الشركات المتوسطة الحجم بحاجة إلى أسلوب منهجي لتحليل التكلفة

ملخص: مع نمو الشركات من صغيرة إلى متوسطة الحجم، لن تكفي عمليات التحقق اليدوية بعد الآن لتتبع مجموعة أكبر من التكاليف المرتبطة بالمنتجات أو الخدمات الفردية، بل أصبحت الشركات المتنامية تتطلب تكنولوجيا مثل تخطيط موارد المؤسسة (ERP)، وتخطيط متطلبات المواد (MRP)، وبرمجيات إدارة المشاريع لإبقائها على المسار الصحيح (والمُربح)، وذلك من خلال التحقق مما يخلق القيمة وتكلفة تلك القيمة، وتتبع تدفق العمالة والمواد من خلال عملية توليد القيمة، وتقليل تكاليف الأصول الفائضة، مثل المخزون أو الأصول البشرية غير المستغلة. وتُعتبر تلك نقطة تحول رئيسية في التحول الرقمي في الشركات المتوسطة الحجم. وإليكم كيف سعت إحدى تلك الشركات وراء عملية تحولها الرقمي وطبقت التكنولوجيا المحدثة بنجاح.

مع نمو الشركات من صغيرة إلى متوسطة الحجم، ستصل حتماً إلى مرحلة تكون فيها عملية التحليل المنهجي للتكلفة التي تُعتبر عملية منتظمة وآلية لتقييم جميع التكاليف أمراً بالغ الأهمية لبقاء تلك الشركات ونموها المستمر. يمكن للشركات الصغيرة التي لديها عدد قليل من الخدمات أو المنتجات إجراء عملية التحقق يدوياً للتأكد من فهمها لتكاليف تلك الخدمات أو المنتجات ولتتخذ قرارات مستنيرة فيما يتعلق بتسعيرها بهدف تحقيق الأرباح. إذ عندما تكون تكاليف المواد والعمالة مستقرة ويمكن التنبؤ بها (كما كانت خلال العقد الماضي)، فلن تمثّل عملية التسعير وحساب التكاليف تحدياً كبيراً.

لكن عندما يتزايد انتشار المنتجات والخدمات، كما يحدث مع نمو الشركات، غالباً ما تخسر الشركات المتوسطة الحجم أموالاً كثيرة في بعض تلك المنتجات في حين تحقق أرباحاً كثيرة في بعضها الآخر، وقد يتفاقم ذلك في بيئات السوق التي لا يمكن التنبؤ بها، وهو ما يخلق متوسط ربح دون المستوى الأمثل. والأسوأ من ذلك، إذا كانت تلك الخدمات والمنتجات المربحة باهظة الثمن، فستخسر الشركة مبيعاتها ببطء أيضاً، وهو ما سيقوض مزيج إيراداتها في دفتر الأستاذ.

ولن تكفي في تلك المرحلة عمليات التحقق اليدوية لتتبع مجموعة أكبر من التكاليف المرتبطة بالمنتجات أو الخدمات الفردية، بل أصبحت الشركات المتوسطة الحجم تتطلب تكنولوجيا مثل تخطيط موارد المؤسسة (ERP)، وتخطيط متطلبات المواد (MRP)، وبرمجيات إدارة المشاريع لإبقائها على المسار الصحيح (والمُربح)، وذلك من خلال التحقق مما يخلق القيمة وتكلفة تلك القيمة، وتتبع تدفق العمالة والمواد من خلال عملية توليد القيمة، وتقليل تكاليف الأصول الفائضة، مثل المخزون أو الأصول البشرية غير المستغلة. وتُعتبر تلك نقطة تحول رئيسية في التحول الرقمي في الشركات المتوسطة الحجم. إذ لا يُعتبر مجرد وجود نظام أساسي لتخطيط موارد المؤسسة يركز على عمليات المحاسبة أمراً كافياً، لأنه يترك الكثير من الأنشطة دون تقييم أو إدارة، في حين تواصل الأنشطة الأخرى استخدام العمليات الورقية مع تقديم تقارير دورية بوتيرة بطيئة على أفضل تقدير.

ولا تقتصر تكنولوجيا التحليل والتتبع مثل تلك على شركات التصنيع فقط، فمع ارتفاع حجم العمل في أي شركة متنامية متوسطة الحجم، من شركات السباكة إلى الشركات الاستشارية وشركات المحاماة من خلال تجار التجزئة والموزعين، يزداد تعقيد تتبع التكاليف الفعلية للمنتجات والخدمات على نحو كبير. وإليكم كيف سعت إحدى تلك الشركات المتوسطة الحجم وراء عملية تحولها الرقمي وطبقت التكنولوجيا المحدثة بنجاح.

من شركة صغيرة إلى شركة متوسطة الحجم

تنتج شركة "إلكون برسيجن" (Elcon Precision)، التي يقع مقرها في سان خوسيه بكاليفورنيا وتأسست عام 1967، مكونات وقطع دقيقة لقطاع الطيران والدفاع والقطاع الطبي. وهي متخصصة في الحفر الكيميائي الضوئي، وتشكيل قطع النحاس، والتغليف بالسيراميك. ونمت الشركة لتصبح شركة متوسطة الحجم منذ عقود، وتراوح عدد موظفيها بين 50 و100 موظف على مر السنوات. علمت شركة "إلكون" أن أرباحها بحسب المنتج لم تكن كما افترضت، وكان ذلك في عام 2015، عند ترقية برنامج تخطيط موارد المؤسسة، بل كانت الأرباح منخفضة للغاية، وبدا أحد أقسامها، وهو السيراميك، أنه يخسر أموالاً بشكل ثابت، وكانت الشركة تفكر في إغلاقه. ويقول تيم داير، رئيس شركة "إلكون" منذ عام 2017، "لربما كنا دون عمل اليوم، ذلك هو مدى سوء الوضع".

إن عمليات تصنيع شركة "إلكون" معقدة للغاية، فهي تبيع حوالي 5,000 مكون نهائي مصنوع من 10,000 قطعة وعناصر فرعية. ولدى شركة "إلكون" تكاليف عمالة مباشرة هائلة وتكاليف تحويل المكونات، بما في ذلك المعادن النادرة والمكلفة، مثل الذهب والموليبدينوم. ولا يمكن للشركة الاعتماد على سعر السوق كمصدر وحيد للكثير من منتجاتها، ولا يمكن لفريقها الصغير نسبياً استخدام جداول البيانات بشكل فعال لتحليل إجمالي تكاليف الإنتاج لتحديد الأسعار. كان لدى الشركة مجموعة كبيرة جداً من المنتجات وعناصر التكلفة، ولم تتمكن شركة "إلكون" من تحديد تكاليف العمالة على أساس كل منتج على حدة.

ويقول داير: "كان من المستحيل بالنسبة لنا أن نحافظ على أرباحنا دون إجراء تخطيط للموارد أو تخطيط لمتطلبات المواد على مستوى المؤسسة، وذلك نظراً للتنوع الكبير في المكونات والقطع التي نبيعها. ولا أعتقد أن أي شخص قادر على فعل ذلك دون تلك التكنولوجيا".

التحول الرقمي في الشركات المتوسطة الحجم

لا تبدأ الشركات المتوسطة الحجم من الصفر تقريباً، بل عادة ما يكون لديها مجموعة من أنظمة تكنولوجيا المعلومات التي استخدمتها في بداية تأسيسها. بدأت شركة "إلكون"، مثل الكثير من الشركات الصغيرة الأخرى استخدام برنامج "كويكبوكس" (QuickBooks). ثم نمت الشركة بحلول عام 2011، وحدّثت البرنامج إلى "ماس 90" (MAS 90)، حزمة المحاسبة من برنامج "سيج" (Sage)، أملاً في تحقيق تكاليف أفضل لقسم السيراميك. لكن لم يعد ذلك البرنامج مدعوماً بحلول عام 2015، وهو ما أجبر الشركة على التحديث إلى برنامج "سيج 100" (Sage 100). وأدركت شركة "إلكون" بحلول ذلك الوقت ضرورة أن تدمج جميع عملياتها في نظام واحد متصل، وهو ما يُطلق عليه غالباً "التحول الرقمي".

يستغرق التحول الرقمي في الشركات متوسطة الحجم سنوات عادة، وذلك هو الوضع الطبيعي. لكن محاولة ضغطه في إطار زمني ضيق للغاية سيسفر عن نتائج عكسية غالباً؛ أي إما أن تستغرق الشركة وقتاً أطول مما هو مخطط له، أو تتقوض الروح المعنوية للموظفين، أو تنتهي عملية التنفيذ بفشل ذريع. وبعد تنفيذ عملية تخطيط موارد المؤسسة وتشغيلها، يجب على الشركة وضع دليل تفصيلي يحدد المشكلات التي يهدف التنفيذ إلى معالجتها ويحدد العمليات التي يجب تنفيذها للإشراف على سير عمل مشروعات تكنولوجيا المعلومات. ويستذكر داير قائلاً:

كان لقسم السيراميك هوامش ربح إجمالية مثيرة للشكوك. بدأنا عملية الدمج بإضافة أوقات مكتوبة بخط اليد على التعليمات [النماذج الورقية المرفقة بالمنتجات في أثناء انتقالها إلى عملية التجميع] لإدخالها في برنامج "سيج" بهدف حساب هامش الربح الإجمالي. كنا نتحقق من ربحية قسم السيراميك بانتظام، وافترضنا دائماً أن قسم المعادن كان مربحاً، وهو ما دفعنا إلى تجاهله. لكن تبيّن لنا أن قسم المعادن ينطوي على مفاجآت أيضاً؛ إذ لم تكن أرباحه منتظمة.

أنهت شركة "إلكون" التحديث إلى برنامج "سيج 100" في أواخر عام 2015، ودمجت نظام إدارة الجودة في أوائل عام 2016، وطوّرت في نهاية ذلك العام نظام مسح لرموز الباركود خاص بطلبيات العمل. واستحوذت شركة "إلكون" على شركة في عام 2016 وقسماً من شركة "جينينغز راديو" (Jennings Radio) في عام 2018، ودمجتهما في نظام تخطيط موارد المؤسسة وتخطيط متطلبات المواد، وأدرجت نظاماً لإدارة قواعد البيانات (إس كيو إل). وهو ما مهّد الطريق لعام 2020: أصبح لدى الشركة نظاماً جديداً لإدارة علاقات العملاء يهدف إلى زيادة مرونة المبيعات مع وحدة أعمال متخصصة بتقديم عروض الأسعار التي تطرح تعليمات مزودة برموز باركود. واتخذت الشركة خطوة فاعلة أخرى: أنهت وحدة المخزون المزود برموز الباركود رحلة البحث عن المخزون في نهاية العام. في الواقع، استغرق جرد المخزون في شهر ديسمبر/كانون الأول 2020 يوماً واحداً لإكماله من قبل شخص واحد فقط، مقابل 5 أيام و5 أشخاص في السنوات السابقة.

عمليات التحول

تشارك شركة "إلكون" بصفتها المزود الوحيد للكثير من منتجاتها بيانات عملية حساب التكاليف لتبرير سبب ارتفاع الأسعار. ويعزز التحليل المنهجي للتكلفة مسار تلك العملية. كان قسم السيراميك في شركة "إلكون" المزود الأميركي الوحيد لمكوّن مهم في القطاع العسكري. حيث طلب أحد الزبائن في القطاع من شركة "إلكون" تحديد السعر الذي ترغب في بيع المنتج به للحفاظ على استمرارية الإنتاج. استخدمت شركة "إلكون" نظامها الجديد لإثبات أنها بحاجة إلى مضاعفة سعر ذلك المكوّن 4 مرات. ولدهشة شركة "إلكون"، وافق الزبون، وبات قسم السيراميك في مأمن من خطر الإغلاق وأصبح مربحاً.

وبفضل تكنولوجيا تحليل التكلفة المنهجية، يقول داير: "يمكننا اليوم حساب هامش الربح الإجمالي لكل منتج نبيعه والتحقق منه بدقة. ويمكننا مسلحين بتلك المعرفة اتخاذ قرارات مستنيرة بشأن المجالات التي سيجري تركيز النفقات الرأسمالية عليها من أجل تحسين الكفاءة والإنتاجية".

ونجح استثمار شركة "إلكون" في التكنولوجيا. وبعد عام من حركة المبيعات البطيئة في عام 2017، بدأ عام 2018 يُظهر ثمار عملهم، حيث كانت الهوامش الإجمالية والصافية في نمو، وعكست بيانات الشركات ذلك.

وشهدت إحدى مجموعات المنتجات، وهي التغليف بالسيراميك، التي تشكل نسبة 20% من مبيعات شركة "إلكون" زيادة في هامش الربح الإجمالي بنسبة 50% من عام 2017 إلى عام 2020. كان الدافع وراء المكاسب هو التفاوض على إجراء تخفيضات في أسعار سلسلة التوريد، واستبدال شخصين بروبوت في عملية التجميع، وعدم قبول الطلبيات ذات هوامش الربح الإجمالي المنخفضة، وتحسين العوائد، وخفض تكاليف مراقبة الجودة، وشراء فرن أكثر كفاءة، وتطبيق منهجية "6 سيغما" لتحسين العمليات. حلّ أحد الموظفين محل موظف متقاعد، في حين أُعيد تدريب الموظف الآخر للعمل في إدارة مختلفة.

وأدت الزيادات في الأسعار دوراً كبيراً في الارتفاع السنوي المطرد في إجمالي مبيعات شركة "إلكون"، بزيادة بنسبة 40% في عام 2020 مقارنة بعام 2016. ونما صافي الربح كل عام بدءاً من عام 2018، حيث نما بحلول عام 2020 حوالي 2.56 مرة بعد بلوغه مستويات منخفضة غير مقبولة في عام 2016.

إن التحول إلى شركة مستندة إلى البيانات هي مهمة شاقة لشركة متوسطة الحجم. ومن السهل على كبار القادة قبول الأنظمة الحالية واعتبارها كافية، خاصة إذا كانت الشركة تحصّل نتائج إجمالية قوية عبرها. لكن الربح قابل للزيادة أو النقصان في كل مرة. ويُعد الحفاظ على حداثة أنظمة تكنولوجيا المعلومات والقدرة الكاملة على إدارة التكاليف أمراً أساسياً لمواصلة رحلة المنافسة والربح. ويُعتبر التحسين المستمر هو النهج الصحيح.

والرحلة مستمرة بالنسبة لشركة "إلكون"، إذ تتضمن الخطوات التالية لعام 2021 تطوير وحدة صيانة تستخدم برنامج "سيج 100" ووحدة نظام إدارة علاقات العملاء/ مبيعات متخصصة في تطوير مكونات لقطاع الفضاء. كما بدأت الشركة التحضير لتنفيذ نظام لتخطيط الطلب خلال عام 2022.

التحضير لعملية التحول الرقمي وتنفيذها في شركة متوسطة الحجم

قد تكلف عملية تغيير نظام المحاسبة الأساسي من مئات الآلاف إلى الملايين من الدولارات بعد مراعاة التراخيص والتنفيذ والتدريب والإنتاجية المفقودة في أثناء التغيير. ويُعد اختيار نظام تخطيط موارد المؤسسة الصحيح أمراً بالغ الأهمية، حيث سيجري تنفيذ الكثير من العمليات والأنظمة باستخدام ذلك النظام، في حين أن إجراء التغييرات لاحقاً، أو استبدال أنظمة تخطيط موارد المؤسسة هو أمر محفوف بالمخاطر ومكلف. ويتضح من نجاح شركة "إلكون" واستناداً إلى خبرتنا أن الاعتبارات الرئيسية عند اختيار نظام تخطيط موارد المؤسسة تشتمل على ما يلي:

• قدرة برنامج نظام تخطيط موارد المؤسسة على النمو مع عملك التجاري. كيف ستختلف احتياجاتك عندما تكون شركتك ضعف أو ثلاثة أضعاف حجمها الحالي؟
• الجدوى الطويلة المدى للشركة التي طوّرت نظام تخطيط موارد المؤسسة. يمكن لشركات البرمجيات الصغيرة أن تخدم القطاعات المتخصصة في مجال تسويق محدد بشكل جيد للغاية، ولكن يجب أن يكون مورد البرمجيات نشطاً وسريع الاستجابة لمدة 15 عاماً أو أكثر. لذلك، تأكد من تحديث الشركات للبرمجيات بانتظام وأن عملية التحديث تجري بسلاسة.
• النفقات العامة لإدارة نظام تخطيط موارد المؤسسة. ستظل الشركات الكبيرة مثل "إس أيه بي" (SAP) قائمة لفترة طويلة لتُسهّل عمليات التوسع، وهي متعددة التخصصات أيضاً. ومع ذلك، غالباً ما تكون مثل تلك الأنظمة مكلفة في إدارتها وصيانتها ومبالغاً فيها بالنسبة للكثير من الشركات المتوسطة الحجم.
• توفر وحدات أعمال مطورة مسبقاً تناسب أعمالك التجارية. ستحتاج دون شك إلى نظام لإدارة علاقات العملاء، وبرامج لإدارة المشاريع، ونظام لمسح رموز الباركود، ونظام لتخطيط متطلبات المواد وغير ذلك.
• سهولة التكامل مع البرمجيات الخارجية. قد تشتمل على أنظمة المورد أو الزبائن أو أنظمة البرمجيات الأخرى التي تختار استخدامها داخلياً.
• قوة موزّع القيمة المضافة (VAR). تلك هي الشركة التي تبيع البرمجيات وتثبتها وتضفي عليها الطابع الشخصي. تَعِدُ شركات توزيع القيمة المضافة بالكثير دائماً، لذاك، تأكد من قدرتها على الوفاء بتلك الوعود.
• العقود المبرمة مع شركات القيمة المضافة. يجب أن تتضمن الحوافز التي تشجعها الشركات التقيد بالجدول الزمني.

والأهم من ذلك، يجب أن تضع دليلاً تفصيلياً لعميات التحول إلى ما لا يقل عن 5 سنوات، إذ يتأثر اختيار البرمجيات غالباً بالقدرات التي سيحتاج العمل التجاري إليها في المستقبل. ومع ذلك، يُعتبر الدليل التفصيلي قصير المدى الذي تُوضّح تفاصيل الخطط فيه قبل عام أو عامين غاية في الأهمية.

ويُعتبر النهج التدريجي أمراً بالغ الأهمية للأسباب التالية:

• تحتاج الشركات المتوسطة الحجم إلى استرداد تكاليف تنفيذ تغييرات تكنولوجيا المعلومات. ويؤدي تنفيذ التغيير على مراحل إلى نتائج سريعة، وهو ما يزيد من الكفاءة أو الفاعلية في مجال واحد من الأعمال التجارية، ويساعد في تبرير مزيد من الاستثمارات في تكنولوجيا المعلومات. إذ لا تستطيع معظم الشركات تحمل إجراء تحوّل كبير.
• قد تكون التغييرات الصغيرة في أنظمة تكنولوجيا المعلومات معقدة، وقد تقلل معالجتها على مراحل من خطر الفشل.
• عادة ما يكون موظفو تكنولوجيا المعلومات، سواء كانوا داخليين أو خارجيين، مقيدين بالموارد. بينما تتيح سلسلة من المشاريع الصغيرة لفريق أصغر أن يكون أكثر مرونة وأن يحقق تقدماً ثابتاً.
• غالباً ما تتغير احتياجات العمل التجاري مع تحوله الرقمي. ولا تستطيع معظم الشركات المتوسطة الحجم تحديد ما ستحتاج إليه بالضبط دون تجربة بعض التغييرات التي تجلبها الأنظمة الجديدة. ويُعد التفاعل في بيئة التعلم بين الأنظمة المستندة إلى البيانات وتصميم النظام التالي أمراً بالغ الأهمية.
• سيكون لدى الموظفين الذين سيعملون مع التكنولوجيا الجديدة وقت محدود لتعلم كيفية استخدامها، إذ سيكون لديهم مهمات يومية. ويمكن أن يؤثر التغيير في مستويات الخدمة والأنشطة المدرة للدخل بسرعة كبيرة. علاوة على ذلك، يُعتبر التغيير من أي نوع أمراً غير مريح ويجب إدارته، وهو ما يستغرق وقتاً وموارد كثيرة. ويجب أن يأخذ تغيير التكنولوجيا مكانه جنباً إلى جنب مع جميع أنواع التغييرات الأخرى، مثل المنتجات الجديدة وعمليات الاستحواذ والخدمات الجديدة والتعيينات الجديدة والتوسع الجغرافي وتوجهات السوق المتغيرة وغير ذلك.

باختصار، لا يُعتبر تعزيز القدرة على دعم التحليل المنهجي للتكاليف بالأمر السهل بالنسبة للشركات المتوسطة الحجم. لكن تنفيذه على نحو جيد قد يمثّل حجر الأساس لإدارة هوامش الربح الإجمالية لكل من شركات المنتجات والخدمات.