تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً،
أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
عندما أسأل مجموعة من المدراء حول التجارب الناجحة في القيادة وما الذي يصنع قائداً مثالياً، فنادراً ما أضطر إلى الانتظار طويلاً قبل أن يجيب أحدهم قائلاً: "الرؤية!" ثم يومئ الجميع بالموافقة، فقد طرحت هذا السؤال في مرات عديدة لا حصر لها وعلى مدار السنوات العشرين الماضية على مجموعات ضخمة من كبار المسؤولين التنفيذيين ومدراء الإدارة الوسطى وصغار الطلاب من مختلف القطاعات والمجالات والخلفيات والدول، ودائماً ما تكون الإجابة واحدة: رؤية تلهم الآخرين وتحفزهم. وسواء كانت هذه الرؤية تتمحور حول النمو أو السيطرة أو الحرية أو المساواة أو الإنقاذ، فإننا نتبع القائد الذي يمتلك رؤية توجهنا وتمنحنا الأمل، فإن لم تكن لديك رؤية، فلا يمكنك أن تعتبر نفسك قائداً من الأساس.
التجارب الناجحة في القيادة
أعتقد أن هذه الطبيعة الآسرة للرؤية دليل على مشكلة أكبر: وهي مفهوم القيادة غير المتجسد، فالرؤى تأسر مخيلتنا، ولكنها نادراً ما تكون ذات أثر إيجابي على أجسادنا. وغالباً ما ينتهي بنا المطاف في الحقيقة إلى التضحية بأجسادنا في مقابل أنواع مختلفة من الرؤى، ثم نحتفي بهذه الحقيقة التي تتمثل في الموت في سبيل أوطاننا أو استنزاف كل طاقتنا في العمل من أجل شركاتنا، وتعمل الرؤى بهذه الطريقة نفسها سواء امتلكها القادة أو القيادات الروحية: فهم يعدوننا بالمستقبل ويطالبوننا بأن نضحي بحياتنا، وفي بعض الأحيان يستحق الأمر هذه التضحية، وفي أحيان أخرى لا يستحق، فكما يمكن للرؤية أن تلهب حماسنا، فبإمكانها كذلك القضاء علينا.
عندما تعتمد جاذبية القائد على الرؤية وحدها، تكون القيادة غير مكتملة، وتتضح قيود هذه القيادة القائمة على الرؤية اتضاحاً مريراً في أوقات الأزمات أو الأوقات المشحونة بالغموض والالتباس، أو أوقات التغيير الجذري، وخير مثال على ذلك جائحة فيروس كورونا المستجد التي اجتاحت العالم، فلم تنطوِ "رؤية 2020" لأي من القادة على شيء مثل هذا، فدائماً ما تكون الأزمات بمنزلة اختبار للرؤى التي لا يتمكن معظمها من الصمود أمام هذا الاختبار، فعند نشوب حريق في أحد المصانع أو حدوث انخفاض مفاجئ للإيرادات أو وقوع كارثة طبيعية، لا نكون في حاجة إلى إطلاق نداء العمل والتحرك، فإننا متحفزون بطبيعة الحال للتحرك، ولكن غالباً ما يكون تحركنا أهوج، وإنما ما نحتاج إليه هو نوع من التماسك حتى يتسنى لنا التحرك بشكل هادف.
ما الذي أعنيه بالتماسك؟
يشير هذا المصطلح في علم النفس إلى معنى محدد، فهو يصف الطريقة الأخرى التي يحتوي بها الشخص الأحداث وطريقة تفسيره لها في الأوقات التي تتكاثف فيها سُحُب الغموض، وغالباً ما يكون هذا الشخص ذا سلطة. ويشير الاحتواء إلى القدرة على التخفيف من وطأة الكارثة فيما يشير التفسير إلى القدرة على مساعدة الآخرين على فهم المأزق المربك. انظر على سبيل المثال إلى حال رئيس تنفيذي خلال إحدى فترات الانكماش الحاد وهو يطمئن موظفيه بأن الشركة لديها ما يلزم من الموارد لمواجهة هذه العاصفة وأن معظم وظائفهم ستظل في أمان، ويساعدهم على تفسير بيانات الإيرادات، ويقدم لهم توجيهات واضحة بشأن ما يجب فعله من أجل خدمة العملاء الحاليين وتطوير المشروعات الجديدة. يتصف هذا الرئيس التنفيذي بالتماسك: من خلال التفكير الواضح وتقديم التطمينات وتوجيه الموظفين ومساعدتهم على التكاتف معاً، وهذا العمل على القدر نفسه من أهمية إلهام الآخرين، بل هو في الحقيقة شرط لا بد منه لتحقيق النتيجة المرجوة.
ويعد التماسك جانباً قيادياً أكثر غموضاً ويلقى قدراً أقل من الاحتفاء مقارنة بالرؤية، لكنه لا يقل عنها أهمية، فعندما تندلع الأزمات، يصبح التماسك ضرورياً، وفي المجموعات التي يتمكن فيها القادة من التماسك يزداد حجم الدعم المتبادل ويظل العمل متواصلاً وتظهر في نهاية المطاف رؤى جديدة، أما عندما يفقد القادة تماسكهم ونعجز عن التكاتف معاً، فينال منا القلق والغضب والتشرذم، فقد أجريت دراسة، على سبيل المثال، على شركة "بريتيش بتروليوم (بي بي)" في أثناء التسرب البترولي في خليج المكسيك، توصلت من خلالها زميلتي في المعهد الأوروبي لإدارة الأعمال (إنسياد)، (وزوجتي!) جينيفر بتريليري إلى كلتا النتيجتين، فلاحظت اختلاف ردود فعل أفضل المواهب في شركة "بريتيش بتروليوم (بي بي)" الذين كانت الشركة في حاجة إليهم لحل الأزمة والتعافي منها، حيث فقد بعضهم ثقتهم بالشركة وفي قادتها، بينما عمل بعضهم على مضاعفة جهودهم والتزامهم، فما الفارق بين المجموعتين؟ لقد كانت المجموعة الأولى تتلقى رسائل متفائلة من كبار المسؤولين، أما رؤساء المجموعة الثانية فكانوا يعملون على إعدادهم للمساعدة في التخلص من هذه الفوضى، وعلى الرغم من التوتر الذي عانوه، فإن العمل بالقرب من أحد الرؤساء وزملائه كان أكثر احتواء وثراء بالمعلومات، فقد بعث هذا السلوك رسائل تطمين إلى أولئك الذين فعلوا ذلك بمدى نزاهة الشركة وقدرتها على الاستمرار لفترة طويلة، وخلصت الدراسة إلى أن الحث على التحلي بالتماسك في أثناء العمل على حل الأزمة أكثر نفعاً من الحديث عن مدى روعة المستقبل.
كان دونالد وينيكوت، المحلل النفسي البريطاني الرائد، أول من صاغ مصطلح التماسك بمفهومه الحالي، فقد لاحظ أن التحلي بالتماسك أمر ضروري للنمو الصحي للأطفال، فالآباء الذين كانوا يقفون بجانب أطفالهم دون الإكثار من المطالب، والذين كانوا يطمئنونهم دون التطفل عليهم، والذين كانوا يتجاوبون معهم دون اتخاذ ردود فعل سلبية، والذين كانوا حاضرين معهم ولو لم يكونوا مثاليين قد وفروا "بيئة متماسكة" جعلت أطفالهم يشعرون بالراحة والفضول، فقد أتاح لهم التماسك مساحة لتعلم كيفية فهم عوالمهم الداخلية والاجتماعية والتعامل معها لاكتساب شعور قوي بالذات، أي الذات التي تقدر إمكانياتها وقيودها على نحو صحي، الذات التي لديها القدرة على التعلم واللعب والعمل ومواجهة الصعاب والحفاظ على الأمل خلال هذا كله.
كما أشار وينيكوت إلى أن مقدمي الرعاية الذين كانوا يتحلون بالتماسك لم يحموا الأطفال من التعرض للمحن ونوائب الدهر، ولكنهم غرسوا فيهم ما مكَّنهم من التعامل مع المحن، وساعدوهم على إيجاد الكلمات المناسبة لتسمية تجاربهم والطرق المناسبة للتعامل معها، كأن يخاطب الواحد منهم طفله قائلاً: "هل أنت غاضب يا صغيري؟ هل هذا هو السبب الذي يجعلك تركل الأرض بقدمك؟ تعال إلى هنا، ما رأيك لو أخبرنا أخاك أن يترك دميتك وشأنها بدلاً من ذلك؟!"
كما اكتشف وينيكوت أن الأطفال الذين يتحلون بالتماسك أصبحوا أكثر اجتماعية واستقلالية عندما كبروا، فلم يشعروا بالعجز في مواجهة التحديات ولم يبحثوا عن الخلاص عند آبائهم، بل لم يطلبوا المساعدة إلا عند الحاجة واستغلوها الاستغلال الأمثل، وأطلق وينيكوت عليهم الأوفياء لذواتهم الحقيقية، أي أنهم كانوا أحراراً في شق طريقهم في هذا العالم، ورأى أن هذه القوة والحرية –كما قد يقول المرء– نتيجة لهذا النوع القوي من الحب، كما أنه لاحظ أن بإمكانهم بدورهم تقديم هذا النوع من الحب، فقد تعلموا أن يتماسكوا وأن يتكاتفوا مع الآخرين كذلك.
