شارك
الرئيسية
10 دقائق 
ملخص: قد يجعلك العمل مع زميل يرتكب الأخطاء أو يتخلف عن المواعيد النهائية أو زميل متكاسل تشعر بإحباط دائم، فضلاً عن أنه قد يؤثر سلباً على وظيفتك ومسارك المهني حتى. كيف يمكنك تجنّب التأثر بضعف أداء زميلك؟ ركز على حماية سمعتك المهنية؛ فإذا كنت وزميلك مسؤولين عن العمل على أقسام معينة من المشروع معاً، فتأكد من تحديد التوقعات والأدوار بوضوح. وقد يفيد الاحتفاظ بمستندات ثبوتية في زيادة المحاسبة على الأداء. (كما أنه يضمن لك تلقيك الثناء على نتائجك). وقد يؤدي إشراك مديرك في تلك المحادثات إلى تحفيز الموظف الضعيف الأداء وتشجيعه على تحقيق أداء أفضل. ومن المهم أن تبحث عن طرق لتقليل الاعتماد المتبادل على هذا الزميل، كأن تطلب من مديرك إسناد بعض المهام والتحديات الفردية إليك؛ فهدفك هو إظهار مدى كفاءتك ومنح مديرك طريقة أخرى لتقييم أدائك.
قد يجعلك العمل مع شخص كسول تشعر بإحباط يومي، وقد يؤثر سلباً على عملك وعلى مسارك المهني حتى. فما الذي يمكنك فعله لتعالج مشكلة ضعف أداء زميلك؟ وما هو مقدار الدعم الذي يجب أن تقدمه له؟ وهل يجب أن تخبر مديرك عنه؟ وكيف تحافظ على سمعتك ضمن المؤسسة؟
ما الذي يقوله الخبراء؟
تقول جوديث وايت، أستاذة إدارة الأعمال بجامعة "إلينوي" في أوربانا شامبين، إن وجود زميل يرتكب الأخطاء أو يتخلف عن المواعيد النهائية أو زميل متكاسل فقط هو أمر غير اعتيادي. "ولعلّ الشكوى الوحيدة الأكثر شيوعاً اليوم هي: "لدي زميل لا يؤدي عمله على أكمل وجه وأضطر دائماً إلى أداء عمله المتأخر". وعلى الرغم من أنها مشكلة شائعة، ليس من السهل التعامل معها. وتقول: "قد تضطر إلى تجربة كل تمرين تعلمته في مادة السلوك التنظيمي في كلية إدارة الأعمال". وكما يقول براين أوزي، أستاذ كرسي ريتشارد توماس في مجال القيادة والتغيير المؤسسي بكلية "كيلوغ للإدارة" في جامعة "نورث وسترن": "لا يوجد حل سريع". لكن عندما يتأثر أداؤك المهني بسلوك زميلك، فيجب عليك حينها اتخاذ إجراء فوري. ويقول إن الأمر لا يستحق "أن تكتم غضبك وتنتظر أن تنتهي المشكلة". وإليكم بعض الأفكار حول كيفية تجاوز تلك المواقف:
شخّص المشكلة
يقول أوزي إنه يجب على المبتدئين تقييم الموقف لتحديد المشكلة وسببها الجذري. وتنصح وايت بضرورة النظر إلى الصورة الكاملة. اسأل نفسك: ما هو سبب ضعف أداء زميلك؟ هل يفتقر إلى الطاقة أو القدرة أو الموارد لأداء المهمة؟ هل لاحظ الآخرون أيضاً وجود مشكلة في أداء زميلك؟ وما هو أثر ضعف أدائه؟ وهل هي مشكلة جديدة؟ وتقول وايت: "إذا كانت المشكلة قائمة منذ زمن، فمن الصعب تجاوزها، فالأنماط ثابتة ولا تتغير". لكن إذا كانت المشكلة حديثة، فقد يكون من السهل التعامل معها، ربما كان هذا الشخص مبتدئاً أو جديداً في المؤسسة ولا يزال يحاول مجاراة سرعة العمل. وقد تساعدك الإجابة عن تلك الأسئلة في معرفة كيفية معالجة المشكلة. تذكر مع ذلك أنك "لن تكون قادراً على تغيير زميلك"، بل تنطوي مهمتك على تحديد ما يمكنك فعله لتغيير الوضع.
