدام الأمن السكني، والعجز المالي. بدأ غويرا في إجراء مقابلات ترك الخدمة مع عمال المصانع المستقيلين من العمل، لارتفاع معدل دورانهم ورغبته في فهم السبب. وحينها علم أن 43% منهم يتخلون عن وظائفهم بسبب مشكلات النقل ورعاية الأطفال.

قرر غويرا أنه سيبذل مع شركته الجهود لتقليل خسارة الموظفين. واستثمرت الشركة في إنشاء نظام توجيهي للموظفين. وعينت مرشدين (يعدهم غويرا "مستشاري توجيه") ومهمتهم توضيح خيارات التدريب ومسارات الترقية داخل الشركة.

قال لنا غويرا: "في مرحلة ما، عليك أن تقف مع نفسك وتتساءل إن كانت شركتك تمتلك الهيكل المناسب للتنفيذ، وبصفتنا مدراء، هل بمقدورنا التعمق في عقلية العامل المبتدئ وفهم ضغوطه ومخاوفه وثغرات الفهم لديه؟ أظننا قادرون". يقول غويرا إن جهوده كانت مثمرة، فمعدل تغيب الموظفين ودورانهم بات في انخفاض. ويضيف: "إذا أدرك أعضاء الفريق أنهم يستطيعون قضاء 20 عاماً في العمل هنا، فيمكنني ترقيتهم إلى مستويات إدارية عليا، ولست مضطراً إلى العثور على مدراء مؤهلين من خارج الشركة".

التعاون مع شركات أخرى. لا يمكن ترقية جميع الموظفين في المؤسسة. لكن يمكن للشركات تحسين آلية استبقائهم عبر تقديم تدريب مهني خارج المؤسسة. أطلقت شركة أمازون التي توظف أكثر من 1.5 مليون موظف بأجر ساعي في مخازنها وفي خدمة توصيل الطلبات والبيع بالتجزئة لديها برنامج الخيارات المهنية كارير تشويس (Career Choice)، الذي تطور إلى برنامج ذي شعبية على صعيد الولايات المتحدة. وتكمن فكرة البرنامج في منح الموظفين فرصة لاكتساب المهارات وأوراق اعتماد وشهادات علمية في أثناء عملهم، بحيث يمكنهم إما الترقي داخل أمازون وإما الاستعداد لوظائف ومهن في شركات وقطاعات أخرى.

وبمقدور الشركات الصغيرة فعل ذلك أيضاً. لنأخذ على سبيل المثال شركة باتربول فارمز (Butterball Farms)، وهي شركة منتجة لزبدة الطهي ومنتجات السمن النباتي. حيث أدرك رئيسها التنفيذي مارك بيترز أن غالبية الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة ليس لديهم احتياط مالي مع القليل من الموارد لاستخدامها في الأزمات، وأن شركة باتربول هي شركة صغيرة ذات قدرة محدودة على مساعدتهم بمفردها، لذا أنشأ اتحاداً من 25 شركة يدعى ذا سورس (The Source). والهدف منه كما يقول بيترز هو ربط الموظفين في الخطوط الأمامية بالعديد من الخدمات الحكومية والمحلية والخيرية التي تساعدهم على البقاء في وظائفهم والارتقاء في السلم الوظيفي. ولتحقيق هذه الغاية، يوظف هذا الاتحاد ما يطلق عليهم "مستكشفي الموارد" الذين يزورون الشركات الأعضاء بانتظام ويقدمون التوجيه والمساعدة لموظفي الخطوط الأمامية في ستة مجالات مهمة للاستقرار والتقدم الوظيفي، وهي السكن الآمن، والمساعدة الغذائية، والنقل، والإدارة المالية، والرعاية الصحية للأسرة، والنفقات التعليمية للأطفال. ويضيف بيترز أن "المقياس الذي نستخدمه هو الحفاظ على وظيفة واحدة مقابل كل ثلاث مساعدات مقدمة من ذا سورس. وتوفر كل عملية حفاظ على وظيفة أكثر من 3,000 دولار، وبذلك نخفض التكلفة ونحسّن استبقاء الموظفين. ويدفع جميع الشركات الأعضاء رسوماً لعضوية ذا سورس، ونعتقد أننا نحقق عائداً يزيد عن 200% في هذا الاستثمار وسطياً".

