لماذا ينصح الباحثون بالتفكير التصميمي

نكتشف في بعض الأحيان، أن اتباع أسلوب جديد في تنظيم العمل يؤدي إلى إحداث تطورات غير عادية في مساره. في الثمانينات، طبّقت إدارة الجودة الشاملة هذا الأمر في مجال التصنيع عن طريق مزج مجموعة من الأدوات مثل ملصقات كانبان -التي توضع على الحاويات أو الأوعية في خطوط الإنتاج أو في المخزن للسيطرة علـى المواد كماً وكيفاً- ودوائر الجودة وغيرها، مع التفطن إلى أن الناس في مكان العمل يمكنهم أن يبذلوا أكثر مما طلب منهم بكثير في العادة. إذا طُبّق هذا المزج بين الأدوات والرؤية على إحدى العمليات المُتضمَنة في آلية العمل، فإنه يمكن اعتباره بمثابة تقنية اجتماعية.

في دراسة حديثة استغرق الإعداد لها سبع سنوات، نظرتُ فيها بعمق إلى 50 مشروع من مجموعة قطاعات، بما في ذلك الأعمال التجارية والرعاية الصحية والخدمات الاجتماعية، رأيتُ أن هناك تقنية اجتماعية أخرى اسمها التفكير التصميمي لديها القدرة على القيام بالابتكار على النحو الذي قامت به إدارة الجودة الشاملة في التصنيع، أي إطلاق العنان لطاقات الناس الإبداعية الكاملة، ونيل التزامهم، وتحسين العمليات بشكل جذري. في الوقت الحالي، سمع معظم الرؤساء التنفيذيين على الأقل عن أدوات التفكير التصميمي والبحث الإثنوغرافي، التركيز على إعادة صياغة المشاكل والاختبار والتجريب، استخدام فرق متنوعة، وما إلى ذلك، وإن لم يُجربوها بالفعل. لكن ما قد لا يفهمه الناس هو الطريقة الأكثر دهاءً التي يحتال بها التفكير التصميمي على الانحيازات البشرية (على سبيل المثال، التجذر في الوضع الراهن) أو التعلق بعادات سلوكية معينة (من قبيل"هكذا نفعل الأشياء هنا") التي تمنع مراراً وتكراراً ممارسة التخيل.

في هذه المقالة، سوف أستكشف مجموعة متنوعة من الميول البشرية التي تعرقل مسار الابتكار، وأشرح كيف يمكن لأدوات التفكير التصميمي والخطوات الواضحة للعملية أن تساعد الفرق على التخلص من هذه العقبات. فلنبدأ بالنظر فيما تحتاجه المؤسسات من الابتكار، وفي أسباب قصور جهودهم عن الوصول إليه.

تحديات الابتكار

لكي تنجح عملية الابتكار، فإنها يجب أن تحقق ثلاثة أشياء: حلول متفوقة، مخاطر وتكاليف تغيير أقل، والقبول لدى الموظفين. على مر السنين، طوّر رجال الأعمال أساليب مفيدة لتحقيق تلك النتائج، لكنهم عندما لجأوا إلى تطبيقها، فإن المؤسسات واجهت في كثير من الأحيان عقبات جديدة ومقايضات.

حلول متفوقة. إن تحديد المشاكل بطرق تقليدية واضحة، وليس بشكل مفاجئ، يقود غالباً إلى حلول تقليدية واضحة. قد يساعد طرح أسئلة أكثر إثارة للاهتمام فرق العمل على اكتشاف أفكار أكثر أصالة. يكمن الخطر في أن بعض الفرق قد تُعلّق بحث مشكلة ما إلى أجل غير مسمى، فيما قد يكون المدراء الموجهون للعمل عجولين إلى حد كبير فلا يأخذوا وقتهم لمعرفة السؤال الذي يجب أن يطرحوه. ومن المقبول أيضاً على نطاق واسع أن الحلول التي تتضمن معايير تستند إلى المستخدم تكون أفضل بكثير من غيرها. يمكن لأبحاث السوق أن تساعد الشركات على فهم هذه المعايير، ولكن العائق هنا هو صعوبة معرفة العملاء أنهم يريدون شيئاً غير موجود حتى الآن في الواقع.