باختصار، لا يجعلنا التحلي بالتماسك أكثر راحة وشجاعة، بل يجعلنا أوفياء لذواتنا الحقيقية، تمثل هذه النظرية رؤية ثاقبة لوينيكوت، فقد كانت وما زالت فكرة ثورية، ونقَّح عمله فكرة فرويد التي تنص على أن التنشئة الاجتماعية تشكِّل سلوكنا وقد تورثنا العصبية، حيث لاحظ وينيكوت أن ذلك لا يحدث إلا عندما يفرض ذوو السلطة علينا رؤيتهم بشأن ما يجب أن نكون عليه، وهو ما لا يوفر لنا سوى مساحة صغيرة لاكتشاف ما يمكننا أن نصبح عليه، واعتبر أن العصبية ليست نتاج ما تُحدثه التنشئة الاجتماعية في فطرتنا، بل هي نتاج ما نفشل في تحقيقه بإمكاناتنا. ومن ثم فإن الصحة العقلية والحرية تأخذان طرقاً تعليمية جديدة للارتباط فيما بينهما.
ليس الأطفال وحدهم من يحتاجون إلى التحلي بالتماسك للبقاء والنمو، فالبالغون أيضاً في حاجة إلى التحلي بالتماسك خلال رحلة حياتهم، فمن أجل مواجهة الظروف الصعبة والأوضاع المستجدة والتطور خلال هذه الأوقات لا بد لنا أن نستمد التحلي بالتمسك من القادة والمؤسسات، وأن يعين كل منا الآخر على التماسك.
وعلى الرغم من أننا وسعنا نطاق تعريف التماسك ليشمل الأطفال، فقد أصبح من الواضح أن هناك أنواعاً مختلفة من التماسك، ففي أعماله اللاحقة أشار وينيكوت إلى أن التماسك الفوري العاطفي الذي قضى معظم أعماله في وصف ما يحقق أفضل النتائج عندما يحدث في سياق اجتماعي أشمل يتسم بما يكفي من الأمان والحرية لجعل التماسك في العلاقات الشخصية أقل ضرورة، وكانت هذه هي وظيفة المجتمع الديموقراطي، حيث يرى وينيكوت: أن جعل التماسك أقل ضرورة للأفراد يمكنهم من الاعتماد على أقرب أقربائهم.
في بحثي الخاص بي، ميزت بين التماسك في العلاقات الشخصية والتماسك المؤسسي الأوسع نطاقاً، وحبذا لو وفر القائد المحنك كلا النوعين خلال الأزمة وبعدها، فهذا هو السبيل الأمثل.
ويوفر القادة التماسك المؤسسي عن طريق تدعيم هيكل المؤسسة أو المجموعة وتعزيز ثقافتها، فهم يفعلون ذلك مثلاً عندما يطبقون سياسات وإجراءات من شأنها أن تطمئن موظفيهم على أمانهم الوظيفي ومدى نزاهة المؤسسة في التعامل معهم، كما يفعلون ذلك عندما يشجعون على الحوار الذي يتيح للعديد من الموظفين أن يشاركوا في القرارات وفي التكيف مع التحديات الجديدة معاً بدلاً من دفع مختلف الأطراف إلى الاستقطاب. وبالنسبة إلى القادة ذوي المناصب التنفيذية، فإن هذه الطريقة هي الأكثر تأثيراً لجعل الموظفين متماسكين في الأزمات، أما الفشل في تحقيق ذلك فيجعل عبارات التعاطف والتفاهم تبدو جوفاء، وفي المقابل فإن توفير التماسك المؤسسي سيجعل الموظفين يسامحون القادة على ابتعادهم ولو كانوا لا يحبونهم على المستوى الشخصي.
ولتوفير التماسك المؤسسي، أخبر موظفيك بما سيحدث لمرتباتهم وتأمينهم الصحي وظروف عملهم: ما الذي سيتغير بخصوص كيفية تأديتهم عملهم؟ وما الأولويات الرئيسية الآن؟ وما الدور الذي يجب أن يفعله كل واحد؟ ربما لا تتمكن من وضع تنبؤات، ولكن لا يزال بإمكانك تقديم تفسيرات مدروسة، وهذا هو السبب في أن بعض الإجراءات أكثر معقولية وضرورة من الأخرى، فتخلص من الشائعات، وشجّع على مشاركة الجميع واحمهم بصورة أكبر من المعتاد، والتزم بهذه السلوكيات قبل أن توصي بفترات الراحة أو التأمل أو ممارسة الرياضة المعتادة وإلا ستكون مهملاً في تأدية واجب الرعاية المنوط بك.