استنبط الأمور
من الحكمة أن تفكر في سلوكك، كما يقول أوزي. بمعنى آخر، تأكد من ألا تقع فريسة لخطأ الإسناد. ويضيف: "عندما نؤدي عملنا على أكمل وجه، نميل إلى الثناء على جميع صفاتنا الإيجابية والفريدة من نوعها. أما عندما نفشل، فنعزو ذلك إلى قوى خارجة عن سيطرتنا. لكننا نؤمن أن العكس هو الصحيح بالنسبة لنجاح الآخرين وفشلهم".
فكر أيضاً في الطريقة التي تتعامل بها مع زميلك في العمل ونظرته عنك. يقول أوزي: "عندما تواجه مشكلة مع زميل ما، فعادةً ما يكون ذلك نتيجة إرسالك إشارة جعلته يشعر بالتهديد". وحتى لو لم تكن تلك هي نيتك بالفعل، قد تعني أفعالك "أنك شخص أكثر ذكاءً أو أسرع أو أكثر نشاطاً، أو أن مهاراتك تتماشى مع المسار الذي تتجه إليه المؤسسة". وإن كان الأمر كذلك بالفعل، فيجب عليك "اكتشاف طرق تخلصه من شكوكه" كأن "تخصص بعض الوقت والجهد لجعل العلاقة أفضل"، بحسب ما يقول أوزي. "وضّح له أن نجاحك يعني نجاحه. وقل: لديّ خبرة في العمل على هذا المجال، ولديك خبرة في العمل على ذاك المجال. مهاراتنا تكمل إحداها الأخرى، ويوجد الكثير الذي يمكننا تعلمه بعضنا من بعض". إن هذه الرسالة بسيطة ومباشرة، وتعني: "يمكننا أداء المهمة بفاعلية أكبر معاً".
تحدّث إلى زميلك
يوصي أوزي بالتواصل مع زميلك بشأن أدائه الضعيف بشكل مباشر إذا كنت مرتاحاً حيال التواصل معه وكانت علاقتك معه جيدة نسبياً. "اسأله: هل ثمة خطب ما؟" قد تستنتج أن طفله يعاني من مشكلات في المدرسة، أو أن والدته مريضة، أو أن علاقته متوترة مع زوجته. وستدرك في تلك الحالة أن "أداءه في المستقبل سيكون مختلفاً" وأنك "بحاجة إلى معالجة هذه المشكلة فقط"، وفقاً لأوزي.
كن متعاطفاً. تقترح وايت أن تقدّم مساعدتك شرط أن تكون "صريحة ومحدودة الوقت". بمعنى آخر، يجب أن يكون دعمك "إجراءً مؤقتاً، وليس حلاً طويل الأمد". على سبيل المثال: "لاحظت أنك لم تتصل بالعميل مرة أخرى. يمكنني أن أتصل به نيابة عنك إن أحببت". بمعنى آخر، "لا حرج في مساعدة الموظف إذا كان بإمكانه تقديم المساعدة لك لاحقاً". وبشكل عام، يجب على الموظفين مساعدة بعضهم لبعض "شرط أن يلتزموا بمبدأ المعاملة بالمثل".
تحدّث إلى مديرك (لكن كن متعقّلاً)
يقول أوزي، لا ينبغي لك تقديم شكوى إلى مشرفك بشأن زميل لك، فذلك يجعلك تبدو شخصاً سيئاً أو شخصاً متذمراً وغير قادر على إدارة علاقاته بشكل جيد. ويضيف أن ذلك يجعل المدير يبدو شخصاً سيئاً أيضاً. فقد تُفسّر شكواك "على أنها ضعف في قدرة المدير على اختيار الأشخاص المناسبين للوظيفة". ومع ذلك، يوجد العديد من الطرق لطرح المشكلة مع مديرك، بشكل مباشر وغير مباشر.