وأخيراً، فإن جلب أصوات متنوعة لتشارك في هذه العملية هو أمر ضروري لتحسين الحلول. ومع ذلك، قد يكون من الصعب إدارة الوضع في حال تحولت المحادثات بين الناس ممن لديهم آراء معارضة إلى مناقشات ومناظرات مثيرة للخلاف.

انخفاض المخاطر والتكاليف. لا مفر من عدم اليقين في عملية الابتكار، لهذا غالباً ما يبني المبتكرون مجموعة من الخيارات، وتعني المفاضلة وجود الكثير من الأفكار بما يشتت التركيز والموارد. ولإدارة هذا التوتر، يجب على المبتكرين أن يكونوا على استعداد للتخلي عن أفكارهم السيئة من قبيل "احذر الغراب أو القطة السوداء"، كما وصفه أحد المدراء في واحدة من دراساتي. مع الأسف، غالباً ما يجد الناس أن قتل الأفكار الإبداعية (والأكثر خطورة) أكثر سهولة من قتل الأفكار الزائفة.

رضا الموظف. لن ينجح الابتكار ما لم يقف وراءه موظفو الشركة، أما أضمن طريق لكسب دعمهم فهو عن طريق إشراكهم في عملية توليد الأفكار. ويكمن الخطر في أن إشراك العديد من الأشخاص ذوي وجهات نظر مختلفة سيخلق حالة من الفوضى وعدم الترابط.

إن التركيز على المفاضلة التي ترتبط بتحقيق هذه الأهداف يعني توتر أساسي أكبر. في بيئة مستقرة، تتحقق الكفاءة عن طريق دفع التباين إلى خارج المؤسسة، ولكن في عالم غير مستقر، يصبح التباين صديقاً للمؤسسة، لأنه يفتح مسارات جديدة لتحقيق النجاح. ومع ذلك، من يستطيع أن يلوم القادة الذين يجب عليهم إنجاز المتطلبات الربع سنوية لمضاعفة الكفاءة والمنطقية والسيطرة المركزية؟

لإدارة جميع المفاضلات، تحتاج المؤسسات إلى تقنية اجتماعية تتصدى لهذه العقبات السلوكية باعتبارها انحيازات بشرية تجلب نتائج عكسية. وسأشرح فيما يلي كيف يتناسب التفكير التصميمي مع ذلك.

جمال البنية

غالباً ما يشكو المصممون ذوو الخبرة من التفكير التصميمي باعتباره منظم وخطي. بالنسبة لهم، هذا صحيح بكل تأكيد، لكن المدراء في فرق الابتكار ليسوا في العموم مصممين، كما أنهم غير معتادون على إجراء أبحاث وجهاً لوجه مع العملاء، والانغماس العميق في وجهات نظرهم، والتعاون مع أصحاب المصلحة، وتصميم وتنفيذ الاختبارات. يساعد كل من البنية والخطية المدراء في محاولاتهم لتعديل هذه السلوكيات الجديدة.

وكما قالت كارين هانسون، رئيس قسم ابتكار التصميم في شركة "إنتوويت" سابقاً، وهي الآن مدير منتجات التصميم في شركة فيسبوك: "في كل مرة تحاول فيها تغيير سلوك الناس، عليك بشَغلهم بالحديث عن بنية العمل حتى لا يكون لديهم وقت للتفكير. كثير مما نفعله هو عادات يصعب تغييرها، ولكن وجود أسوار واضحة قد يساعدنا".

تعمل العمليات المنظمة على إبقاء الناس على المسار الصحيح والحد من الميل إلى قضاء وقت طويل في استكشاف مشكلة ما أو تجاوزها بجزع. تعمل العمليات كذلك على غرس الثقة. يُشكّل الخوف من الأخطاء الدافع المُحرّك لدى معظم البشر، لذلك يركزون على منع الأخطاء أكثر من تركيزهم على اغتنام الفرص. يختارون التقاعس عن الفعل عندما يحمل أحد الخيارات مخاطر الفشل، لكن لا يوجد ابتكار من دون عمل، لذا فإن السلامة النفسية ضرورية. إنّ توفر الدعائم المادية والأدوات ذات التنسيق العالي للتفكير التصميمي قادر على توصيل هذا الإحساس بالأمان، مما يساعد مبتكري الغد على التحرك بثقة أكبر في مغامرة اكتشاف احتياجات العملاء، وتوليد الأفكار، واختبارها.

