شارك
الرئيسية
3 دقائق 
خلال العقد الماضي، أدرت آلاف المقابلات التقييمية وفق نظام التقييم الشمولي 360 درجة مع زملاء المدراء الذين أدربهم، تلخّص هدفي في تلك الجلسات في الحصول على المعنى الأفضل لنقاط ضعف زبائني وقوتهم، ولكن في كثير من الأحيان، لا يكون التقييم مفيداً بوضوح. فكيف نحصل على التقييم المفيد للموظف.
التقييم المفيد للموظف
كيف تمنح تقييماً يساعد الموظفين على التعلم والتطور؟، يتطلب التقييم التنموي الاستراتيجي بنية ثاقبة وتفكيراً متأنياً. ويمكننا القول إن هذا النوع من التقييم هو:
التقييم الذي يركز على الحالة بشكل كامل
يُعتبر أكثر تقييم مفيد هو الذي يجيب عن السؤال التالي: "بالنسبة لهؤلاء المدراء الذين يريدون أن يكونوا فعّالين لأعلى درجة، ما الذي يجب عليهم فعله بشكل أكثر أو أقل؟". يأخذ هذا السؤال نظرة استراتيجية لما يقوم به المدراء بفاعلية اليوم، وما يفعلونه بأقل فاعلية في ذات اليوم، وما يجب عليهم الاستمرار في القيام به أو تغييره لتحقيق أهداف الشركة في المستقبل.
التقييم المتحيز للمؤسسة
في كثير من الأحيان عندما يمنحني الأشخاص تقييماً، يكون هذا التقييم مبنياً على المعتقدات أو التفضيلات القيادية الشخصية للشخص الذي يمنح التقييم، وعلى الرغم من ذلك يبدأ أفضل تقييم من فهم الأشياء التي تصنفها المؤسسة. عندما يقول مانح التقييم: "هذا الشخص يملك حساً عالياً بالفكاهة"، وما يقولونه عادة: "إن حسّ الفكاهة لديه يوافق حس الفكاهة لدي لذلك أنا أستمتع به. ومن يهتم إذا كان الآخرون لا يحبون السخرية". وعليه، يستند التقييم التنموي الاستراتيجي على وضع الكفاءة القيادية للمؤسسة، والفهم المشترك لماهية القيادة الفعالة، أو حتى المقارنة بين المدير المشار إليه، مع مدير آخر في المؤسسة يُعرف عموماً بأنه شخص مؤثر.
تقييم سلوكي ومحدد
تُعتبر الألقاب المبهمة مثل "ملهم"، أو "رائع"، أو "يفتقر إلى الوجود التنفيذي"، قليلة الاستخدام من دون توضيح أكثر. ويحتاج المدير لمعرفة أن دور هذه الألقاب هو خلق الانطباع، الذي يعلمك بعد ذلك بلقبك. وإن الكلمة المفتاحية هي (الإنجاز). والتقييم المفيد يجب أن يركز على ما ينجزه المدير حقاً.
تقييم واقعي وليس تفسيري
في كثير من الأحيان يتم توضيح التقييم بصفات تفسر سلوك المدير: "إنه أناني، أو يفتقر إلى الثقة بالنفس". حتى في حال اعتقدت أن سلوك المدير ينبع من افتقاره للثقة بالنفس، فهذا تفسيرك أنت وليس بالضرورة أن يكون دقيقاً.
تقييم إيجابي وسلبي معاً
لتطوير وزيادة فاعلية المدراء، هم بحاجة إلى تحديد الأمور التي يقومون بها بشكل جيد، وبذلك يكررونها، أو حتى يحسّنون عليها، بالإضافة لمعرفة الأشياء التي يقومون بها بفاعلية أقل وبذلك يمكنهم إجراء التعديلات عليها. وعلى الرغم من حقيقة أن العديد منا يقاوم سماع التقييم، لكن التقييم السلبي يخدمنا، إنه كوقود مهم لتغييرات أخرى مطلوبة. ويُعد الاعتراف بالتقدم في العمل الهادف، والذي يسلط التقييم الإيجابي الضوء عليه، واحداً من أهم الدوافع للمشاركة والتحفيز والإبداع.