يؤدي موظفو الخطوط الأمامية جميع أنواع المهام الضرورية في المؤسسات. وافترضت الشركات لمدة طويلة أن هؤلاء الموظفين يشغلون "وظائف سيئة"؛ وأن الآثار السلبية لنظام عملهم مثل ارتفاع معدل دوران الموظفين وانخفاض الروح المعنوية شر لا بد منه؛ كما افترضت أنه في حال وُضعت سياسات للحد من خسارة الموظفين، فيجب أن تنفذها جهة أخرى. يجب أن تتغير هذه الافتراضات، ويجب أن تفهم المؤسسات عمالها بشكل أفضل وتعترف بأنهم مورد ثمين. يمتلك العديد من الشركات دليلاً إرشادياً جيداً لجذب المواهب رفيعة المستوى واستبقائها. لقد حان الوقت لتوسيع هذا النهج لتعزيز آفاق الموظفين في قاعدة الهرم التنظيمي الذي يعد الأساس الحيوي الذي تتكئ عليه كل الأعمال الأخرى في المؤسسة.

نبذة عن البحث

في عام 2019، بدأنا البحث الذي نناقشه في هذا المقال بسؤال يقول: ما الذي يمكن أن تفعله شركات العمل في الولايات المتحدة لتحسين آفاق الموظفين أصحاب الأجور المنخفضة وتعزيز قدرتهم التنافسية في الوقت نفسه؟

بدأنا بإجراء مقابلات مع قادة الأعمال والمدراء والمشرفين والموظفين أصحاب الأجور المنخفضة في ما يقرب من عشرين شركة. بعد ذلك، لفهم تنقل الموظفين في سوق العمل منخفض الأجور بشكل أفضل، حللنا بيانات خمسة أعوام من 2012 إلى 2017، التي حصلنا عليها من مؤسسة لايت كاست - Lightcast (مؤسسة إيمزي برننغ غلاس -Emsi Burning Glass - سابقاً)، التي أتاحت لنا الوصول إلى 181,891 سيرة ذاتية للموظفين أصحاب الأجور المنخفضة في 292 مهنة. كما حللنا قاعدة بيانات لايت كاست للوظائف الشاغرة (20 مليون وظيفة) لتحديد ممارسات التوظيف للموظفين أصحاب الأجور المنخفضة.

وأخيراً، أجرينا استقصاء شمل 1,025 من الموظفين الأميركيين أصحاب الأجور المنخفضة بشأن تجربتهم في "الانتقال التصاعدي" الذي عرفناه على أنه تحسين في المهارات يعزز إنتاجية الموظف ويؤدي إلى زيادة أجره أو ترقيته أو كليهما. كما أجرينا استقصاء شمل 1,150 مسؤولاً تنفيذياً على ثلاثة مستويات،  وهي المناصب التنفيذية العليا، ومدراء الإدارة الوسطى، والمشرفون على العاملين في الخطوط الأمامية. وطلبنا من الموظفين وشركات العمل الإجابة عن قائمة من الأسئلة حول 60 ممارسة تتم عبر مراحل التواصل الرئيسية بين الموظف وصاحب العمل، بدءاً من عملية التقديم الأولية والإعداد للعمل، واكتساب الخبرات في أثناء العمل، وإدارة أهداف الأداء، وأخيراً ترك الوظيفة. يمكنكم الاطلاع على منهجيتنا الكاملة ونتائج أبحاثنا في تقرير "البناء من القاعدة إلى القمة" الذي نشره مشروع كلية هارفارد للأعمال حول إدارة مستقبل العمل.