في معظم المؤسسات، يشتمل تطبيق التفكير التصميمي سبعة أنشطة، يوّلد كل منها نتيجة واضحة ليتبعه النشاط التالي بنتيجته الأخرى حتى تصل المؤسسة إلى ابتكار قابل للتنفيذ. ولكن على مستوى أعمق، هناك شئ آخر يجري لا يدركه التنفيذيون بشكل عام. وعلى الرغم من أن أنشطة التفكير التصميمي تهدف بشكل ظاهري إلى فهم وتشكيل خبرات العملاء، إلا أن كل نشاط منها يعيد تشكيل تجارب المبتكرين أنفسهم بطرق عميقة.

اكتشاف العملاء

يرتبط العديد من أفضل الطرق المعروفة في عملية التفكير التصميمي بتحديد "المهمة التي يجب القيام بها". وهي مقتبسة من مجالات علم الإثنوجرافي أو علم الأعراق وعلم الاجتماع، وتركز هذه النماذج على فحص ما يجعل رحلة العميل وتجربته في الاستخدام ذات معنى بدلاً من التركيز على جمع وتحليل البيانات. يستلزم لهذا الاستكشاف ثلاث مجموعات من الأنشطة:

الانغماس. تقليدياً، كانت أبحاث العملاء بمثابة تمرين شخصي. كخبير قد يكون لديه نظريات مُسبقة حول تفضيلات العملاء، يقوم بمراجعة ردود الفعل لمجموعات التركيز، والدراسات المسحية والبيانات عن السلوك الحالي إن وُجدت، ليخلص باستنتاجات حول الاحتياجات كما هي. وكلما كانت البيانات أفضل، كلما كانت الاستنتاجات أفضل. لكن المشكلة أن هذا يدفع الناس إلى الاحتياجات المفصلية التي تعكسها البيانات، فهم يرون البيانات من خلال عدسة انحيازاتهم الخاصة، ولا يعترفون بالاحتياجات التي لم يعبر عنها الناس.

أما التفكير التصميمي فيتخذ نهجاً مختلفاً وهو تحديد الاحتياجات المستترة عن طريق معايشة المبتكر لتجربة العميل. فكّر في ما حدث في جمعية "كينج وود تراست" الخيرية البريطانية التي تساعد البالغين المصابين بالتوحد ومتلازمة أسبرجر. تعرفت إحدى أعضاء فريق التصميم بالجمعية وتُدعى كيتي جوديون على "بيت" وهو شخص بالغ مصاب بالتوحد لا قدرة له على الكلام. في أول مرة راقبته في منزله، رأته يتسبب في أضرار مدمرة لنفسه على ما يبدو، مثل لمسه للأريكة الجلدية وحك جسده في الحائط. بدأت بتوثيق سلوك بيت، وحددت المشكلة التي ستعالجها وهي كيفية منع هذا السلوك المضر.

ولكن عند زيارتها الثانية إلى منزل بيت، سألت نفسها: ماذا لو كانت أفعال بيت مدفوعة بشيء آخر غير دافع إحداث الضرر للذات؟ نحّت كيتي انطباعاتها الشخصية جانباً، حاكته وفعلت سلوكه مرة أخرى، واكتشفت كيف توّلد هذه الأنشطة شعوراً بالرضا. وقالت: "بدلا من أريكة مُدمَرة، صرت الآن أرى أريكة بيت على أنها قطعة ما ملفوفة في قماش وهذا هو متعة الاختيار". وأضافت: "وضع أذني على الجدار والشعور بذبذبات الموسيقى الصادرة بالأعلى جعلني أشعر بدغدغة فيها بينما أحك الجدار السلس، لذا بدلاً من رؤيته كجدار تالف، نظرت إليه باعتباره تجربة لمس ممتعة ومريحة".

لم يؤد انغماس كيتي في عالم بيت إلى فهم أعمق لتحدياته فحسب بل أفضى إلى الشك في الانحيازات التي لا يتم بحثها عن السكان الذين صُنّفوا كمعانين من إعاقات ويحتاجون إلى أن يكونوا في مأمن. تسببت تجربتها في أن تسأل نفسها سؤالاً آخر جديداً: بدلاً من وضع تصميمات تناسب إعاقات وسلامة السكان، كيف يمكن لفريق الابتكار أن يضع تصميمات تناسب قوتهم وملذاتهم؟ وقد نتج عن هذا تجهيز أماكن معيشة وحدائق وأنشطة جديدة تهدف إلى تمكين الأشخاص المصابين بالتوحد من العيش حياة أكثر اكتمالا وأكثر متعة.

تشكيل رحلة المبتكر

ما يجعل التفكير التصميمي تقنية اجتماعية هو قدرته على مواجهة انحيازات المبتكرين وتغيير الطريقة التي يشاركون بها في عملية الابتكار.

المعنى والمغزى. يوفر الانغماس في تجارب المستخدم مادة خام للحصول على نظرة أعمق، لكن العثور على الأنماط وإدراك حجم البيانات النوعية التي تم جمعها يعد تحدياً خادعاً. لقد رأيت مراراً وتكراراً حماسة أولية تجاه نتائج الأدوات الإثنوجرافية تتلاشى مع شعور غير المصممين بالارتباك جرّاء حجم المعلومات وفوضى البحث عن رؤى أعمق. هنا تأتي بنية التفكير التصميمي من تلقاء نفسها.

إنّ إحدى أكثر الطرق فعالية لفهم المعرفة المتولّدة عن طريق الانغماس هو تمرين للتفكير التصميمي اسمه ممشى المعرض، وفيه يختار فريق الابتكار الأساسي أهم البيانات التي تم جمعها أثناء عملية الاستكشاف لكتابتها على ملصقات كبيرة. غالباً ما تُظهر هذه الملصقات الأفراد الذين تمت مقابلتهم بشكل كامل مع صورهم واقتباسات لهم تعكس رؤيتهم. يتم تعليق الملصقات على جدران الغرفة، ويُدعى أصحاب المصلحة الرئيسيين للتجول في هذا المعرض وكتابة أجزاء البيانات التي يعتبرونها أساسية من أجل تصميمات جديدة على ملصقات صغيرة. بعد ذلك، يُشكّل أصحاب المصلحة فرقاً صغيرة لمشاركة ملاحظاتهم المكتوبة والمُجمعة والمُصنفة حسب الموضوع في كتل تُنقّب فيها المجموعة عن الرؤى، كل ذلك في عملية مُنسقة بعناية. تتخطى هذه العملية الخطر الذي يتأثر به المبتكرون بشكل غير مبرر بسبب انحيازاتهم الخاصة والنظر فقط فيما يريدون رؤيته، وذلك لأنه يجعل الناس الذين تم استطلاع آرائهم يشعرون بالحيوية والواقعية مع أولئك الذين تجولوا بالمعرض. إنه ينشئ قاعدة بيانات مشتركة ويُسهّل قدرة المتعاونين على التفاعل، والوصول إلى الأفكار المشتركة معاً، وتحدي نتائج بعضهم البعض، وهو حارس نقدي مهم آخر ضد التفسيرات المنحازة.

التحالف. تأتي في المرحلة الأخيرة من عملية الاستكشاف سلسلة من ورش العمل والمناقشات التي تطرح السؤال بشكل ما وهو: إذا كان هناك أي شيء ممكن، فأي وظيفة يمكن للتصميم أن يُحسّنها؟ إن التركيز على الإمكانيات بدلاً من القيود التي يفرضها الوضع الراهن يساعد الفرق المتنوعة على إجراء مناقشات أكثر تعاونية وإبداعية حول معايير التصميم، أو مجموعة السمات الأساسية التي يجب أن يتحلّى بها الابتكار المثالي. إن توطيد روح الاستقصاء من شأنه تعميق الشعور بعدم الرضا إزاء الوضع الراهن، ويجعل من السهل على الفرق الوصول إلى توافق عبر مراحل عملية الابتكار. وفي النهاية، عند غربلة محفظة الأفكار، فإن الاتفاق على معايير التصميم سيعطي للأفكار الجديدة فرصة محاربة نظيراتها التدريجية الآمنة.

