تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
تُعد قيادة التغيير في أي مؤسسة كبيرة أمراً صعباً، فكيف إذا كان التغيير في وزارة الخارجية الأميركية التي تعتبر من أكبر المؤسسات بيروقراطية في العالم. حتى أوائل نوفمبر/تشرين الثاني الماضي، شاركتُ في قيادة دائرة صغيرة نسبياً (400 شخص) ضمن الوزارة. ومن خلال تجربتي كقائد رقمي في إدارة الرئيس باراك أوباما، زاد  تفاؤلي بأنّ التغيير يمكن أن يحدث حتى في البيروقراطيات الكبيرة.
من خلال مراقبتي لما تحقق من نجاح وفشل في الحكومة، وجدت أنّ هناك ثلاثة عناصر مشتركة مطلوبة لتحقيق التغيير التنظيمي الإيجابي:
تأسيس المصداقية – بتواضع
كان التحدي الأول الذي واجهته، هو أنني كنت منتدباً سياسياً، أدخل في بيئة موظفين كرّسوا مسارهم المهني للعمل الحكومي. ومن الطبيعي ألا يتقبلوا رأي  غريب يرى أنهم على خطأ، وهو مقتنع بغرور أنه الشخص الأذكى في هذا المكان.
لهذا، شعرت بالحاجة إلى تأكيد حسن نيتي ومصداقيتي. كان هناك شيء في صالحي، هو أنني ابن ضابط في الخدمة الخارجية. لا زلت أذكر التعليقات المتكررة والعفوية التي كان يقولها والدي عن المنتدبين السياسيين. والآن، بعد  مرور 20 عاماً، أصبحت أنا أحد هؤلاء المنتدبين السياسيين. يا للسخرية! لذلك بالطبع تواصلت مع والدي للحصول على المشورة حول ما علي فعله كي لا أصبح أحد أولئك الأشخاص.
كانت نصيحته أن أسلّم بأنّ كل شخص سأقابله في مكتبي سيقوم بوظيفته على خير ما يرام من دوني، فقد فعلوا ذلك لسنوات، وأحياناً لعقود، وسيستمر هذا لفترة طويلة بعد

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!