عندما يفتقر الموظفون إلى الثقة بالنفس، يكون من الصعب جعلهم يقدّمون أفضل ما عندهم. كيف بإمكانك إذاً أن تجعلهم يتفوقون في عملهم؟ وما نوع التدريب الذي يتعين عليك أن توفره لهم؟ وما هي الطريقة المثلى لتعزيز تقديرهم لذواتهم؟ وكيف يمكنك التعامل مع إحباطك الشخصي جرّاء سلوكهم الذي يفتقد للثقة بالنفس؟
ما يقوله الخبراء؟
يقول إيثان بوريس، الأستاذ المساعد في كلية ماكومب للأعمال بجامعة تكساس – أوستين، إنّ الموظفين الذين تنقصهم الثقة بالنفس "من الصعب تقييمهم، ومن الصعب تدريبهم، ومن الصعب تطويرهم"، مضيفاً: "ويتمثل التحدي هنا في أنّ أولئك الأشخاص مشغولين بكيفية ظهورهم وكيفية تلقي الآخرين لهم إلى درجة تجدهم معها إما غير قادرين على التماس ملاحظات وآراء الآخرين، وإما غير مكترثين بتلك الملاحظات إذا وجّهت لهم. وهذا ما يحرمهم من فرص التطور". وتقول ماري شابيرو، الأستاذة في كلية الإدارة التابعة لمعهد سيمونز ومؤلفة دليل هارفارد بزنس ريفيو لقيادة فرق العمل: "تميل علاقاتك مع الموظفين الذين يفتقرون للثقة بالنفس إلى التعقيد أيضاً"، مضيفة: "فبوصفك المدير، يتعين عليك أن تساعدهم لبناء ثقتهم بإمكاناتهم الخاصة وتغيير نظرتهم إلى أنفسهم". ليست هذه العملية بالسهلة، ولكن مع مرور الزمن والتدريب، قد تشهد بعض التطور في الاتجاه الصحيح. وفي ما يلي بعض الاستراتيجيات التي يمكن أن تساعدك على النجاح في مهمتك.
فكر ملياً في الأمر
تقول شابيرو: "قبل أن تحكم على أحد موظفيك بأنه يفتقد للثقة بنفسه، اسأل نفسك عن الدليل على أنه كذلك". هل لأن ذلك الشخص يستخدم لغة مترددة؟ أم لأنه يحترمك بشكل مفرط؟ أم لأنه دائماً يسعى إلى تلقي التوكيد من الآخرين؟ وتضيف: "عليك أن تكون حذراً في تفسيرك. فما تفهمه انعدام الثقة بالنفس ربما يكون انعكاساً لسمة شخصية غريبة، أو لاختلاف ثقافي أو اجتماعي، أو لطبيعة تتجه إلى تجنب خوض المجازفة". فضلاً عن ذلك، فكر في السبب الذي يجعل انعدام الثقة لدى ذلك الموظف مشكلة بالنسبة لك أنت، كما يقول بوريس، ويضيف: "هل يؤثر انعدام ثقة الموظف بنفسه في أداء الفريق ككل؟ أم يؤثر ذلك في الروح المعنوية للفريق؟ أم يترك أثراً سلبياً على مسيرة ذلك الموظف المهنية؟ فمن الضروري أولاً أن تُدرك مشكلتك قبل أن تحاول إيجاد الحلول لها".