فكّر فيما حدث في مركز موناش الصحي، وهو نظام رعاية صحية متكاملة في ملبورن بأستراليا. شعر الأطباء العاملون في مجال الصحة العقلية هناك بالقلق لفترة طويلة بشأن نسب انتكاسات المرضى، والتي عادة ما تحدث نتاج الجرعات الزائدة من المخدرات ومحاولات الانتحار، ولكن التوافق حول كيفية مواجهة هذه المشكلة استعصى عليهم. في محاولة لاستئصال المشكلة من جذورها، تمكن الأطباء من تتبع خبرات مرضى محددين في عملية المعالجة. أحد هؤلاء ويُدعى "توم" ، برز كرمز في دراستهم. شملت تجربته ثلاث زيارات وجهاً لوجه مع أطباء مختلفين، 70 نقطة اتصال، 13 مدير مختلف للحالة، و18 عملية تسليم حالة خلال الفترة الفاصلة بين زيارته الأولى وانتكاسته.

عقد أعضاء الفريق سلسلة من ورش العمل سألوا فيها الأطباء هذا السؤال: هل الرعاية الحالية المقدمة لتوم تُمثّل نموذجاً يُفسّر سبب دخوله الرعاية الصحية؟ وبينما ناقش العاملون دوافعهم من وراء العمل كأطباء وممرضات، أدركوا أن تحسين نتيجة توم قد تعتمد على إحساسهم بالواجب تجاه توم نفسه كشخص كما فعلوا فيما يخص النشاط السريري. اقتنع الجميع بهذا الاستنتاج، الأمر الذي جعل تصميم عملية علاجية جديدة تركز على احتياجات المريض بدلاً من الممارسات الفضلى المُدركة، يمضي بسلاسة ونجاح. وبعد تطبيقه، انخفضت معدلات الانتكاس للمرضى بنسبة 60%.

توليد الأفكار

بمجرد فهمهم لاحتياجات العملاء، ينتقل المبتكرون إلى غربلة الحلول واختيار ما يتوافق منها مع المعايير التي وضعوها بالفعل.

الظهور والانبثاق. تتمثل الخطوة الأولى هنا في إقامة حوار حول الحلول المُحتملة، والتخطيط بعناية لمن سيشارك، وأي تحدٍ سيُكلّف به، وكيفية بناء المحادثة. بعد استخدام معايير التصميم للقيام بعصف ذهني فردي، يجتمع المشاركون لتبادل الأفكار والبناء عليها بشكل خلاّق – في مقابل مجرد التفاوض على حلول وسط عندما تنشأ الاختلافات.

عندما أدرك نظام صحة الأطفال في تكساس، وهو سادس أكبر مركز طبي للأطفال في الولايات المتحدة، الحاجة إلى استراتيجية جديدة، قامت المؤسسة، بقيادة بيتر روبرتس، نائب رئيس صحة السكان، بتطبيق التفكير التصميمي لإعادة تصور نموذج الأعمال. وأثناء عملية الاكتشاف هذه، وضع الأطباء انحيازاتهم جانباً وركزوا اهتمامهم على التدخل الطبي. أدركوا وقتها أن التدخل وحده لن ينجح إذا لم يكن لدى السكان المحليين في مدينة دالاس الوقت أو القدرة على البحث عن المعرفة الطبية وإذا لم يكن لديهم شبكات دعم قوية، وهو شيء كان يتمتع به عدد قليل من العائلات في المنطقة. أدرك الأطباء أيضاً أن المركز الطبي لم يتمكن من مواجهة المشاكل الخاصة به ومعالجتها بنجاح، وأن المجتمع يجب أن يكون له دور محوري في أي حل، لذلك دعت مؤسسة صحة الأطفال شركاءها المجتمعيين إلى المشاركة في تصميم نظام جديد للصحة العامة بحيث تمتد حدوده (وموارده) إلى أبعد من المركز الطبي. ورغبة في البدء على نطاق صغير ومعالجة حالة واحدة، قام الفريق بتكوين نموذج جديد لإدارة الربو.

جمعت الجلسة مديري المستشفيات، والأطباء، والممرضات، والأخصائيين الاجتماعيين، وأولياء أمور المرضى، وفريق من المناطق التعليمية في دالاس، وسلطة الإسكان، وجمعية الشبان المسيحيين، والمؤسسات الدينية. في البداية، شارك فريق الابتكار الأساسي ما تعلمه من عملية الاكتشاف، ثم فكّر الحاضرون بشكل مستقل في القدرات التي قد تساهم بها مؤسستهم في معالجة مشاكل الأطفال، وتدوين الأفكار على الوريقات اللاصقة. بعد ذلك، تمت دعوة كل شخص من الحضور للانضمام إلى مجموعة صغيرة على واحدة من خمس طاولات، حيث تبادل المشاركون الأفكار الفردية، وجمعوها في مواضيع مشتركة، وتصوروا ما ستكون عليه التجربة المثالية للمرضى الشباب وعائلاتهم.

عادةً ما ينشأ أبطال التغيير من أنواع التحولات هذه، وهو ما يُحسّن فرص التنفيذ الناجح إلى حد كبير. (في كثير من الأحيان، تموت الأفكار الجيدة في غياب من يتعهد بتنفيذها بشكل شخصي). في مؤسسة صحة الأطفال، قام الشركاء المدعوون في المشروع بتحفيز المجتمع على العمل وتزييف علاقات والمحافظة على أخرى في مؤسساتهم المطالبَة بتحقيق رؤية جديدة. وقام ممثلو سلطة الإسكان بإجراء تغييرات في قوانين الإسكان، واتهموا المفتشين الذين يعملون في قضايا صحة الأطفال بالتقصير وتقديم تقارير متعفنة عن حالة العمل. تبنى أطباء الأطفال المحليون مجموعة من بروتوكولات الربو المعيارية، فيما تولى أهالي الأطفال المصابون بالربو دوراً هاماً كمستشارين أقران يقومون بتوفير التعليم المكثف للعائلات الأخرى من خلال الزيارات المنزلية.

التعبير اللفظي. عادة، تولّد أنشطة الانبثاق أو الظهور عدداً من الأفكار المتنافسة، أكثر أو أقل جاذبية، وأكثر أو أقل جدوى. في الخطوة التالية، يظهر التعبير اللفظي عن المفاهيم ويظهر المبدعون ليتساءلوا عن افتراضاتهم الضمنية. غالباً ما يكون المدراء أكثر سوءاً في هذا، بسبب العديد من الانحيازات السلوكية، مثل التفاؤل المبالَغ فيه، تأكيد الانحياز، والتعود على الحلول الأولى. عند عدم الطعن في الافتراضات، فإن المناقشات حول ما سيجدي أو لن يجدي ستصل إلى طريق مسدود، مع نشر كل شخص لفهمه الخاص حول كيفية عمل العالم. على النقيض من ذلك، فإن التفكير التصميمي يضع إطاراً للمناقشة في صورة تحقيق فيما يجب أن يكون صحيحاً بشأن العالم حتى تكون الفكرة مجدية. (انظر "الإدارة هي أكثر بكثير من مجرد كونها علم" ، روجر ل. مارتن وتوني جولسبي سميث، هارفارد بيزنس ريفيو، عدد سبتمبر/ أيلول – أكتوبر/ تشرين الأول 2017)، مثال على ذلك يأتي من برنامج مُسرّع الأعمال "إيجنايت" التابع لوزارة الصحة الأمريكية والخدمات الإنسانية. في مستشفى وايت ريفر إنديان في مدينة أريزونا، سعى فريق بقيادة مارليزا ريفيرا، وهو مراقب جودة شاب، إلى تقليل أوقات الانتظار في غرفة الطوارئ في المستشفى، والتي كانت تصل أحياناً إلى ست ساعات.

كان المفهوم الأولي للفريق، والذي استعاره من مستشفى جونز هوبكنز في مدينة بالتيمور، هو تركيب كشك إلكتروني يسجل فيه المرضى عند الدخول. ومع بدء أعضاء الفريق تطبيق التفكير التصميمي، طُلب منهم إبداء افتراضاتهم حول مدى نجاح الفكرة. عندها فقط، أدركوا أن مرضاهم، وكثير منهم من كبار السن ممن يتحدثون بلغة القبيلة من الهنود الحمر، من غير المرجح أن يشعروا بالراحة عند التعامل مع تكنولوجيا الحاسب الآلي، وأن النهج الذي نجح في بالتيمور الحضرية لن ينجح في وايت ريفر، لذلك أمكن تنحية هذه الفكرة جانباً بأمان.

في نهاية عملية توليد الأفكار، سيكون لدى المبتكرين مجموعة من الأفكار المُتقَنة التفكير، رغم أنها قد تكون مختلفة. وستكون الافتراضات الكامنة وراءها قد خضعت للفحص الدقيق، كما ستكون الظروف اللازمة لنجاحها قابلة للتحقيق. وستحظى الأفكار أيضاً بدعم فرق ملتزمة سيكونون على استعداد لتحمل مسئولية تقديمها إلى السوق.

تجربة الاختبار

غالباً ما تنظر الشركات إلى النماذج الأولية باعتبارها عملية لضبط منتج أو خدمة تم تطويرها بشكل كبير بالفعل. ولكن في التفكير التصميمي، فإن تنفيذ النماذج الأولية يجري على منتجات بعيدة تماماً عن الاكتمال. يتعلق الأمر هنا بتجارب المستخدمين المتكرّرة في الوقت الذي يكون فيه العمل قيد التقدم. وهذا يعني أن التغييرات المتداخلة، بما في ذلك إعادة التصميم الكاملة، يمكن أن تحدث في المستقبل.

قبل التجربة. تشير أبحاث علم الأعصاب إلى أن مساعدة الناس "قبل تجربة" شئ جديد، أو بعبارة أخرى، فإن تخيّله بشكل أكثر حيوية، يؤدي إلى تقييمات أكثر دقة لقيمة التجديد. هذا هو السبب في أن التفكير التصميمي يدعو إلى إنشاء العناصر الأساسية منخفضة التكلفة التي ستلتقط السمات الأساسية لتجربة المستخدم المقترحة. هي ليست نماذج حرفية، وهي أكثر فاعلية من "الحد الأدنى من المنتجات القابلة للحياة" التي تبدأ الشركات الناشئة المرنة في اختبارها مع العملاء. لكن ما تخسره هذه النماذج في الدقة، فهي تكسبه في المرونة، لأنها يمكن أن تتغير بسهولة استجابة لما يتم تعلمه من خلال تعريض المستخدمين لها، كما يدعو عدم اكتمالها إلى التفاعل.

تتخذ هذه النماذج أشكالاً عديدة. على سبيل المثال، تم اختبار تصميم مبنى المكاتب الطبية الجديدة في مؤسسة كايزر برماننت عن طريق تعليق أغطية الأسرّة من السقف لتحديد جدران المستقبل. ودُعيت الممرضات والأطباء للتفاعل مع الموظفين الذين لعبوا دور المرضى، ولاقتراح كيف يمكن تعديل المساحات لتسهيل العلاج بشكل أفضل. وقد استخدم برنامج موناش ووتش، التابع لمركز موناش الصحية، لوحات مُفصّلة لمساعدة المسؤولين الإداريين عن المستشفيات وصُنّاع السياسة الحكومية على تصور هذا النهج الجديد في الممارسة، دون بناء نموذج أولي رقمي. ويستهدف البرنامج استخدام التطبيب عن بُعد لإبقاء السكان الضعفاء المعرضين للإعياء في حالة صحية جيدة في منازلهم، والحد من نسب دخولهم للمستشفى.

التعلم أثناء العمل. تعتبر تجارب العالم الحقيقي طريقة أساسية لتقييم الأفكار الجديدة وتحديد التغييرات اللازمة التي تجعلها قابلة للتطبيق، إلا أن مثل هذه الاختبارات تقدم قيمة أخرى أقل وضوحاً، فهي تساعد في تقليل عدد الموظفين والخوف الطبيعي للعملاء من التغيير.

أنظر في الفكرة التي اقترحها أستاذ الطب، دون كامبل، ومدير أبحاث العمليات، كيث ستوكمان، بمستشفى موناش. كجزء من برنامج موناش ووتش، اقترحا توظيف أشخاص عاديين ليكونوا أدلة لـ"الرعاية عن بعد" يعملون بمثابة "جيران محترفين"، يحافظون على الاتصال الهاتفي المنتظم مع المرضى المعرضين لمخاطر عالية تأتي بهم إلى المستشفى مرات عديدة. افترض كامبل وستوكمان أن الأشخاص ذوي الأجور المنخفضة الذين تم اختيارهم بعناية، وتدريبهم على محو الأمية الصحية، وعلى مهارات التعاطف، بخلاف دعمهم بنظام دعم الاختبار والمدربين المحترفين الذين يمكن أن يتم إشراكهم عند الحاجة، يمكن أن يساعد في الحفاظ على المرضى المعرضين للخطر في منازلهم.

قوبل اقتراحهما بالتشكيك، فالعديد من زملائهما كان لديهم انحيازاً قوياً ضد السماح لأي شخص بخلاف العاملين بالصحة بتقديم هذه الخدمة للمرضى الذين يعانون من مشاكل معقدة، ولكن استخدام المهنيين العاملين بالطب في هذا الدور كان أمراً لا يمكن تحمله مالياً. وبدلاً من مناقشة هذه النقطة، أقر أعضاء فريق الابتكار بمخاوفهم وشاركوا زملائهم في رموز تجربة تختبر هذا الافتراض. وبعد ثلاث مائة مريض، كانت النتائج عبارة عن ردود فعل إيجابية للمرضى بشكل واسع، وانخفاض واضح في عدد مرات استخدام أسّرة المستشفى وزيارة غرفة الطوارئ، وهو ما أكده مستشارون مستقلون أسكنوا مخاوف المتشككين.

كما رأينا، فإن بنية التفكير التصميمي تخلق تدفقاً طبيعياً من البحث إلى الطرح. من شأن الانغماس في تجربة العملاء أن ينتج بيانات يتم تحويلها إلى رؤى تساعد الفرق على الاتفاق على معايير التصميم الذي يُستخدم في العصف الذهني للتوصل إلى الحلول. يتم فحص الافتراضات حول ما هو مهم لنجاح هذه الحلول، ثم اختبار النماذج الأولية التي تساعد الفرق على تطوير المزيد من الابتكارات وإعدادها لتجارب العالم الحقيقي.

على طول الطريق. تواجه عمليات التفكير التصميمي الانحيازات البشرية التي تعيق الإبداع بينما تتعامل مع التحديات التي تواجهها عادة في الوصول إلى حلول متفوقة، تكاليف ومخاطر منخفضة، ورضا وقبول الموظف. ينظر التفكير التصميمي للمؤسسات كمجموعات من الكائنات البشرية التي تُحفّزها انطباعات ومشاعر متباينة، ويعزز فيها مبادئ المشاركة والحوار والتعلم. يجمع التفكير التصميمي التزاماً واسعاً بالتغيير من خلال إشراك العملاء وغيرهم من أصحاب المصلحة في تعريف المشكلة وتطوير الحلول. ومن خلال تقديم بنية لعملية الابتكار، فإن التفكير التصميمي يساعد المُبتكرين على التعاون والاتفاق على ما هو ضروري لتحقيق نتائج كل مرحلة. لا يفعل ذلك عن طريق التغلب على سياسات أماكن العمل فحسب، ولكن من خلال تشكيل خبرات المبدعين، وخبرات أصحاب المصلحة والمنفذين الرئيسيين في كل خطوة. هذه هي التقنية الاجتماعية في العمل.