بين الحين والآخر، يتعين على القائد إيصال أخبار لن تعجب الموظفين لديه. وأحياناً قد يكون من المتوقع حدوث تغيير تنظيمي وهيكلي، حتى عندما يكون أداء الشركات جيداً، تؤثر عمليات الاستحواذ أو إعادة التنظيم أو تغيير السياسات على وظائف الأشخاص بطرق تخلق مشاعر الخوف والغضب والحزن، حيث قد يتساءل كل موظف عما إن كان هذا التغيير سيؤثر عليه أو يفترض بأنه لن يكون جيداً ولن يجعله يقوم بعمله بالشكل الأنسب.
ويمكن لمثل هذه الإعلانات أن تكون مهولة وتتسبب بنتائج سيئة إن لم يتم التخطيط لها بشكل كاف أو إن تم تقديمها بشكل سيئ. ولكن يمكن أن يكون القادة قادرين على توصيل الأخبار بطرق تساعد المتلقين على التكيف معها بشكل جيد والتعافي بأسرع وقت ممكن إن قاموا بالانتباه إلى الأمور الهامة التالية.
خطّط وقتاً أطول مما قد تظنه ضرورياً لإعداد المحتوى وتقديمه والقيام بالمتابعة اللازمة. يجب ألا تتوقع قيامك فقط بعقد اجتماع مباشر واحد أو مؤتمر فيديو واحد، بل عليك القيام أيضاً بعقد سلسلة من المحادثات الجماعية والفردية الصغيرة كمتابعة لهذا الاجتماع. كان أحد عملائي يخضع لسلسلة تغييرات تنظيمية، وكان رد فعل أحد المدراء ذوي الأهمية في الفئة الإدارية الوسطى سلبياً طوال الوقت، إذ كان يطرح أسئلة مفصّلة غير مناسبة فقط للتقليل من أهمية الموضوع وللتوضيح بأنه لم يُنظر للنتائج بشكل كامل. ولكن بمجرد أن شرح رئيسه أنه سيحظى بفرصة معه لمواصلة المناقشات الرسمية وغير الرسمية بينهما، حافظ ذاك المدير على اتزانه وكان قادراً على تقديم اقتراحات محددة لتحسين التنفيذ.
يجب عليك أيضاً التفكير ملياً في تنسيق التصريحات الخاصة بالقضية لكي لا يُصدم بعض الأشخاص مع سماعهم لها على فترات متقطعة من قبل المدراء ومنافذ المؤسسة الأخرى. وقد يبدو الأمر وكأنك تبالغ في التخطيط، ولكنه سيوفر عليك الوقت والألم على المدى الطويل، حيث يعتبر إعطاء الأشخاص فرصاً متعددة لتقبل التصريح واستيعابه أمراً ضرورياً لفهمه؛ ويعتبر تلقي المعلومات من المصادر الصحيحة ضمن التسلسل الصحيح أمراً بالغ الأهمية للمصداقية.
جهّز جميع مستويات الإدارة لشرح السياق. قم بتوفير وقت للتمرين أو التدرب أو لعب الأدوار لكل من يحتاج إلى توصيل الرسالة. ولا تفترض أن المدراء سيقومون بذلك بشكل صحيح من تلقاء أنفسهم، حيث قد يقومون بإلقاء الأخبار بشكل فظ أو بإلقاء اللوم على الإدارة بشكل مباشر أو غير مباشر فقط للتخلص من عدم ارتياحهم.
اضطر الفريق التنفيذي لأحد العملاء إلى القيام بعمليات إصلاح كبيرة عندما أعلن مدراء الخطوط الأمامية لفريقهم أنه سيكون هناك تخفيض في المكافآت لأنهم "قالوا إنكم لم تقوموا بما يكفي"، بدلاً من شرح أسباب النتائج والخطط الجارية بالفعل لتحسين تلك النتائج في المستقبل. كان الموظفون، الذين عملوا بأقصى ما يمكنهم، محبطين ومستائين، وشككوا في الإدارة العليا لبعض الوقت بعد ذلك.
قم بوصف الألم التنظيمي وكيف سيخفف الحل الجديد منه. بدلاً من الإعلان عن تغيير فوضوي، قم بإعطاء خلفية حول الأمور غير الناجحة اليوم وكيف أن الخطة الجديدة هي أفضل طريقة لتحقيق النتيجة المرجوة. ركز على الكيفية التي يتضرر فيها العملاء وكيف يتكبد المشروع نفقات إضافية وكيف تتأثر العلامة التجارية سلباً؛ ثم تطرق إلى كيفية مساعدة التغيير على التخفيف من هذه المشاكل. عندما اضطر أحد العملاء إلى دمج عمليات متعددة لزيادة الكفاءة وتخفيض الوقت اللازم للتسويق، كان من الواضح أنه لن يكون هناك وظائف لجميع القادة الحاليين، وساعد ما ذُكر أعلاه على مراجعة التاريخ المشترك ونقاط الألم المعترف بها.
قم بإضفاء الطابع الشخصي على كل من التأثير والقرار. إذا لم تفعل ذلك، فقد لا يفهم الموظفون ما ينطبق عليهم، أو كيف تقدم الشركة الدعم أو الخدمات لمساعدتهم على التأقلم. فعلى سبيل المثال، في المجموعة الصغيرة أو الاجتماعات الفردية، كن مستعداً مع كل التفاصيل الضرورية لتتمكن من الإجابة عن الأسئلة الشخصية فوراً، بدلاً من خلق المزيد من القلق والإحباط خلال تعيينك شخص ما للعمل على تفاصيل لم تبحث عنها سلفاً. عندما قام أحد العملاء بتغيير خطط التأمين الصحي الخاصة به لإبقاء التكاليف منخفضة، قام بمساعدة الموظفين الذين يغطيهم التأمين في معرفة إن كان أطباؤهم تابعين لشبكة التأمين الصحي تلك ووساعدهم في العثور على أطباء جدد عند الضرورة. كان الموظفون ممتنين للاهتمام والدعم الفردي، وكانوا لاحقاً أقل استياء على الرغم من ازدياد تكلفة الاشتراك والتغطية الصحية عليهم.
امنح الأشخاص المتأثرين خيارات ومشاركة أكثر بقدر الإمكان. يشعر الموظفون باحترام أكبر ويحافظون على المزيد من الفخر والاستقلالية عندما يكون لديهم الخيارات والمعلومات أو الدعم الضروري لتحقيق ذلك، فكلما كان الأشخاص أقرب إلى العمل، زادت احتمالية إنتاجهم لأفكار عملية. ففي إحدى المؤسسات التي كانت تواجه بعض الصعوبات المالية، قمنا بتسهيل سلسلة اجتماعات حول تدابير خفض تكاليف سمحت للجميع بالبحث عن طرق للمساعدة، على الرغم من تأثرهم سلباً ببعض الإجراءات التي اقترحوها.
ولا تفترض أنك تعرف ما هو الأفضل لكل شخص أو ما الذي قد يختاره. عندما تم استيعاب شركة عميلة لدي ضمن وحدة تشغيل أكبر، بقي بعض التنفيذيين المسؤولين عن الموارد البشرية الملتزمين بشدة حتى النهاية المريرة، يقومون بتوفير فرص العمل البديلة لزملائهم على الرغم من معرفتهم أنه بحلول الوقت الذي سيبحثون فيه عن وظائف بأنفسهم، فإن أفضل الفرص ستكون قد ذهبت.
قم بإظهار التواضع والمسؤولية، لا السلطة فقط. يؤمن العديد من الزعماء خطأً بأنه يحق لهم زعزعة حياة الناس إذا قالوا إنهم يعانون بسبب القرار أو الاضطراب، وحتى معالجة المشكلة كمسؤولية مشتركة يمكن أن تأتي بنتائج عكسية وأن يشعر الموظفون بأنه يجري الاحتيال عليهم. بدلاً من ذلك، يمكنك قول أشياء مثل "أنا آسف لم أتوقع …" أو "كنت متحمساً للغاية بشأن كذا …" لإظهار أنك تأخذ تأثير الوضع بجدية أمام الآخرين. لا يمكنك الاستعداد لكل ما قد يحدث، بالتالي، إذا لم تكن لديك إجابة عن سؤال ما، فعليك أن تقول شيئاً مثل "رائع، هذا سؤال لم نفكر فيه، ولكنه فكرة جيدة. سنعاود الرد على الجميع في بداية الأسبوع القادم". لا تحاول الرد بشكل مخادع عليه.
ويمكنك استخدام هذا النوع من النهج المخطط له للحصول على أقصى استفادة من الأخبار الجيدة لمؤسستك، مع إدراك أن الجميع لن يدرك بالضرورة الخبر السار باعتباره مفيداً لهم شخصياً. يمكن أن تشعر بأنه من غير الضروري اتخاذ الوقت الكافي للتخطيط ولاحقاً العمل عبر جميع التفاصيل الصغيرة مع موظفيك. لكن سيجعلهم ذلك أكثر رضاً عند تحقيق النتائج المرجوة في النهاية، وذلك عندما يعرفون أنك قد فعلت كل ما بوسعك لمساعدتهم على تحمل التحديات والمضي قدماً.
اترك تعليق