عندما يجد التدريب أن مديراً تنفيذياً ليس في منصبه المناسب

في المنظور التقليدي لتدريب المدراء التنفيذيين، تأخذ المديرة التنفيذية بمشاركة رئيسها تقييمات للشخصية وتتلقى آراء التقييم الشمولي 360 درجة، وتخلق وتطبّق خطة تطوير مصممة لمعالجة ثغرات الأداء وتحسين مساهمتها وإعدادها لمسؤوليات جديدة. يستند هذا النهج على الاعتقاد الأساسي القائل بأنّ تعزيز الأداء في منصب ما كما هو منظم حينئذ، هو أفضل وسيلة للتقدم. ومع ذلك، يكشف التدريب في بعض الحالات أنّ الشخص في المنصب الخطأ. فبعض الناس مؤهلون على الورق فقط لكن ولأسباب سياسية، تاريخية أو متعلقة بالشخصية لا يستطيعون حقاً النجاح في فريق محدد أو وظيفة معينة.

ربما يتمتع بعض الناس بالكثير من المواهب وبسجل حافل من النجاحات السابقة، لكنهم لا يزدهرون في مناصبهم الحالية كما يجب أن يكون. وعندما يتضح لهم هذا، يستنتج المدراء غالباً بشكل متسرع أنّ عليهم أن يفصلوا ذلك الشخص عن العمل أو يستنتجون أنّ التدريب لم يكن مجدياً.

مع ذلك، وبدلاً من رؤية هذه النتيجة كنوع من الفشل، يستطيع الرئيس أو المؤسسة تأطير نتيجة التدريب كإشارة لمسار مختلف لكنه مع ذلك ناجح. ويعتبر إعادة تعريف المنصب، في بعض الأحيان أمراً جيدا في صالح كلّ من المؤسسة والفرد العاملين مع المدرب.

ويعود السبب في ذلك (بما أنّ الهياكل التنظيمية أصبحت أكثر مرونة والعلاقات التقريرية أصبحت أكثر اعتماداً على المشاريع) إلى أنّ المفهوم الأصلي لما يشكّل منصباً معيناً ما داخل مؤسسة يجري إعادة التفكير فيه مجدداً ومراجعته غالباً.

في هذا السياق، لا يضيف المدرب القيمة إلى موظف مباشر واحد فقط، بل يستطيع كذلك أن يوفر منظوراً مفيداً حول المؤسسة، أو لقسم ما أو الفريق الأكبر الذي يعمل فيه الفرد.

ربما يكون من الصعب الاعتراف بنقاط قوة المرء ونقاط ضعفه، وأحياناً من الأصعب فعل ذلك عندما يكون الرأي قادما من المدير.

وبالنسبة للرئيس، من الصعب النظر في إجراء تغييرات تنظيمية، والأمر الأسهل كما يبدو غالباً في البداية هو محاولة تحسين الأداء الفردي داخل المؤسسة الحالية.

يستطيع المدرب الجيد أن يوفّر وجهة نظر خارجية عن كلتا المشكلتين، وذلك لأنه غير مُحفز بأيّ سياسة أو أجندات. وإذا كشف التدريب أنّ أحد موظفيك ليس في المنصب المناسب، إليك بعض الخيارات التي يمكنك اعتبارها في هذا الموقف.

انقل الشخص لمنصب مختلف

كان أحد المدراء التنفيذيين الذي نعرفه قائداً إقليمياً في مؤسسة كبيرة متعددة الجنسيات. كان لديه عقلية ريادية وأنجز أفضل ما لديه خلال إحدى الفترات في دورة الأعمال، حيث أنفق معظم وقته وطاقته في عقد الصفقات مع شركاء خارجيين. مع ذلك، وبمجرد تحول دورة الأعمال التجارية وأصبح تركيز المنصب منصباً أكثر على إدارة الفريق وقيادة النمو العضوي، كافح هذا المدير التنفيذي للتكيف. وأشرك مديره مدرباً للمدراء التنفيذيين عمل معه لتحديد نقاط قوته وأولويات العمل من خلال المحادثات وآراء التقييم الشمولي 360 درجة.

في نهاية المطاف، تحدث المدير التنفيذي لرئيسه عن الانتقال إلى منصب في سوق صغير ناشئ، ومع أن ذلك يعني إدارة إيرادات أقل وعدد موظفين أصغر من وظيفته الحالية، إلا أنه سيزدهر في حركية فرص الشركات الناشئة.

لحسن الحظ، اعترف المدير التنفيذي ورئيسه والمؤسسة جميعهم بأنّ هذا أفضل خيار، وتمت عملية النقل بسرعة.

إعادة تعريف المنصب الحالي

أحياناً لا يكون نقل شخص ما إلى منصب مختلف أمراً ملائماً أو مرغوباً. في هذه الحالات، يكون إعادة النظر في نطاق منصبه الحالي أمراً بنفس فعالية عملية النقل.

أدركت احدى مديرات المالية، بعد العمل مع مدرب، أنها ليست جيدة، لاسيما في إدارة الأشخاص ضمن فريق مالي كبير منتشر عالمياً ولا هي تستمتع بذلك كثيراً. مع ذلك، كانت تملك بالفعل سجّلاً سابقاً حافلاً بالنجاح في قيادة نتائج الأعمال من خلال إدارة علاقات العملاء العليا.

برهنت هذه المديرة المالية لرئيسها أنّ إنشاء منصب “رئيس الموظفين” في فريقها سيحررها لتقدم أفضل ما لديها ويسمح لأحد موظفيها المباشرين الذي كان أفضل بكثير منها في إدارة الأشخاص أن يتولى هذه المسؤوليات. كان رئيسها داعماً جداً لهذا التغيير.

إعادة تصميم خريطة المؤسسة

يمكن أن تصبح المناصب غير عملية أو مفككة بسبب العوامل التاريخية، والسياسات، أو المصادفات. تأمل حالة إحدى الشركات، حيث يتم الإبلاغ عن العقارات تاريخياً في مكتب المستشار العام، نظراً للتركيز على إدارة عقود الإيجار والتفاوض بشأنها.

لقد ساعد الانخراط في التدريب مع مدير عقارات تم تعيينه حديثاً في توضيح أنه من أجل إحداث تأثير حقيقي على الأعمال، لابد من أن يتغير خط التقارير إلى مدير العمليات. أما بالنسبة لتصديق المستشار العام، فقد كانت مرتاحة للتغيير على الرغم من أنه جعل مجالها أصغر، لأنها تعرف فوائده الأكبر على الأعمال التجارية بشكل عام.

يبدو تغيير منصب حالي، وبناء منصب جديد وفق تفضيلات الفرد ونقاط قوته، أو إعادة التفكير في الهيكل التنظيمي، أمراً محفوفاً بالمخاطر، لكن ربما يكون مستحقاً أن تُعد أفضل ما لديك من الموظفين الموهوبين الأكثر دراية والأعلى جودة للنجاح المستمر.