بمجرد أن توفر التماسك المؤسسي، حوِّل انتباهك إلى التماسك في العلاقات الشخصية واعرضه على الآخرين مع صوغها في نماذج مناسبة لهم، ولكي تحقق ذلك على الوجه المطلوب يجب أن تسمح لنفسك بالتركيز على الحاضر، فقد يتمثل دافعك في التركيز على المستقبل، ولكن لن يكون ذلك إلا مجرد هروب من الواقع إذا لم تتمكن من معايشة التجربة الحالية للموظفين وهمومهم (حتى وإن لم يكن بمقدورك حلها!) يجب أن تكثف من وجودك اليقظ والمستمر الذي من شأنه أن يسمح للآخرين "بالوفاء لذواتهم الحقيقية" كما قال وينيكوت، فهذا أكبر من مجرد أن تكون موجوداً وداعماً عند الحاجة، فهو مزيج من السماح (أن نشعر بما نشعر به دون خجل أو انسحاق)، وحب الاستطلاع (أن نفكر في طرق مختلفة لفهم الظروف المحيطة بنا لوضع تصور للمستقبل في نهاية المطاف). تذكر أن جوهر التماسك –على حد وصف وينيكوت– هو الإقرار بالمحنة والصعوبة دون الاستسلام للشعور بالعجز.
لا تقتصر مصادر التماسك على القادة وحدهم، فبإمكان كل واحد منا تقديم الكثير للآخر في العمل أو في أي مكان آخر، ففي دراسة أجريت عن العمال المستقلين الناجحين وجدت أنا وسو أشفورد وإيمي فرزنيفسكي أنهم يستثمرون بقوة في تنمية بيئة تشجع على التماسك مع زملائهم وسلوكيات من شأنها التخفيف من وطأة التقلبات المالية والعاطفية في العمل المستقل، وفي دراستها عن الأزواج العاملين على سبيل المثال، وجدت جينيفر بتريليري أن الزوجين الأكثر نجاحاً هم من يتبادلان تقديم التماسك فيما بينهما، فكل شريك يساعد الآخر على مواجهة الصعاب المهنية والتطور بشكل احترافي، وليس في المنزل فقط.، وعندما راجعت بعض المنشورات عن الحزن، وجدت قطعة كتبتها أنا وسالي ميتليس عن الحداد في مكان العمل، وفيها كتبنا أن حضور التماسك –القدرة على تحمل معاينة آلام شخص آخر أولاً ثم مساعدته على إيجاد معنى جديد للحياة بعد ذلك– هي الهدية الأكثر قيمة التي يمكن تقديمها لأحد الزملاء (أو المدراء)، وتعتبر هذه الهدية أكثر أهمية عندما تكون الخسارة مشتركة، فحينئذ يعيدنا التماسك إلى الحياة معاً مرة أخرى.
لا ينسى الموظفون أبداً الطريقة التي عاملهم بها مدراؤهم عندما كانوا يواجهون الخسارة، فسنتذكر كيف كانت مؤسساتنا ومدراؤنا وزملاؤنا مصدراً للتماسك بالنسبة لنا، أو كيف فشلوا في ذلك، كما يجب علينا أن نضع نصب أعيننا عواقب الإخفاقات السابقة في تحقيق التماسك في تلك المؤسسات التي تعاني من أجل حشد مجموعة موارد مستنفدة بالفعل، فمن المغري اللجوء إلى السلطة والسيطرة في الأزمات، ولكن القادة الحقيقيين هم الذين يتماسكون بدلاً من ذلك ويساعدوننا على تجاوز هذه المحن، وأعتقد أننا سنلوذ بهؤلاء القادة عندما يحين الوقت لوضع رؤية للمستقبل.
وفي نهاية الحديث عن التجارب الناجحة في القيادة حول العالم، وعندما أطلب من المدراء النظر بمزيد من التأمل في حال القادة الذين لديهم رؤى يجدون أنها أكثر إقناعاً ورسوخاً، عادة ما يدركون أنه لا يوجد أحد من هؤلاء القادة قد بدأ من إحدى الرؤى أو توقف عندها، بل بدأ هؤلاء القادة بإبداء الاهتمام الصادق بمجموعة من الأشخاص، وعندما تماسكوا أمام هؤلاء الأشخاص وهمومهم، ظهرت الرؤية، ثم يلهمونهم التماسك في أثناء التغيير الذي جرى من أجل تحقيق هذه الرؤية معاً، وقد تتمحور رؤيتهم حول كيف نتذكر القادة لأن بإمكانها أن تجعلنا أسرى، ولكن تماسكهم هو الذي يحررنا فعلاً.
اقرأ أيضاً: