فتح عن طريق التطبيق

تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق

خدمة البحث مدعومة بتقنيات

facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
في المنظور التقليدي لتدريب المدراء التنفيذيين، تشارك المديرة التنفيذية رئيسها تقييمات للشخصية وتتلقى آراء التقييم الشمولي 360 درجة، وتخلق وتطبّق خطة تطوير مصممة لمعالجة ثغرات الأداء وتحسين مساهمتها وإعدادها لمسؤوليات جديدة. يستند هذا النهج على الاعتقاد الأساسي القائل بأن تعزيز الأداء في منصب ما كما هو منظم حينئذ، هو أفضل وسيلة للتقدم. ومع ذلك، يكشف التدريب في بعض الحالات أن الشخص في المنصب الخطأ. هناك أشخاص مؤهلون على الورق فقط، لكن لأسباب سياسية أو تاريخية أو متعلقة بالشخصية، لا يستطيعون حقاً النجاح في العمل ضمن فريق محدد أو وظيفة معينة.


ربما يتمتع بعض الناس بالكثير من المواهب وبسجل حافل من النجاحات السابقة، لكنهم لا يزدهرون في مناصبهم الحالية كما يجب أن يكون. وعندما يتضح لهم هذا، يستنتج المدراء غالباً بشكل متسرع أنه يتعين عليهم فصل ذلك الشخص عن العمل أو استنتاج أن التدريب لم يكن مجدياً.


مع ذلك، بدلاً من رؤية هذه النتيجة على أنها نوع من الفشل، يستطيع الرئيس أو المؤسسة تأطير نتيجة التدريب كإشارة لمسار مختلف لكنه مع ذلك ناجح. ويعتبر إعادة تعريف المنصب، في بعض الأحيان أمراً جيداً في صالح كلّ من المؤسسة والفرد العاملين مع المدرب.
ويعود السبب في ذلك (بما أن الهياكل التنظيمية أصبحت أكثر مرونة والعلاقات التقريرية أصبحت أكثر اعتماداً على المشاريع) إلى أن المفهوم الأصلي لما يشكّل منصباً معيناً ما داخل مؤسسة يجري إعادة التفكير فيه مجدداً ومراجعته غالباً.
في هذا السياق، لا يضيف المدرب القيمة إلى موظف مباشر واحد
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2021

error: المحتوى محمي !!