التقييم المرتكز على الأساليب
يميل المدراء إلى الحصول على تقييم بخصوص فعاليات معينة، مثل كيفية تواصلهم في اجتماع ما، أو كيف استجابوا لبريد إلكتروني ما. وما يعتبر مساعداً أكثر هو التقييم القائم على الأساليب التي يتبعها السلوك الذي يستفيد من فعاليات معينة كأمثلة. إلى جانب ذلك، يساعد الاطلاع على الأساليب في تخفيف النزعة نحو التجديد، حيث نميل إلى تذكر وإعطاء الأهمية للفعاليات في ذاكرتنا ذات المدى القريب.
التقييم المرتبط بالتأثير
إذا أخبرت مديراً ما أن لديه القدرة على التواصل بوضوح وإيجاز، يمكن أن يشعره ذلك بالرضا، ويكون مهماً من الناحية الفكرية، ليس أكثر. أما إذا أدى إخباري له أن لديه القدرة على التواصل بوضوح لتحفيز زملائه، ما يساعدهم على فهم استراتيجية الشركة، وما هو مطلوب منهم، فهذا سيعين هذا المدير على إعطاء الأولوية لهذا السلوك بالنسبة للسلوكيات الأخرى.
التقييم الذي يصنف الأمور حسب الأولوية
يمكن للبالغين التركيز فقط أو العمل على عدة مفاهيم في وقت واحد. على سبيل المثال، شارك نائب مدير قسم الموارد البشرية مؤخراً قائمة من 37 منطقة من مناطق التطوير، وأراد المدير من كبير الموظفين التنفيذيين معالجتها. فسألت كيف حدد المدير الأولويات في القائمة؟، فكان جوابه: "جميع المناطق متساوية في الأهمية". كان ذلك الموظف على وشك الفشل. لأنه لا يوجد طريقة لمعالجة 37 من التغييرات السلوكية المطلوبة بطريقة فعالة.
سيبدو التقييم التنموي الاستراتيجي عند وضع كل هذه التقييمات معاً عوضاً عن القول: "جهاد يخاف من النزاعات" كالتالي:
"تُعتبر نقاط القوة عند جهاد، اعتماداً على تأثيره في العمل، هي تفكيره الاستراتيجي، وقدرته على بناء علاقات قوية. وتُعد أكبر ثغرة يعاني منها جهاد للانتقال إلى المستوى التالي هي طريقة تجاوزه للصراعات. يمكننا اعتبار مؤسستنا مباشرة جداً، وتقدر المدراء الذين يواجهون المشاكل، من دون إيجابية زائفة. وبمتابعة أسلوب جهاد نرى أنه عندما لا يتفق مع موقف زميله يبقى صامتاً عن إظهار اعتراضه. لست متأكداً لما يقوم بذلك، لكنني أظن بأنه موافق على الأمر وهو ليس كذلك. ولاحقاً عندما يشارك اعتراضه معي، فذلك يحبطني لأننا وضعنا خطة مسبقاً مبنية على اعتقادنا بأنه كان موافقاً. ما سبب إعادة العمل وقلل ثقتي به. دعني أعطيك بعض الأمثلة عندما حدث ذلك..."
أخيراً، وفي نهاية الحديث عن التقييم المفيد للموظف، يتطلب خلق تقييم مفيد عناية أكثر مما يستثمر عادة. كأي مهارة أُخرى: (الشطرنج، والغولف، وتعلم لغة أخرى)، كما يتطلب تقديم تقييم تنموي استراتيجي أن نبدي اهتماماً به، ونقوم بالعديد من الأشياء بفاعلية في وقت واحد، فمنح الفرصة لمساعدة الآخرين على التطور، ويصبحوا أكثر فاعلية، يستحق كل ذلك الجهد.
اقرأ أيضاً: