شارك
الرئيسية
8 دقائق 
في اليوم الرابع من نوفمبر/ تشرين الثاني من عام 2010، انفجر المحرك الثاني لطائرة شركة الطيران الأسترالية "خطوط كانتاس الجوية" (Qantas Airways) في رحلتها رقم (QF32)، بعد أربع دقائق فحسب من إقلاعها من مطار تشانجي في سنغافورة. كان على متن الطائرة التي كانت من طراز إيرباص "أيه 380" (A380) تحوي 400 راكب، و24 من أفراد الطاقم في المقصورة وثلاثة قباطنة ومساعدا طيارين في قمرة القيادة. تطايرت أجزاء من المحرك الذي انفجر لتضرب الجناح الأيسر للطائرة محطمة عدداً من الأنظمة الكهربائية والهيدروليكية. وفيما بعد، توقفت العديد من أنظمة التحكم الأساسية بالطائرة. وعلى مدار ساعتين مروعتين لركاب الطائرة، ظل طاقم الطائرة يحلق بها في حالة انتظار. واضطروا إلى حرق مقدار كاف من الوقود بحيث يسمح الوزن النهائي للطائرة لها بالهبوط الآمن.
وقد نجا جميع الركاب وطاقم الطائرة من تلك الحادثة.
ويوضح تقرير هيئة سلامة النقل الأسترالية الصادر في عام 2013 بشأن الرحلة رقم (QF32) مدى صعوبة الوضع الذي كان في قمرة القيادة، في الواقع، ومدى المهنية التي تمتع بها الطاقم في الاستجابة لحالة الطوارئ هذه. ففي العشرين ثانية الحرجة التي أعقبت انفجار المحرك، تلقى الطاقم 36 إنذاراً من أنظمة التحكم بالطائرة. وخلال العشرين دقيقة التالية، سُجل 41 إنذاراً آخر. وكان هناك إجماع في الرأي لدى هيئة سلامة النقل الأسترالية بأن التعاون الفعال بين أفراد الطاقم في قمرة القيادة كان عنصراً حاسماً في تأمين الهبوط الآمن للطائرة.
لكن الاستجابة الناجحة لطاقم طائرة شركة "كانتاس" لم يكن نوعاً من الحظ، حيث يُستخدم دليل "إدارة موارد أطقم الطائرات" (Crew Resource Management)، الذي وُضع أول مرة في عام 1980، في التدريب الخاص بالطيران المدني والعسكري، في الوقت الحالي، في شتى أرجاء العالم. ويتطلب هذا النوع من التدريب، لضمان سلامة الطيران، شرطين، ويعتبر التواصل المفتوح مهماً لكليهما:
- الشرط الأول، يجب أن يكون التسلسل على مدرج الطيران مسطحاً.
- والشرط الثاني، يجب أن يُشرَك الطاقم بصورة فعالة في مسارات عمل الرحلة وعمليات اتخاذ القرار.
ولا يرمي هذا النهج القائم على مفهوم الفريق إلى تقويض دور القبطان، بل إنه - بالأحرى - يهدف إلى التسليم بأن التحكم بالطائرة في العصر الحديث يفوق مهارات شخص واحد. ففي حالات الطوارئ، بصفة خاصة، يجب أن يحظى الجميع بالحق في إبداء الرأي.
ونؤكد أن نماذج العمل التقليدية التي تتبنى هذا النهج في اتخاذ القرارات في الحالات المحفوفة بمخاطر عالية سيكون من المرجح أن تنجح في القطاعات التي تعمل فيها. وتجسد الحادثة الموضحة آنفاً، وكيفية التعامل معها، السبب في ذلك: إذ إن الأزمات، التي ستنشأ لا محالة في أي مجال عمل، تتطلب منا المزيد من التضافر أكثر من التحديات التي نواجهها بشكل يومي. وما من شخص يستطيع التعامل مع أي أزمة بمفرده. فقد كان التعاون والتآزر حاسمين في تأمين سلامة الرحلة رقم (QF32)، ونعتقد أن المقومات نفسها يمكن استخدامها لمساعدة الشركات في التغلب على أصعب العقبات والنجاح في عملها.
ولدعم هذه النظرية، قضينا السنوات الست الماضية في دراسة التواصل بين أفراد طاقم رحلات الطيران، حيث يتعين على أطقم الطيران في شتى أرجاء العالم إكمال برامج تدريبية على أجهزة محاكاة رحلات طيران مكتملة مرتين في السنة. ويتمثل الهدف من هذه البرامج التدريبية في وضع الأشخاص في حالات طوارئ وإعطائهم الملاحظات بشأن أفضل السبل للتعامل مع هذه الحالات. وتختتم هذه البرامج التدريبية برحلة تحقق شاملة داخل جهاز المحاكاة، يتمثل الغرض الوحيد منها في اختبار الطاقم. ويجب أن ينجح الطيارون في هذا الاختبار للاحتفاظ برخصتهم لفترة ستة أشهر أخرى.