كن صريحاً مع موظفك
مع أنّ غالبية المدراء غير مؤهلين ليؤدوا دور "المعالج النفسي" وليتعمقوا في الأسباب العميقة لانعدام الثقة لدى موظفيهم وصولاً إلى مرحلة طفولتهم وما عايشوه فيها، إلا أنّه وبحسب بوريس من واجبهم معالجة بعض السلوكيات إذا كانت تضر بعمل الفريق. لنفترض مثلاً أنّ انعدام الثقة لدى موظفك يتجلى في أنه يسارع إلى اتخاذ موقف قد يتحول إلى شجار عند تفاعله مع زملائه، يمكنك حينئذ أن تقول له: "لقد لاحظت خلال الاجتماعات أنك تنحو إلى الجدال وكبت آراء الآخرين. ونتيجة لذلك، فإننا لا نسمع ما يرغبون في قوله، الأمر الذي يؤثر سلباً في عملية اتخاذ القرار". ومن المهم أيضاً، بحسب شابيرو، إثارة موضوع الأثر السلبي لسلوك موظفيك على مسيرتهم المهنية، مضيفة: "تحدث إلى موظفيك حول كيفية تفسير الآخرين لسلوكهم"؛ فنظرة الآخرين إليهم بوصفهم عديمي الثقة بالنفس يعد "عامل تقييد حقيقي لمسيرتهم المهنية".
اعمل على بناء الثقة
يتطلب بناء علاقة الثقة مع الموظفين المتوترين صبراً وجهداً كبيرين. وكما يقول بوريس، يتعين على المدير أن ينتهج استراتيجية المدى الطويل، ويقول: "يتعين عليك تكريس قدر كبير من الوقت لبناء الثقة مع أولئك الموظفين"، مضيفاً: "استعلم عن هوايات كل شخص منهم وعن أسرته واهتماماته خارج العمل. وكن داعماً وتفاؤلياً. وهيّئ البيئة المناسبة لكي تظهر له بأنك تهتم لأمره وبأنك تقف إلى جانبه". ولعل تطوير دينامية إيجابية ضمن الفريق من شأنه أن يفيد كل الأطراف – وبخاصة أولئك الموظفين الأقل ثقة بأنفسهم. وينصح بوريس بالاستفادة من مشورة اختصاصية علم النفس كارول دويك من جامعة ستانفورد القائلة بوجوب تعزيز ذهنية النمو لدى الموظفين وتحفيزهم لتحدي ما يعيق دربهم نحو التطور والنمو، مضيفاً: "أعد توجيه الموظفين في مكان العمل وحثهم على ألا تتمحور أهدافهم حول كيفية رؤية الآخرين لهم ولأدائهم، بل أن تركز على مدى تطورهم وتحسن قدراتهم الشخصية".
حاول الإفصاح عن تطلعاتك
تقول شابيرو: "يتمثل أحد أكبر التحديات في الإشراف على موظف يفتقد للثقة بنفسه، في الأثر الذي يتركه ذلك على تمكنك من إدارة أعباء العمل المترتبة على فريقك"، وتضيف: "عندما يفتقد شخص ما إلى الثقة لأن يكون مبادراً ويتحمل مسؤولية ما تطلبه منه، فإنك لا تستطيع تكليفه بالمهام وتركه لوحده". لا بدّ حينئذ من الإمساك بيده قليلاً. ولذلك يتعين عليك أن تكون على استعداد لتكريس الكثير من الوقت مع موظفك ذاك، وبخاصة في المرحلة الابتدائية من المهمة، "فهذا الشخص سيكون لديه الكثير من الأسئلة التي قد لا تخطر في بال الموظف الواثق من نفسه". ولذلك تنصح شابيرو في البداية بتكليف الموظف الفاقد للثقة بنفسه، بمشاريع ذات طابع محدد وبسيط وأهداف معرّفة بشكل واضح، مضيفة: "ولتكن حريصاً على أن يعي هذا الموظف خصائص كل مهمة ومواردها وجدولها الزمني". ولكن الهدف الأعلى في نهاية المطاف هو أن يتمكن الموظف المعني من العمل باستقلالية، كما يقول بوريس، مضيفاً: "أوضح لموظفيك أن تطلعاتك إنما تتمثل في أن يتمكنوا من العمل باستقلالية وأن يتخذوا بعض القرارات بأنفسهم وعلى مسؤوليتهم الشخصية".
قدم آراء محددة وتفصيلية حول الأداء الجيد لموظفيك
لتعزيز ثقة الموظف بنفسه، تقول شابيرو: "اخلق فرصاً للنجاح ومن ثم قدم رأيك بوضوح"، مضيفة: "إنّ الموظف الذي يفتقد إلى الثقة بنفسه ليس من نمط الأشخاص الذين بإمكانك أن تقول لهم أحسنتم، بل يتعين عليك أن تكون أكثر دقة وتحديداً. ولتقدم لهذا الموظف جرداً تفصيلياً حول الأعمال والمهام التي يتقنها". وتنصح بأن تقول له على سبيل المثال: "دعني أذكرك كم كان أداؤك جيداً في آخر مرة قدمت فيها محاضرة. لقد أصبت حينما وزّعت خلاصة محاضرتك على الحاضرين، كما إنك قد تدربت جيداً على إلقائها. وقد كان توزيع الأدوار بيننا جيداً جداً، بحيث كنت على استعداد للإجابة عن أي سؤال ممكن أن يطرح عليك". وكما يرى بوريس "يجب أن يكون هدفك أن تدرب موظفيك على كيفية الاستفادة من نقاط قوتهم من خلال تذكيرهم بالمناسبات التي تفوقوا وأبلوا فيها بلاء متميزاً وشعروا بأنهم متمكنون"، مضيفاً: "بمقدور الإطراءات المفصلة والدقيقة، إذا ما قدمت بطريقة أصيلة وصادقة، أن تساعد في تعزيز تقدير موظفيك لذواتهم".
شكّل فرق عمل ثنائية
من المفيد أن تشكل فريق عمل ثنائياً مؤلفاً من الموظف الذي يفتقد للثقة بنفسه وزميل له يتمتع بمهارات مكملة لمهارات ذلك الموظف، حسبما تقول شابيرو؛ فتشكيل مثل ذلك الفريق للعمل على مشاريع محددة وواضحة المعالم يساعد كليهما في "تطوير مهارات وقدرات جديدة" وفي "تعلم كيفية دعم كل منهما للآخر". وربما يكون من المجدي أيضاً أن تطلب من هذا الموظف أن يكون "مرشداً أو مدرباً شخصياً" لزميله. وتنصح شابيرو أن تقول لذلك الموظف على سبيل المثال: "لقد أبليت بلاء حسناً في تلك المحاضرة التي قدمتها الأسبوع الماضي. وبما أنّ زميلك سيقدم محاضرة مهمة في الأسبوع القادم، أتمنى عليك أن تساعده فيها". وتشرح شابيرو قائلة: "فمن خلال الطلب إلى الموظف المعني أن يساعد أو يدرب شخصاً آخر، يتعزز تقديره لذاته".
بادر إلى الاعتراف عندما لا تُثمر جهودك
من المؤكد أنّ التعامل مع موظف يعاني من انعدام مزمن للثقة بالذات، يشكل تحدياً كبيراً، ولكن يتعين عليك ألا تسمح ليأسك من النجاح في ذلك بأنّ يظهر. إذ أنّ ذلك لن يساعد أحداً. ومع ذلك قد تصل إلى مرحلة، تتأكد فيها من أنّ جهودك الرامية إلى تحسين الوضع تبوء بالفشل؛ وعندها وكما تقول شابيرو يتعين عليك اتخاذ خطوة جريئة وتحديد ما إذا كنت ترغب في المضي قدماً في الاستثمار في ذلك الشخص أم لا؛ مضيفة: "من المهم أن ترى الفائدة من استثمارك هذا، وأن تسأل ذاتك عن جدوى المضي قدماً بهذا الأمر. وهنالك احتمال بأن يكون تقدير الشخص لذاته إنما نابع من نمط تفكير متجذر عميقاً في شخصيته وتاريخه، ولا يتأثر بأي جهد خارجي مهما عظم". وبدوره يضيف بوريس: "إذا لم تر أي تقدم، فمن الواجب اتخاذ قرار حاسم حول ما إذا كنت ترغب في تسريح هذا الموظف أو تكليفه بوظيفة أخرى تناسبه بشكل أفضل".
مبادئ عليك تذكرها
يتعين عليك أن:
- تعزز ثقة موظفيك بأنفسهم من خلال إعطائهم آراء محددة وتفصيلية حول أدائهم الجيد.
- تزرع الثقة في فريقك من خلال الإظهار لهم بأنك تهتم بهم وبأنك تقف إلى جانبهم.
- تكلف الموظف الذي يفتقد للثقة بنفسه بأن يكون مرشداً ومدرباً لأحد زملائه.
واحذر أن:
- تقفز بسرعة إلى الاستنتاجات إذ إنّ ما تراه بوصفه انعداماً للثقة بالنفس قد يكون ناجماً عن سمة شخصية غريبة أو اختلاف ثقافي، فلتكن حذراً في تفسيراتك.
- لا تكن غامضاً في تحديد المهام، بل يتعين عليك أن تضمن أنّ الموظف المعني قد فهم واستوعب خصائص مهمته والموارد المتاحة لتنفيذها والوقت المحدد لها.
- لا تلعب دور المضحي، فإذا لم تر تقدماً، يتعين عليك إما أن تسرح الموظف المعني أو تكلفه بوظيفة جديدة تناسبه.
دراسة حالة رقم 1: ساعد موظفك على أن يشعر بالراحة وركز على أهمية التعلم
يتذكر أناند براكاش، رائد الأعمال وصاحب سلسلة من المشاريع، بحماسة ووضوح مرحلة باكرة من مسيرته المهنية حين كان مديراً لموظف يعاني من فقدان الثقة بالنفس.
كان أناند في ذلك الوقت يساعد على بناء حاضنة لشركة فيرايزون، وكان الموظف المعني – وسنطلق عليه وائل – يعمل كمطور برامج الواجهة الأمامية وفق نظام أندرويد وقد جرى توظيفه على أساس التعاقد. وكما يقول أناند: "كان وائل ذكياً جداً، لكنه لم يكن يعي إمكاناته. ووجدت أنّ مهاراته قد تكون أكثر فائدة إذا عمل في برامج الواجهة الخلفية".
وعندما طرح أناند هذا المقترح، شعر وائل بانعدام الثقة، فهو لا يرى نفسه قادراً على تأدية هذه الوظيفة. ويقول أناند: "لقد درس وائل هندسة علوم الكمبيوتر وعمل في البرمجة لحوالي 10 سنوات – ولا شك في أنّ ذلك يشكل قاعدة صلبة للقيام بالمهام المطلوبة. غير أنّ تلك المهام كانت شيئاً جديداً بالنسبة لوائل ولذلك شعر بالخوف".
لم يضغط أناند على وائل في بادئ الأمر، بل كرّس جزءاً من وقته في بناء علاقة وثيقة معه. فقد أراد أن يؤكد لوائل أنه يدعمه. يقول أناند: "بوصفي مديراً، تتمثل أولويتي دائماً وأبداً في القيام بما هو الأفضل بالنسبة لموظفي".
ومع مرور الوقت قرر أناند أن يفاتح وائل بفكرته مرة أخرى، فسأله: "هل ترغب في تعلم شيء جديد؟". عادة ما يجيب الناس في هذه الحال بنعم، وهذا ما فعله وائل أيضاً.
وهكذا بادر أناند إلى تكليف وائل بمشروع صغير ومحدد المعالم ذي صلة ببرامج الواجهة الخلفية. ويقول أناند: "لم أجعل من هذا الأمر قضية كبرى، فكل ما أردته هو أن يشعر وائل بالراحة وأن أوفر له فرصة نجاح سريع".
أنهى وائل المهمة بنجاح في غضون أسبوع. وسأله أناند ما إذا كان يرغب في إنجاز مشروع مماثل آخر، فوافق على ذلك.
لقد تطلب المشروع الثاني مدة زمنية أطول لإنجازه، لكن سرعة الإنجاز نسبة إلى حجم المشروع كانت في المشروع الثاني أكبر من المشروع الأول. وهذا تطور واضح.
لم ينجز المشروع الثالث وفق الخطة تماماً. فقد ارتكب وائل خطأ تداخل مع المخدمات، الأمر الذي أزعج بقية أفراد الفريق، وتسبب لوائل بالإحباط. يقول أناند: "هنا أيضاً لم أجعل من هذا الأمر قضية كبرى، بل أكدت على أننا جميعاً عرضة للخطأ، والمهم هو أن نتعلم من أخطائنا".
ومع مرور الزمن كان أناند يكلف وائل بمشاريع أكبر مع قدر أكبر من المسؤوليات، حتى بات وائل اليوم مطور برامج ناجح في مجال الواجهة الخلفية، وأناند الرئيس التنفيذي لشركة غريل إيه آي (GrailAI) التي تستخدم الذكاء الاصطناعي لاكتشاف مرض السرطان.
دراسة حالة رقم 2: شكل فريقاً ثنائياً من موظفك وأحد زملائه، وامدحه عندما يبلي بلاء حسناً
يقول بن بلوخ، الاستشاري التنفيذي والاستراتيجي، والذي يتخذ من لوس أنجلس مقراً له، إنه قد كان مديراً للعديد من الموظفين المتوترين والذين يفتقدون للثقة بالنفس خلال مسيرته المهنية؛ ويضيف: "كنت أرى من واجبي توجيههم لأن يكونوا في أفضل حالاتهم".
قبل عدة سنين، عندما كان بن يعمل مديراً للتسويق في شركة إيكونايشن (Econation)– وهي شركة تكنولوجيا شارك في إنشائها – كان ضمن فريقه موظفة تفتقد للثقة بنفسها، سندعوها ملك. كانت ملك جديدة في الشركة وقد عملت سابقاً في مجال المبيعات والعمليات. وقد تطلب عملها في شركة إيكونايشن قدراً أكبر من التواصل مع عملاء رفيعي المستوى، الأمر الذي سبب لها القلق، وبدا ذلك جلياً في سلوكها.
عمد بن في البداية إلى جعل ملك تجلس معه في لقاءاته مع العملاء، حيث أدى بن دور المثل الأعلى؛ وما كان على ملك إلا المراقبة والتعلم. ولاحقاً شكل بن فريقاً ثنائياً من ملك وزميل له أقدم منها في الوظيفة لكي يتدربا على توزيع الأدوار أثناء اللقاءات مع العملاء مرات ومرات. وكما يقول بن، فقد مثّل التكرار العامل الأساسي في النجاح، ويضيف: "لقد أخبرت ملك أنها عندما تعرف ما هو مطلوب منها وتحفظه جيداً، تكون أكثر ثقة بنفسها".
لقد شكل عمل ملك مع زميلها عن كثب، حافزاً لها لكي تطور ذاتها، غير أنها كانت لا تزال تعاني من التوتر والقلق. فأكد لها بن أنها تتحسن وتتطور وذكر لها بوضوح وتفصيل الأمور التي تميزت في إنجازها وفق مشاهداته، مضيفاً: "لقد أخبرتها أيضاً بأنني لا زلت حتى الآن أشعر بشيء من التوتر وبأن التحسن سيتضح أكثر فأكثر مع مرور الوقت".
وفي نهاية المطاف أصبح أداء ملك جيداً جداً في عملها. وكما يتذكر بن: "لم يكن النجاح سريعاً وسهلاً. لكنني أذكر اليوم الذي فوجئت فيه بأداء ملك المتميز في التحدث مباشرة إلى أحد عملائنا المهمين. فحينها قلت في نفسي، ما من داع لمراقبتها بعد الآن. لقد باتت قادرة على تطوير العلاقات مع العملاء كما يفعل الشخص الخبير والضليع في هذا الأمر".
