تابعنا على لينكد إن

عندما يكون الناس موظفين لديك، فإنك ترغب بمعاملتهم بالطريقة المستحقّة. لكن القواعد والتوقعات تختلف عندما تتعامل مع شخص يعمل لحسابه الخاص (freelancer) ولا يكون موظفاً متفرّغاً في شركتك. فكيف يمكنك أن تحفّز شخصاً لا تمتلك سلطة رسمية عليه لكي تدفعه إلى تقديم أفضل ما لديه؟ وكيف تجعله يحافظ على اهتمامه بالعمل وشعوره بالإثارة تجاهه، وخاصّة أنه لا يحصل على أي محفّزات مثل العلاوات أو المنافع التي يحصل عليها الموظفون الدائمون؟ وهل يتعيّن عليك أن تجري مراجعة لأدائه لكي يعرف وضعه الحقيقي؟

ما الذي يقوله الخبراء؟

يفترضُ العديد من المدراء بأنهم ليسوا محتاجين إلى الاهتمام بمن يعملون لحسابهم الخاص بالمقدار ذاته الذي يهتمّون به بموظفيهم المعتادين – وهذا شيء صحيح نوعاً ما، حسبما يقول دان بينك، مؤلف كتابي: “أمّة من الناس الذين يعملون لحسابهم الخاص” و”الحافز”. “غالباً ما تكون العلاقة مع من يعملون لحسابهم الخاص أقلّ توتّراً، وأقلّ تراتبية وهرمية، ولا تنطوي على ذات التوقعات،” يقول دان. لكنّ ذلك لا يعني التخلّي عنهم تماماً. فأنت دائماً بحاجة إلى إدارة هؤلاء الناس بطريقة فعّالة ومتأنّية لكي تستطيع أن تحصل منهم على أفضل النتائج الممكنة وتضمن بأن يظلّوا راغبين في العمل معك مجدّداً. أمّا ستيف كينغ، الشريك في “إيميرجينت ريسيرتش” فيقول: “ثمّة حرب مستعرة لاستقطاب الأشخاص الموهوبين والناس ذوي المهارات المتخصّصة.” وفي بعض الأحيان، يمكن أن يكون لهؤلاء الناس الذين يعملون لحسابهم الخاص قيمة كبيرة تساوي تماماً قيمة الموظفين المتفرّغين، لذلك فإنّ أصحاب العمل يجب أن يعاملوهم بناءً على هذا الأساس. وفي ما يلي بعض النصائح التي تساعدكم في تدبّر أمور علاقتكم مع المتعهّدين المستقلّين والخبراء الذين يعملون لحسابهم الخاص.

حاول أن تفهم منهم ما الذي يريدونه

أوّل سؤال تحتاج إلى طرحه على نفسك هو: ما سبب اهتمام هؤلاء الأشخاص بالعمل معي؟ “قد يكون السبب هو المال، أو الحصول على فرصة لتطوير مهارات جديدة، أو الحصول على فرصة للعمل مع أشخاص عظماء،” كما يقول بينك الذي يضيف: “ما الذي ستعطيه إلى ذلك الشخص في مقابل مواهبه التي يقدّمها إلى مؤسستك؟” وبما أنّك لن تتمكّن من التعرّف على هؤلاء الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص تماماً كما تتعرّف على أعضاء فريقك، فإنّك ربّما تحتاج إلى طرح هذا السؤال عليهم مباشرة. بوسعك أن تقول له مثلاً: “هلا أخبرتني ما الذي تأمل الحصول عليه من هذه المهمّة.” وبعد أن تتلقّى الإجابة منه، تأكّد من إعطائه ما يريده.

حدّد لهم توقعات واضحة

في الوقت ذاته، أنت بحاجة إلى أن تكون واضحاً بشأن ما تريده منهم في المقابل، سواء كنت تريد منهم تصميم موقع إلكتروني جديد، أو تصميم ملصق إعلاني، أو تقديم المشورة كلّ أسبوعين. وقد يكون مفيداً صياغة بيان بسيط يبيّن بالتفصيل ما الذي تريده منهم بالضبط ومتى تريده. كما أنّ من المهم أيضاً اطلاعهم على السياق العام للأمور. فبما أن الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص قد لا يكونون موجودين دائماً في الشركة، “فإنهم لن يفهموا الغرض من المهمّة المطلوبة منهم بذات الطريقة التي يفهمها موظفوك جرّاء احتكاكهم بك،” يقول بينك ثمّ يضيف: “يتعيّن عليك أن تقضي وقتاً إضافياً معهم في الحديث عن طبيعة الهدف المطلوب منهم إنجازه، وعلاقته بالإطار الأوسع للعمل، وسبب أهميته”.

حاول بناء علاقتك معهم

“من المنطقي القول بأنك لست مضطراً للاستثمار في شخص يعمل لحسابه الخاص تماماً كما تستثمر في موظف يعمل لديك،” كما يقول كينغ، أمّا بينك فيحذّر من “خطر الوقوع في فخ جعل العلاقة مع ذلك الشخص مجرّد علاقة مصلحة فقط.” حاول أن تتعرّف على ذلك الشخص أكثر من خلال سؤاله عن عائلته، وهواياته واهتماماته الواقعة خارج نطاق العمل، والمشاريع الأخرى التي يعمل عليها (بافتراض أنك لست الزبون الوحيد الذي يعمل معه). فهذا الأمر هام جداً، ولاسيما إذا كنت تريد مواصلة العمل مع هذا الشخص مجدّداً في المستقبل.

دعهم يشعرون بأنّهم جزء من الفريق

تُظهرُ أبحاث حديثة أجراها كينغ ولم تنشر بعد حول الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص بأنهم يفضّلون العمل مع أرباب العمل الذين يعاملونهم وكأنهم جزء من الفريق. لذلك حاول أن تتجنّب جميع أشكال التمييز غير المباشر التي يمكن أن تجعل المتعاقدين هؤلاء يشعرون وكأنهم مواطنون من الدرجة الثانية – كأن تعطيهم بطاقات إلكترونية للدخول إلى الشركة تكون بلون مختلف عن بطاقات الموظفين، أو كأن تمنعهم من دخول النادي الرياضي التابع للشركة. بل على العكس من ذلك، حاول أن تُظهرَ لهم أكبر قدر من الترحاب. قم بدعوتهم إلى الاجتماعات الهامّة، وحاول إشراكهم في الأحاديث الجانبية وغير الرسمية في الشركة، وقم بإضافتهم إلى قائمة البريد الإلكتروني لأعضاء الفريق. في بعض الشركات، قد تشعر الأقسام المسؤولية عن الامتثال القانوني بالقلق تجاه هذه الأمور التي قد تجعل هؤلاء المتعاقدين أو الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص يبدون وكأنهم موظفين، حيث أنهم قد يخشون من أن يشكّل ذلك مخالفة للقوانين، ولاسيما قوانين الضرائب. كما أن المدراء يجب أن يكونوا حذرين كي لا يرتكبوا أي خطأ يجعلهم يخالفون قوانين العمل والتوظيف أو قواعد الموارد البشرية في الشركة. لكن كينغ يقول في هذا الخصوص: “لا شيء يمنع من دعوة هؤلاء المتعاقدين إلى غداء مخصّص لأعضاء الفريق”.

لا تحاول التدخّل في كل تفاصيل عملهم الدقيقة

واحد من الأسباب التي تدفع الكثير من الناس إلى العمل لحسابهم الخاص هو رغبتهم في الاستقلال الذاتي. ويتّفق كينغ وبينك على أهمية منح هؤلاء الناس شيئاً من الحرية. “لكي تنجح كشخص يعمل لحسابه الخاص، فإنّك يجب أن تمتلك حافزاً شخصياً وأن تكون قادراً على العمل دون وجود شخص يراقبك من الخلف طوال الوقت،” يقول كينغ. كن مرناً معهم بخصوص مواعيد عملهم ودوامهم وغير ذلك من المهام المطلوبة منهم. فعلى الأرجح أنّك لست زبونهم الوحيد. وامنحهم بعض المساحة لكي ينجزوا عملهم. “لا يجب أن تكون مضطراً إلى أن تدير عملية إنجاز العمل المطلوب من المتعهّد. إذا كان هذا هو الحال، فإنّك يجب أن تبحث عن شخص آخر،” يقول كينغ.

قدّم لهم رأيك التقويمي بعملهم

ليس هناك من حاجة إلى إجراء مراجعة رسمية لأداء الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص (“أنا لست ممّن يؤيدون كثيراً إجراء مراجعة لأداء الموظفين حتّى،” يقول بينك). لكنّ ذلك لا يعني بأنّه يتوجّب عليك عدم تقديم أي رأي تقويمي لهذا الشخص بخصوص أدائه. فعندما تخبره برأيك في عمله فإنّك بذلك تساعده في تحسين أدائه، كما أنّ ذلك سيُسهم في تعميق العلاقة معه. “إضافة إلى ذلك، فإنّ معظم من يعملون لحسابهم الخاص يتوقون للحصول على هذا النوع من الآراء،” يقول بينك. وقد لا يتعدّى الأمر ببساطة قضاء خمس دقائق في نهاية اجتماع معيّن معهم لمناقشة الأمور التي سارت على ما يُرام والأمور التي لم تجرِ كما هو مطلوب. كما أنّ كينغ يشدّد على أهمية الاستمرار في تقديم الآراء التقويمية، فذلك برأيه يُعتبرُ أفضل، وهو يوجّه إليكم النصيحة التالية: “حاولوا أن تراجعوا عقد العمل والاتفاق بشكل منتظم لتتأكدّوا فيما إذا كنتم تسيرون باتجاه تحقيق الأهداف المطلوبة أم لا. فإذا كان المتعهّد يُنجز لكم العمل المطلوب منه على أكمل وجه، اشكره على ذلك، وخاصّة أمام الآخرين.” أمّا إذا كان لا يؤدّي ما هو مطلوب منه على أحسن ما يُرام، فلا تحاول المناورة والالتفاف على الأمر. “من السهل عليك أن تخيّره بين تحسين وضعه أو ترك العمل، لأنك قادر نوعاً ما على صرفه من العمل في أي لحظة دون أن تشعر بتأنيب الضمير جرّاء ذلك”.

ادفع لهم المبالغ المستحقة

لا تظنّ بأنّ مجرّد كون المتعهّد يكسب عيشه من أداء المهام التي تطلبها منه يعطيك الحق في استغلاله. فهذا الشخص يستحق معاملة لائقة ومنصفة. “ادفع له أجوراً توازي الأجور المعمول بها في السوق، وإذا كنت تقدّر عمله، ادفع له مبلغاً أكبر،” يقول بينك. وحتى لو أردت اختبار الشخص قبل الالتزام بمشروع كبير معه، تجنّب طلب نموذج تجريبي مجاني؛ بل اعرض عليهم مبلغاً يناسب الوقت المطلوب لإنجاز النموذج التجريبي، حيث أن بينك يحذّرك من أن “الناس يتحدّثون مع بعضهم الناس” لذلك لا يجب أن تجازف بالإساءة إلى سمعتك. فشركتك يجب أن “تطمح إلى أن تكون المكان الذي يفضّل جميع الموظفين العمل فيه، سواء الموظفين الدائمين أو المتعاقدين المستقلين”.

وتذكّر المبادئ التالية:

ما الذي يجب أن تفعله:

اسأل الشخص الذي يحاول إنجاز مهمّة لصالحك عن الهدف الذي يطمح لتحقيقه من خلال عمله معك
استثمر الوقت في محاولة التعرّف عليه
دعه يشعر وكأنّه جزء من الفريق وبأنّك تقدّر عمله كثيراً

ما الذي يجب أن تتجنّبه:

لا تهمل تقديم الآراء التقويمية إلى ذلك الشخص بخصوص أدائه
لا تفترض بأن مشروعك هو المشروع الوحيد الذي يعمل عليه ذلك الشخص، لأن الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص غالباً ما تكون لديهم التزامات متعدّدة
لا تحاول أن تتجنّب دفع الأجور التي يستحقّ المتعاقدون الحصول عليها – فهذا الأمر سوف يؤثر على سمعتك وقد يجعل المتعهّدين الآخرين يبدون عدم استعدادهم للعمل معك

دراسة الحالة الأولى: تحلّ بالحساسية والمرونة

لجأ نوك هاليس، الذي يعمل مديراً لشؤون المعلوماتية في شركة آومي التي تعمل انطلاقاً من ريدينغ في المملكة المتحدة، وطوال 15 عاماً، إلى الاستعانة بعدد من الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص، ومعظمهم من مطوّري البرمجيات. وقد كان يوظّفهم لفترات زمنية مختلفة. أحياناً لفترة قصيرة، وأحياناً أخرى لمهام تستغرق ثلاثة أشهر وخاصّة في الأوقات التي كانت شركته تحتاج فيها إلى قدرات إضافية، كما كان يستعين بهم لإنجاز مشاريع متخصّصة امتدّ بعضها على مدار أعوام.

على الرغم من اعترافه بأنّ هناك بعض الفروق الأساسية بين طريقة إدارة الموظفين وطريقة إدارة المتعاقدين (“أنا لن أجري أبداً أي تقويم رسمي لأداء شخص يعمل لحسابه الخاص، مثلاً،” يقول نوك)، إلا أنّه يؤمن بضرورة “معاملتهم على قدم المساواة من حيث الاحترام المهني واللباقة”. وهو دائماً يقدّم إلى هؤلاء المتعاقدين الذين يعمل معهم آراء تقويمية مفصّلة بخصوص أدائهم. أمّا إذا رغب في مواصلة العمل مع شخص معيّن منهم في المستقبل، فإنّه يكون صريحاً ومنفتحاً معه بخصوص فرص العمل التي قد تسنح مستقبلاً كي لا يشعر “بحالة من عدم الارتياح تجاه وضعه ويغادر.” كما أنّه يبذل جهداً إضافياً ليجعله يشعر بأنه جزء من الفريق وهو يدعو المتعاقدين النشطين إلى حفل عيد الميلاد الذي تقيمه الشركة.

لكنّ واحدة من نقاط الاختلاف الرئيسية في طريقة تعامله مع الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص هي عملية تهيئة المتعاقدين الجدد للدخول إلى أجواء العمل. يقول نوك: “يحتاج المتعاقدون إلى الدخول سريعاً في جوّ العمل، وبالتالي فإنّهم غالباً ما يحتاجون إلى من يخبرهم بوضوح ما هو متوقّع منهم، وهم يقدّرون ذلك كثيراً. وأنا دائماً أبدي حزماً أكبر مع هؤلاء المتعاقدين المؤقتين في بداية عملهم مع الشركة مقارنة مع الموظفين الدائمين الجدد الذين يمكنهم التأقلم وتعديل سلوكهم مع مرور الوقت”.

ومع ذلك، فإنّه يعمل جاهداً على طرح الأسئلة عليهم ليفهم منهم ما هي الأهداف التي يسعون إلى تحقيقها، وما هي عاداتهم وهواياتهم، كما يستفسر منهم أيضاً عن كيفية تنظيمهم لوقتهم. يقول نوك: “أنا أتبنّى دائماً مقاربة قائمة على التعاون معهم. فالمتعاقدون بشر، ولديهم حياتهم الخاصة، كما أن هناك مطالب خارجية كثيرة يتعيّن عليهم تلبيتها. فإذا عملت مع الناس بطريقة مرنة، سيعملون هم أيضاً معك بطريقة مرنة”.

دراسة الحالة الثانية: اعرف ما الذي يريدونه

بدأ سوميت غويل بتوظيف المتعاقدين المؤقتين عام 2002 عندما أسس شركة “هاي بوينت آسوشيتس” التي تعتمد على شبكة من الاستشاريين المستقلين بغية استقطاب مشاريع من الزبائن. وتمتلك الشركة حالياً مكتبين؛ واحد في لوس أنجلوس والآخر في مدينة نيويورك؛ وهي تتعاون كلّ عام مع أكثر من مئة شخص يعلمون لحسابهم الخاص.

يكمن السر الأساسي في إدارة هذه المجموعة الكبيرة والمتنوّعة من التعاقدين المؤقتين، وفقاً لسوميت، في استعمال مقاربة شخصية معهم. “نحن شركة تتّسم بوجود علاقات وثيقة جداً بين الاستشاريين والزبائن،” يقول سوميت ويضيف: “غالباً ما يشعر الأفراد الذين يعملون لحسابهم الخاص وكأنّهم يعملون في فراغ” لذلك فإنّك بحاجة إلى أن تؤكّد لهم على الدوام بأنّهم جزء من الفريق وبأنّهم يحظون بالتقدير الكبير، وبأنّهم لا يجب أن يشعروا بأنهم وحيدون عند العمل على المشروع. فكلّ من يعمل مع هذه الشركة يعلم بأنه هو أو أحد شركائه سيكونون دائماً حاضرين لتبادل الأفكار، سواء حصل هذا الأمر عبر اتصال أسبوعي أو حتى بوتيرة أقل. فالمتعاقد هو من يقرّر مستوى الدعم الذي يحتاج إليه.

كما يحترم سوميت وقت المتعاقدين حيث يقول: “عادة ما يكون لدى الاستشاريين الذين يعملون لحسابهم الخاص أشياء أخرى ليقوموا بها في حياتهم.” لذلك فإنه يبدي مرونة بخصوص مواعيد عملهم بحيث يضمن لهم إمكانية الإيفاء بالتزاماتهم الأخرى. كما أنه واعٍ تماماً لأهمية دفع أتعابهم فوراً. يقول سوميت: “يُعتبر نظام دفع الأتعاب المعمول به في شركتنا واحداً من أكثر الأشياء التي يقدّرها المتعاقدون معنا. فنحن نسدّد لهم أتعابهم خلال 30 يوماً كحدّ أقصى، بغضّ النظر عمّا إذا كنّا قد تلقينا المال من الزبون أم لا”.

من الطرق الأخرى التي يلجأ إليها سوميت لتحفيز الاستشاريين الذين يعمل معهم بشكل دائم ولكي يساعدهم في المحافظة على تركيزهم على عملهم “التشديد على أهمية عملهم بالنسبة لنا، ولشركتنا ولزبائننا”، وكذلك محاولة التعرّف على الجوانب الأهم في العلاقة بالنسبة لكلّ شخص، والتشديد على هذه الجوانب. فبالنسبة للشخص الذي يتوق إلى الأمان، فإنّ سوميت قد يشير إليه بأنّ هناك المزيد من العمل المتوقّع الذي سيأتي إلى الشركة. أمّا بالنسبة للأشخاص الذين يحبّذون كثيراً وجود تواريخ نهائية واضحة للمشروع، فإنّه يبيّن لهم بالضبط مسار العملية وبمنتهى الدقة.

تنويه: إن نسخ المقال أو إعادة نشره بأي شكل وفي أي وسيلة دون الحصول على إذن مسبق يعتبر تعدياً على حقوق الملكية الدولية ويعرض صاحبه للملاحقة القانونية. جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشينغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية – 2018.

هذه المقالة عن إدارة

شاركنا رأيك وتجربتك

كن أول من يعلق!

التنبيه لـ

wpDiscuz