راقبنا وسجلنا، في الجزء الأول من دراستنا، 11 فرداً من أفراد طاقم طيران يتبع لشركة طيران أوروبية كبرى كانوا يشاركون في هذه البرامج التدريبية. وأجرينا، في الجزء الثاني من دراستنا، مقابلات مع مجموعة يبلغ عددها 61 فرداً من أفراد طاقم الطيران (تشمل الطيارين وغير الطيارين). كان هدفنا يتمثل في بيان أهمية اتخاذ القرار الذي يرتكز على مفهوم الفريق خلال حالات الطوارئ، وإظهار أن الفرق (وليس القادة) هي التي تُحدث الفرق بين النجاح والفشل، وتحديد الممارسات التدريبية في مجال الطيران التي يمكن أن تتلاءم مع عالم الأعمال وتُستخدم فيه على أفضل وجه.
تعاونا، في دراستنا الأولى، مع الباحثيْن المؤسسيْن ماري وولر وسيث كابلان لتحديد الفوائد التي يمكن أن تعود على أداء الفرق في الحالات الحرجة من تطبيق قواعد دليل "إدارة موارد أطقم الطائرات" ومبادئه. ودرسنا، على مدى فترة 18 شهراً، الكيفية التي تفاعل بها الطيارون ومساعدو الطيارين في قمرة القيادة خلال البرامج التدريبية باستخدام أجهزة محاكاة الطيران، وفي المقابل، كيف أثر ذلك التفاعل على أداء الطاقم ككل. واشتمل أحد سيناريوهات المحاكاة على توقف أحد مستشعرات سرعة الطائرة، واشتمل السيناريو الآخر على الفقدان غير المتوقع للضغط في المقصورة. وفي كلا السيناريوهين، كان على طاقم برنامج المحاكاة التعامل مع حالة الطوارئ الفورية ومن ثم إكمال الرحلة بأمان بطائرة معطوبة.
ويمكن القول إن إيجاد حل لحالة الطوارئ الفورية كان النصف الأسهل من التحدي. إذ لم يكن يتعين على أفراد الطاقم، في الحقيقة، "التفكير بسرعة"، لأنها كانت عملية عادية. إذ إنهم استعرضوا مجموعة من عناصر الذاكرة - وهي الإجراءات التي يُلزم الطاقم باتخاذها في حالات الطوارئ - ومن ثم اختيار القائمة المرجعية المناسبة من الدليل المرجعي السريع لإرشادهم خلال الخطوات التالية. لم نلحظ، خلال هذه المرحلة، أي اختلافات بين الأطقم حيث إنهم جميعاً اتبعوا الإجراءات الصحيحة.
لكن عندما تعلق الأمر بسلامة الهبوط بالطائرة، تباينت ملاحظاتنا تبايناً كبيراً. إذ إن أسلوب قائد الطائرة في التواصل كان له أثر بالغ على أداء الطاقم بطريقتين رئيستين: أولاً، أظهرت الأطقم أداء أفضل باستمرار تحت الضغط الشديد للوقت عندما أشرك مساعد الطيار في عملية اتخاذ القرارات مقارنة بالموقف المتمثل في تولى قائد الطائرة بمفرده تحليل المشكلة وإعطاء الأوامر فحسب. ثانياً، توصل قباطنة الطائرات الذين طرحوا أسئلة مفتوحة - "ما تقييمكم للوضع الماثل؟"، "ما الخيارات التي ترونها؟"، "ماذا تقترحون؟" - إلى حلول أفضل من القباطنة الذين طرحوا أسئلة بسيطة إجابتها بالنفي أو الإيجاب. وعلى النقيض من ذلك، أسفرت الطريقة الأخيرة عن تأكيد مساعد الطيار للقرار الذي اتخذه قائد الطائرة وأثبتت عدم جدواها في تقييم المشكلة وحلها.
تتمثل العبرة التي نستخلصها مما ذُكر في أن إشراك الزملاء بصفتهم شركاء في اتخاذ القرار عن طريق طرح أسئلة عليهم - وهو شكل من أشكال القيادة الذي يطلق عليه عالم التطوير المؤسسي إد تشين مصطلح "الاستفسار المتواضع" - يستفيد من خبرات الشخص الآخر ويساعد في التبادل البنّاء والواقعي للمعلومات. وهذه الأسئلة التي تُطرح ليست لغرض المشاركة، بل هي - بالأحرى - لجمع المعلومات والآراء والمقترحات لاتخاذ إجراء، حيث كانت الفِرق، التي تتبادل المعلومات وتحلل الحقائق وتقيم الخيارات المتاحة وتتخذ القرارات وتنفذها ومن تراجع ما نفذته، باستمرار، ناجحة في إكمال رحلاتها في برنامج المحاكاة بأمان.
وأردنا، بناء على نتائج الدراسة الأولى، معرفة إلى أي مدى كان قبطان الطائرة وقادتها مدركين لفوائد استخدام الاستفسار. أجرينا، لمعرفة ذلك، دراسة أخرى لمعرفة فعالية التدريب على دليل "إدارة موارد أطقم الطائرات" ضمن القوات الجوية الألمانية. وعلى عكس الطيران المدني، يعمل مساعدو الطيارين العسكريين في مواقف مضطربة ومتقلبة، ويزداد احتمال أن يواجهوا ظروفاً استثنائية، لاسيما في مناطق الحرب. أجرينا مقابلات مع قادة ومساعدي طيارين ومسؤولي أنظمة الأسلحة وقادة الشحن الفنيين لمعرفة الكيفية التي يعملون بها معاً، حيث أكد جميع المشاركين تقريباً، في ألمانيا، على أهمية التعاون بين مختلف الهياكل.
وشدد أكثر من 80% من المشاركين على الحاجة إلى إبداء الرأي، المتمثلة في ضرورة إعراب أفراد الطاقم من المرؤوسين عن آرائهم وأفكارهم بشكل صريح. إذ ذكر أحد قادة الطائرات أنه "إذا تكلمت بصفتك القائد أولاً، فلن يعترض مساعدك على حديثك"، "لذا، دائماً ما أسأل مساعدي عن رأيه أولاً. فأنا لا أريده أن يقبل وجهة نظري بصورة عمياء، خاصة إذا كنت مخطئاً".
كما أشار عدد من الطيارين الذين أجرينا مقابلات معهم إلى أنه، في جميع الحالات الحرجة، يمكن حتى لأكثر الطيارين خبرة أن يغفل عن أحد الأشياء أو يتصرف بصورة متسرعة أو يفقد التركيز. ولذا، فإن التعاون أمر ضروري لتحقيق السلامة، حيث قال أحد قادة الطائرات: "أطلب رأي مساعدي، وأقول له: "راقبني ولاحظ ما إذا كنت أغفل عن شيء". فإذا كان هناك شيء غير آمن، أتوقع منه أن يتدخل وسوف أصغي إليه. وأخبر مساعد الطيار أن أسوأ الأمور التي يمكن أن تحدث تتمثل في أن أقول له أننا لن نأخذ بهذا الاقتراح في هذا الوقت".
هذا الطلب مهم لأن العديد من مساعدي الطيارين، بصفة خاصة، الذين تحدثنا إليهم في القوات الجوية الألمانية على حد سواء، ذكروا أنهم لن يُبدوا رأيهم دون أن يُطلب منهم في الحالات التي لا تؤدي إلى أزمة، على الرغم من أنهم دُربوا بشكل واضح على إبداء آرائهم كجزء من التدريب الذي تلقوه. حيث قال أحد مساعدي الطيارين: "إذا طلب القائد رأيي لأنه مهتم بسماعه، فأسرد عليه"، "لكن إذا لم يطلب رأيي، فلن أبادر به. فمن وجهة نظري، القائد هو الذي يتحكم في الموقف".
لكن من المألوف بالنسبة إلى القرارات التي يبدو أنها ليست مصيرية أن تؤدي إلى نتائج أكثر خطورة. ولهذا السبب، ثمة حاجة إلى طرح الأسئلة المفتوحة بين أفراد الطاقم للاستفادة من مجموعة واسعة من الحلول للمشكلات، سواء كانت هذه المشكلات تعتبر حالات طوارئ أم لا. فمن شأن القيام بذلك أن يساعد أطقم الطائرات على تجاوز القيام بالأمور الممكنة فحسب إلى تحقيق نتائج مثالية بدرجة أكبر، لا تتمثل فحسب في الهبوط السلس، بل الهبوط السلس في المطار المناسب بوجود الكوادر البشرية المناسبة وفي الوقت المناسب.
وخلاصة القول، أكدت دراستنا الثانية ما توصلنا إليه في دراستنا الأولى، والمتمثل في أن الأسئلة المفتوحة ضرورية للتواصل الفعال في الحالات المحفوفة بمخاطر عالية. لكننا تعلمنا شيئاً جديداً، وهو أن الأسئلة المفتوحة ضرورية في جميع عمليات اتخاذ القرار باعتبارها وسيلة للتوصل إلى أفضل الحلول وكذلك باعتبارها تدابير وقائية ضد النتائج التي من المحتمل أن تكون خطيرة أو معيبة.
وتسنى لنا، عبر كلتا الدراستين، جمع أفكار تدعم في نهاية المطاف فكرتنا المتمثلة في أن مفهوم "إدارة موارد أطقم الطائرات" يمكن تطبيقه بسهولة في مجال الأعمال. إذ يجب على القادة ببساطة استخدام فِرقهم باعتبارها موارد فعالة.
ويتعين على الأشخاص الذين يشغلون مواقع السلطة التأكد من ألا يصبح التدرج بين متخذي القرار في فِرقهم منحدراً للغاية لدرجة تجعل الموظفين في الوظائف الصغرى متخوفين من إبداء آرائهم. (ندرك أنه من غير الواقعي أن نتوقع أن جميع الفِرق ستتخذ هيكلاً مسطحاً كلياً). فضلاً عن ذلك، نعتقد أنه للنجاح في تطبيق هذه المبادئ، يجب على القادة بذل جهود متضافرة لتشجيع موظفيهم على أن يكونوا واثقين وعلى إبداء آرائهم، وذلك عن طريق طرح أسئلة مفتوحة قبل طرح الحلول، حتى (ولاسيما) في الحالات المحفوفة بالمخاطر أو الحالات العاجلة. إذ إنه من المألوف للأشخاص عندما يكونون تحت الضغط أن ينغلقوا على أنفسهم ويلتزموا الصمت بدلاً من أن يكونوا مبادرين. ولهذا السبب فإن الاستفسار يمثل وسيلة مهمة لجمع المعلومات.
لكن من المهم الإشارة إلى أنه يمكن أن تكون هناك استثناءات. حيث إن الاستفسار لا يشكل دائماً حلاً سحرياً، كما يتضح من الحادثتين اللتين وقعتا مؤخراً لطائرة بوينغ طراز "737 ماكس 8" (737 MAX 8). فقد حدد التقرير النهائي الذي نُشر مؤخراً بشأن حادثة تحطم طائرة شركة "ليون أير" (Lion Air) في عام 2018، عدداً من العوامل التي ساهمت فيها. وبصرف النظر عن المشكلات التقنية التي حظيت بتغطية واسعة النطاق، والمتعلقة بالنظام الآلي الذي يمنع الطائرة من السقوط عمودياً "إم سي أيه إس" (MCAS)، يوثق التقرير أوجه النقص في مهارات الطيار من جانب مساعد الطيار. لذا، كان قبطان الطائرة يفتقر إلى مورد مهم في حالة حرجة.
ويمكن أن تمثل حالة الطائرة طراز بوينغ "ماكس 8" درساً للإدارة أيضاَ. فقد أفادت التقارير مؤخراً بأن طياري الاختبارات في شركة "بوينغ" قد ناقشوا على المستوى الداخلي مخاوف بشأن نظام "إم سي أيه إس" في عام 2016. ولا نعلم بعد ما إذا كانت إدارة شركة "بوينغ" على علم بهذه المخاوف، لكننا نفترض أن الاستفسار كان يمكن أن يكون تدبيراً وقائياً في هذه الحالة. فلو أن الإدارة طلبت من الطيارين تعليقاتهم في وقت مبكر، لتزايدت لديها المعلومات المتعلقة بهذا النظام وأتاحت لها البدء في مراجعة النظام قبل الحادثة.
وكما رأينا في الدراستين اللتين أجريناهما، من المهم للأشخاص الذين يشغلون مواقع السلطة أن يدركوا أنهم لا يفقدون السلطة عندما يطرحون الأسئلة أو عندما يعترفون بأنهم لا يعرفون كل شيء. إذ يبني القادة الذين يطرحون الأسئلة فِرقاً قادرة على التعامل مع تعقيدات أي مهمة عمل سواء كانت حرجة أو غير ذلك. وتطلق الباحثة إيمي فراهر، وهي قائدة متقاعدة بالبحرية الأميركية ومساعدة طيار سابقة في الطيران التجاري والعسكري، على هذا النوع من القادة "القائم المبدع بحل المشكلات". وسنذهب أبعد من ذلك ونصف القائد من هذا النوع بأنه "قائم مبدع بحل المشكلات بصورة جماعية"، فهو شخص يعرف المشكلات ويلتمس آراء أعضاء الفريق إزاءها. نعتقد أن الشركات التي تستثمر في وضع إطار يركز على القيادة عبر طرح الأسئلة، وإطار يعمل على تدريب القادة الذين يتمتعون بهذه المهارة والاحتفاظ بهم، سيكون قادراً على تحقيق التميز التشغيلي.