ناقش التحديات. تقول وايت: "آخر ما يرغب مديرك في فعله هو التوسط في علاقة بينك وبين زميلك في العمل". ومع ذلك، فإن لمديرك مصلحة واضحة في قدرتك على أداء عملك، لا سيّما إذا كان هناك مشكلة ما أو شخص ما يعترض طريقك. وتنصح وايت بمحاولة تأطير المحادثة مع وضع ذلك في الاعتبار. وتوصي بقول شيء ما على غرار: "أنا غير قادر على تحقيق أداء مثالي لانشغالي بالعمل على أمور خارج [اختصاصي] تمنعني عن العمل خلال اليوم". وتحذّر وايت من ذكر اسم زميلك، بل "اجعل الأمر متعلقاً بك وبعملك".
اطلب الحصول على تقييمات مشتركة. إذا كنت وزميلك الذي يواجه مشكلات في العمل تعملان على مشاريع مشتركة يجري تقييمها استناداً إلى أدائكما المشترك، "فيجب أن تطلب من مديرك في العمل حصولكما على تقييمات أداء في الوقت نفسه"، كما يقول أوزي. ويضيف: خلال جلسة التعليقات، "سيطرح مديرك أسئلة استقصائية حول المشروع، وسيتوضح له من خلال تلك الأسئلة هوية الشخص الذي ارتكب أخطاءً في عمله". وسيكون لديك بعض النفوذ لاقتراح التغييرات بعد ذلك، على افتراض أن زميلك يهتم بأداء عمله على أكمل وجه. ويقول أوزي: "يمكنك أن تقول: المدير على حق؛ يمكننا تحقيق أداء أفضل. ولدي بعض الأفكار حول كيفية تحسين أدائنا في المرة القادمة". ومن المتوقع أن يكون زميلك ممتناً لمساعدتك، وأن "يبحث عن حلول تخفف الضغط".
ابحث عن طرق لتتألق. تقول وايت: يجب عليك البحث عن طرق "لتقليل الاعتماد المتبادل" على هذا الزميل المثير للشكوك. وتقترح أن تطلب من مديرك مهاماً فردية إضافية. قد تقول على سبيل المثال: "أحب العمل مع الفريق، لكني أبحث عن تحديات جديدة وأرغب في تولي مزيد من المهام. هل هناك أي مهام فردية يمكنني توليها؟" هدفك هو إظهار مدى كفاءتك و"منح مديرك طريقة أخرى لتقييمك وتقييم أدائك".
حدد التوقعات
تقول وايت إن إحدى طرق حماية سمعتك هي التأكد من أن "التوقعات والأدوار محددة بوضوح". لنفترض أنك وزميلك مسؤولان بشكل جماعي عن أداء أقسام معينة من المشاريع. وتقترح وايت أن يكون لكل مشروع "قائد واضح ومعين"، وأن يجري التناوب على قيادة المشروع من أجل "زيادة المحاسبة على الأداء". وبهذه الطريقة، "ستعلم أنك ستحظى بالثناء" لتحقيقك النجاح عندما تكون القائد.
ويقول أوزي إن إشراك مديرك في تلك المحادثات أمر مهم جداً. فعندما يعرف مديرك أن "جنى مسؤولة عن أداء تلك المهمة وأن دعاء مسؤولة عن أداء المهمة الأخرى"، سيعرف هوية الشخص المسؤول عن تحقيق كل نتيجة. ويقول: "يجب أن يحثّ ذلك زميلك ضعيف الأداء على تحقيق مزيد من العمل عالي الجودة".
أشرك الآخرين في العمل
توجد طريقة أخرى لتغيير دينامية العلاقة بينك وبين ذلك الزميل تتمثّل في إشراك شخص آخر في العمل، كما يقول أوزي. ويضيف: "غالباً ما تفقد العلاقات الثنائية التوازن. قد يكون الأسلوب الذي تتعامل فيه مع زميلك هو السبب وراء تقويض قدرته على الإبداع أو فقدانه الحافز للعمل". لكن قد يغير إشراك طرف ثالث في العمل "أسلوبك" ويبني الثقة. لذلك، فكر في هوية مَن يمكنه تقديم إضافة قوية لعلاقتك وكيفية تقديمه تلك المساهمات. "قد يقدم مهارات جديدة لا يمتلكها أي منكما؛ أو يمتلك حساً إبداعياً؛ أو يكون مستمعاً جيداً لك وشخصاً يقدم لك الآراء والملاحظات". وإذا لم يكن لدى هذا الزميل الثالث القدرة على الانضمام رسمياً إلى مشروعك، فقد يسفر "مجرد تناول الغداء معه" عن تحسين تفاعلك مع الزميل ذي الأداء الضعيف. إذ "يساعد الطرف الثالث على خلق حوافز اجتماعية ومهنية" لأداء العمل على نحو أفضل.
عزز علاقاتك الأخرى
تقول وايت إن تعزيز العلاقات مع أشخاص خارج إدارتك هو خطوة مهنية ذكية؛ فعندما تعمل مع شخص ضعيف الأداء عن قرب، تمثّل تواصلاتك معه حبل نجاتك. وتضيف: "تسفر تنمية العلاقات مع زملاء من أقسام أخرى من المؤسسة عن جعل عملك أكثر متعة، وتساعدك على تطوير سمعة خارج نطاق فريقك المباشر". وتلك خطوة مهمة "في حال لم تكن سمعة فريقك [حسنة]". لذلك، ابحث عن شبكة علاقات جديدة في العمل، وخصص وقتاً لتناول الغداء أو احتساء القهوة مع أشخاص في أقسام مختلفة. وافتح حوارات مع الزملاء الآخرين، واسألهم: "ما الذي تعملون عليه في الوقت الحالي؟ هل يمكنكم إعلامي بآخر مشاريعكم؟" وتعتبر هذه الاستراتيجية خياراً أفضل بكثير من الشكوى أو ترك العمل، كما تقول وايت. "فأنت تحاول حلّ مشكلتك في النهاية".
تجنب التستر على أفعاله
ملحوظة أخيرة: لا تسمح لزميلك ضعيف الأداء مواصلة سلوكه. من الجيد بالطبع مساعدة الآخرين، لكن التستر على أخطاء شخص آخر أو إخفاء افتقاره للقدرة "ليس حلاً مستداماً"، كما تقول وايت. وتظهر البحوث أن النساء على وجه الخصوص يقعن فريسة لذلك. وتضيف: "يتوقع من النساء تقديم المساعدة دائماً"؛ احترسن، "فقد تصبح تلك العلاقة سامة بالنسبة لكنَّ، وقد تصبح سامة لبقية أعضاء الفريق بعد ذلك"، "وستغضبن على أنفسكن" في النهاية. ويقول أوزي: إذا كان هذا الشخص يجعلك تشعر بالإحباط دائماً، فلا تسمح له بمواصلة سلوكه. لكن عندما تفشل كل طرق حل المشكلة، فقد يكون الوقت قد حان للبحث عن وظيفة جديدة أو الانتقال إلى إدارة أخرى.
مبادئ عليك تذكُّرها
ما ينبغي لك فعله
- فكر فيما يمكنك فعله لتغيير الموقف، لكن تذكر مع ذلك أنك لن تكون قادراً على تغيير زميلك.
- فكر في طريقة أخرى لتغيير دينامية علاقتك بهذا الزميل من خلال إشراك شخص آخر في العمل.
- عزز علاقاتك مع زملاء آخرين خارج نطاق إدارتك، فذلك يجعل العمل أكثر متعة ويساعد في الحفاظ على سمعة مسارك المهني.
ما ينبغي لك تجنبه
- لا تهمل التفكير في دورك في الموقف، بل اسأل نفسك: هل لسلوكي أي تأثير؟ وما هي نظرة زميلي عني؟
- لا تشتكِ إلى مديرك عن زميلك، بل كن واعياً وحكيماً بشأن الطريقة التي تتعامل بها مع مديرك.
- لا تتستر على أصحاب الأداء الضعيف، فذلك أمر مضر لمسارك المهني. لكن إذا لم يتحسن الموقف بعد تجربة العديد من الاستراتيجيات، فابدأ رحلة البحث عن وظيفة أخرى.
نصائح من واقع الممارسات العملية
دراسة حالة رقم 1: اطلب حصولكما على تقييمات مشتركة وتأكد من أن مديرك على علم بمساهماتك.
لمى السعد هي مسوقة رقمية وتعرف جيداً معنى العمل مع الزملاء الضعيفي الأداء. وتقول: "اعتدت في الماضي أن أؤدي العمل نيابة عنهم، وأن أتولى المسؤولية عند الحديث عن المشاريع لأنهم لم يعرفوا سوى القليل عنها، وأن أؤدي مهاماً تحفظ ماء وجه الشركة.
لكنني لم أكن أساعد الشركة، بل كنت أساعد هؤلاء ذوي الأداء الضعيف في الواقع؛ وفي المقابل، كنت أضر بسمعة الشركة من خلال حماية الموظفين السيئين".
عملت لمى قبل بضع سنوات على مشروع مع زميل سنطلق عليه اسم بهاء. كان بهاء شخصاً غير كفء ويفتقر إلى الدافع.
وبما أن لمى كانت من ذوات البشرة السمراء، أدركت ضرورة معالجة المشكلة على الفور. وتقول: "كان العمل مع رجل ذي بشرة بيضاء ضعيف الأداء أمراً فتح عينيّ على حقائق كثيرة. فقد اعتبره الآخرون شخصاً أكثر معرفة ومصداقية لمجرد لون بشرته وجنسه".
وسرعان ما أدركت لمى أن التستر على بهاء سيؤدي فقط إلى تعزيز فكرة أنه شخص جيد، في حين "أنه كان بعيداً كل البعد عن ذلك"، بحسب ما تقول. ثم أدركت لمى أنها لن تستطيع تغيير بهاء، بل يمكنها فقط تغيير طريقة تعاملها مع الموقف. وقررت عدم التوجه إلى مديرها. "شعرت أنني إذا اشتكيت من بهاء، فسأبدو زميلة تافهة أو حاقدة".
لكنها اتخذت العديد من الخطوات البديلة. حيث حددت مسؤولياتها وفصلتها عن مسؤوليات بهاء في بداية المشروع وتأكدت من أن المدير يعرف هوية الشخص المسؤول عن تحقيق بعض المنجزات. وأضافت: "أشرت بوضوح إلى هوية الشخص المسؤول عن أداء كل مهمة، وأجريت تحديثات خطية لمستوى تقدمي بشكل دائم. كما وثّقتُ مساهماتي وتأكدت من إكمال جميع مهامي".
كان هدفها أن تفصل أداءها عن أداء بهاء وأن تتأكد من أن مديرها يعلم أنها قادرة على تحقيق أداء جيد حتى لو لم يكن بهاء موجوداً.
وتأخر المشروع. وتقول لمى: "كان العرض مقبولاً، لكنه لم يرق إلى مستوى الأداء الجيد".
وفي النهاية، طلبت لمى من مديرها تقديم ملاحظات لها ولبهاء في الوقت نفسه. كان مديرها يدرك وجود مشكلة بالفعل. وقالت: "كنت واثقة في الاجتماع من أدائي، لذلك أفسحت المجال لبهاء ليشرح موقفه". كان مديرها على دراية بإنجازاتها؛ وكان أداء بهاء الضعيف واضحاً أيضاً.
وواصلت لمى العمل في المؤسسة، واعتادت على أسلوب التعامل ذلك مع بهاء. وتقول: "أصبح معروفاً أنه صاحب الأداء الضعيف في إدارتنا، ولم يرغب أحد في العمل معه. وترك العمل في الشركة في النهاية".
ونصيحتها للآخرين في هذه الحالة: "لا تدع أصحاب الأداء الضعيف يؤثرون على أدائك، لأنك ستتأثر بهم إن سمحت لهم بذلك؛ بل كن واثقاً بنفسك؛ فأفعالك خير شاهد على أدائك".
دراسة الحالة رقم 2: حدد الأدوار والمسؤوليات لتزيد المساءلة على الأداء.
رامي المطيري هو معالج واستشاري مهني ولديه خبرة مباشرة في العمل مع زميل ضعيف الأداء.
انضم رامي في وقت سابق من حياته المهنية إلى مشروع يهدف إلى طرح مبادرة جديدة في أحد مستشفيات المحاربين القدماء. ويقول: "تم تكليف فريقي بإدارة مهام العلاقات العامة وتطوير مواد تدريبية واستراتيجيات المراسلة لزيادة اندماج الموظفين. لكن كان أداء اثنين من أعضاء الفريق وإسهاماتهم في الحد الأدنى طوال مدة المشروع".
وشكّل أحدهم، سنطلق عليه اسم سامي، تحدياً خاصاً. لم يُجب سامي على رسائل البريد الإلكتروني، وتخلّف عن المواعيد النهائية وعن حضور الاجتماعات أغلب الأحيان. شعر رامي بالإحباط. ويقول: "لطالما تستّرت وأعضاء الفريق الآخرين على أخطاء سامي. كنا نتشارك العمل على مسؤولياته وننجز المهمة في النهاية".
لم يرغب رامي في أن تؤدي تلك المشكلة إلى تقويض أداء المشروع. وكان يعلم أيضاً أنه بحاجة إلى حماية سمعته المهنية أيضاً، فاتبع عدة استراتيجيات. على سبيل المثال، ترك "مستندات ثبوتية تفصيلية" في جميع تواصلاته مع سامي. ويقول: "كنت أرسل نسخة من البريد إلى باقي أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة المعنيين حسب الاقتضاء".
أوضحت المستندات الثبوتية أن رامي كان يعمل بجد ويحقق نتائج رائعة؛ كما أظهرت أن سامي كان يرتكب الكثير من الأخطاء.
بالإضافة إلى ذلك، حدد رامي الأدوار والتوقعات الفردية لكل جزء من المشروع بوضوح. ويقول: "تأكدت من وجود وثائق توضح مسؤوليات كل عضو في الفريق، مع تحديد المواعيد النهائية وجهات التواصل. ففي حال كان لدى أي عضو سؤال ما حول هوية المسؤول عن إنجاز مهمة معينة، فبإمكانه التحقق من آخر تحديث للبريد الإلكتروني".
وتحسن الوضع ونُفّذ المشروع على أكمل وجه. ويقول: "أدت زيادة التواصل إلى الوضوح حول الأدوار والمسؤوليات. كما أنها زادت من تحمّل المسؤولية والضغط الاجتماعي الذي حفز كل المعنيين على تحمّل مسؤولياتهم".
ويشغل رامي اليوم رئيس شركة "ريهاب يو براكتيس سوليوشنز" (Rehab U Practice Solutions)، وهي شركة استشارات وتعليم حول الرعاية الصحية مقرها أوغوستا في جورجيا. وقال إنه تعلّم الكثير من هذه التجربة. ويقول: "يجب عليك اعتبار مثل هذه المواقف فرصاً لتطوير مهارات القيادة الشخصية. يحتاج أعضاء الفريق من ذوي الأداء الضعيف أحياناً إلى مزيد من التوجيه أو الوضوح أو الدافع لتحقيق أهداف المشروع. وليس من الضروري أن تكون قائد الفريق أو مدير المشروع لتقدم لهم المساعدة أو توفر لهم القيادة والتوجيه".