$User->is_logged_in:  bool(false)
$User->user_info:  NULL
$User->check_post:  object(stdClass)#6713 (14) {
  ["is_valid"]=>
  int(1)
  ["global_remaining_posts_to_view"]=>
  int(0)
  ["remaining_posts_to_view"]=>
  int(0)
  ["number_all_post"]=>
  int(0)
  ["number_post_read"]=>
  int(0)
  ["exceeded_daily_limit"]=>
  int(0)
  ["is_watched_before"]=>
  int(0)
  ["sso_id"]=>
  int(7215)
  ["user_agent"]=>
  string(40) "CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)"
  ["user_ip"]=>
  string(13) "44.192.15.251"
  ["user_header"]=>
  object(stdClass)#6720 (45) {
    ["SERVER_SOFTWARE"]=>
    string(22) "Apache/2.4.57 (Debian)"
    ["REQUEST_URI"]=>
    string(162) "/%D8%A7%D9%84%D8%A8%D8%AD%D8%AB-%D8%B9%D9%86-%D8%A7%D9%84%D8%AC%D9%88%D9%84%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%AB%D8%A7%D9%86%D9%8A%D8%A9-%D9%84%D8%B4%D8%B1%D9%83%D8%AA%D9%83/"
    ["REDIRECT_HTTP_AUTHORIZATION"]=>
    NULL
    ["REDIRECT_STATUS"]=>
    string(3) "200"
    ["HTTP_AUTHORIZATION"]=>
    NULL
    ["HTTP_HOST"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_ACCEPT_ENCODING"]=>
    string(4) "gzip"
    ["HTTP_X_FORWARDED_FOR"]=>
    string(13) "44.192.15.251"
    ["HTTP_CF_RAY"]=>
    string(20) "85e42f924ded8792-FRA"
    ["HTTP_X_FORWARDED_PROTO"]=>
    string(5) "https"
    ["HTTP_CF_VISITOR"]=>
    string(22) "{\"scheme\":\"https\"}"
    ["HTTP_USER_AGENT"]=>
    string(40) "CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)"
    ["HTTP_ACCEPT"]=>
    string(63) "text/html,application/xhtml+xml,application/xml;q=0.9,*/*;q=0.8"
    ["HTTP_ACCEPT_LANGUAGE"]=>
    string(14) "en-US,en;q=0.5"
    ["HTTP_CF_CONNECTING_IP"]=>
    string(13) "44.192.15.251"
    ["HTTP_CDN_LOOP"]=>
    string(10) "cloudflare"
    ["HTTP_CF_IPCOUNTRY"]=>
    string(2) "US"
    ["HTTP_X_FORWARDED_HOST"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_X_FORWARDED_SERVER"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_CONNECTION"]=>
    string(10) "Keep-Alive"
    ["PATH"]=>
    string(60) "/usr/local/sbin:/usr/local/bin:/usr/sbin:/usr/bin:/sbin:/bin"
    ["SERVER_SIGNATURE"]=>
    string(73) "
Apache/2.4.57 (Debian) Server at hbrarabic.com Port 80
" ["SERVER_NAME"]=> string(13) "hbrarabic.com" ["SERVER_ADDR"]=> string(10) "172.21.0.5" ["SERVER_PORT"]=> string(2) "80" ["REMOTE_ADDR"]=> string(13) "162.158.87.46" ["DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/html" ["REQUEST_SCHEME"]=> string(4) "http" ["CONTEXT_PREFIX"]=> NULL ["CONTEXT_DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/html" ["SERVER_ADMIN"]=> string(19) "webmaster@localhost" ["SCRIPT_FILENAME"]=> string(23) "/var/www/html/index.php" ["REMOTE_PORT"]=> string(5) "40458" ["REDIRECT_URL"]=> string(58) "/البحث-عن-الجولة-الثانية-لشركتك/" ["GATEWAY_INTERFACE"]=> string(7) "CGI/1.1" ["SERVER_PROTOCOL"]=> string(8) "HTTP/1.1" ["REQUEST_METHOD"]=> string(3) "GET" ["QUERY_STRING"]=> NULL ["SCRIPT_NAME"]=> string(10) "/index.php" ["PHP_SELF"]=> string(10) "/index.php" ["REQUEST_TIME_FLOAT"]=> float(1709411858.354854) ["REQUEST_TIME"]=> int(1709411858) ["argv"]=> array(0) { } ["argc"]=> int(0) ["HTTPS"]=> string(2) "on" } ["content_user_category"]=> string(4) "paid" ["content_cookies"]=> object(stdClass)#6721 (3) { ["status"]=> int(0) ["sso"]=> object(stdClass)#6722 (2) { ["content_id"]=> int(7215) ["client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" } ["count_read"]=> NULL } ["is_agent_bot"]=> int(1) }
$User->gift_id:  NULL

البحث عن الجولة الثانية لشركتك

21 دقيقة
استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية
Play Audio Pause Audio

اجتياح في يوليو 2016 

ظهرت مخلوقات صغيرة عُرفت باسم “بوكيمون” (Pokémon) فجأة في جميع أنحاء العالم، مهددة باستعمال قواها الخارقة للدخول في معارك في المتنزهات، وأبنية المدن، والمنازل. ولحسن الحظ، فقد بادرت قوة متطوعة مخلصة بالنهوض لكبح جماحها، باستخدام تكنولوجيا غير معروفة آنذاك، موجودة في الهواتف الذكية للإمساك بهذه المخلوقات وترويضها.

وكانت لعبة “بوكيمون غو” (Pokémon Go) أول الألعاب التي حققت نجاحاً كبيراً في مجال أصبح فيما بعد الأقوى تنافسية، وهي من بين الألعاب الجديدة بالهواتف المحمولة التي يشترك فيها عدد من اللاعبين، وتستخدم تكنولوجيا تحاكي الواقع بصورة متطورة، حيث تركِّب الصور الرقمية وتربطها بأماكن حقيقية. وهذا ما وصفناه أيضاً بمصطلح “المزعزع المدوِّي”، وهو منتج هيمن إلى حد كبير بلا منافسة، محققاً نجاحاً استمر لفترة أقصر مما يحققها المهيمنون التقليديون على الأسواق. وبالنسبة للعبة “بوكيمون غو”، لم تتعد تلك الفترة سوى بضعة أشهر.

ففي الأسبوع الأول من إطلاقها، بادر 7.5 مليون لاعب بتحميلها. ووصلت الذروة في أسبوع واحد فقط، حيث بلغ العدد 28.5 مليون لاعب، يقضي كل منهم في المتوسط 1.25 ساعة في اليوم باستخدام اللعبة. ولكنها كادت تصل إلى نهاية مسارها بعد 10 أسابيع. فقد خسرت “بوكيمون غو” 15 مليون لاعب في شهر واحد فقط. وبنهاية الصيف، اختفت المخلوقات الوحشية، وأخذت معها قيمة قاربت 6.7 مليار دولار أميركي لشركة “نينتندو” التي تشارك في ملكية الشخصيات المرخَّصة من الشركة المطورة “نيانتك” (Niantic). وبسبب توقع المستثمرين أن العائد الذي حققوه من اللاعبين والذي بلغ 35 مليون دولار في الشهر الأول سوف يستمر، فقد أضافوا مبلغ 23 مليار دولار أميركي لتعزيز رأس مال “نينتندو” في السوق، ولكنه شهد انهياراً بحلول شهر أغسطس/آب. وليست “بوكيمون غو” هي الظاهرة الوحيدة التي انتهت ببساطة إلى زوال. فإن منتجات مزعزعة مدوَّية، مثل “فيتبيت”  (Fitbit)، و”جو برو” (GoPro)، و”زينيفيتس” (Zenefits)، و”تيفو” (TiVo)، سطع نجمها بسرعة مذهلة، ثم خفت بنفس السرعة تقريباً. وذلك لأنها لم تكن مستعدة لتقديم ابتكارها التالي.

والشركات في تلك الحالة لا تقع في مأزق محاولة استعادة إيراداتها المتآكلة فحسب، بل محاولة تخصيص مواردها لمنتج تراجع الإقبال عليه الآن أيضاً. وغالباً ما تكون النتيجة الانهيار السريع المطبق.

ويذكرنا هذا الصعود الحاد، والانخفاض الأكثر حدة، بالكاتب فرانسيس سكوت فيتزجيرالد الذي اشتهر بمقولته “ليس هناك فصل ثانٍ في حياة الأميركيين”، وكان يشير إلى السرعة الخاطفة للنجاح الذي تشهده الصناعة المزدهرة للأفلام في بواكير القرن العشرين، إلا أن الملاحظة نفسها تنطبق بشكل أكبر على العديد من الشركات الأعلى رواجاً اليوم. والجانب الإيجابي هو أن الأفول المبكر لعدد كبير من الشركات يسهِّل دراسة الأسباب الرئيسية التي أدت إلى فشل الأعمال التجارية المعاصرة، وما تتطلبه من تدابير إصلاحية.

فمن خلال استعمالنا لقاعدة بيانات تضمنت ما يزيد على 300 شركة مزعزعة مدوِّية، على مستوى القطاعات المتعددة، وقفنا على دروس مهمة حول كيفية تحقيق النجاح في الجولة الثانية للأعمال. فعلى الرغم من أن تركيزنا هنا ينصب على لحظة الأزمة للشركات الناشئة، فإن الفشل في تهيئة الطريق لجولة ثانية لا يمثل مشكلة للشركات المزعزعة المدوِّية وحدها.

فحتى أعظم وأنجح الشركات في العالم اليوم نادراً ما تتجاوز أزمتها الأولى وقتما تحل عليها. إذ تراجع متوسط العمر المتوقع للشركات المدرجة على قائمة مؤشر “ستاندرد أند بورز 500”  (Standard & Poor 500) من 67 سنة في العشرينيات من القرن الماضي، إلى 15 سنة فقط اليوم. وحسبما يقول ريتشارد فوستر، الذي يعمل مسؤولاً تنفيذياً قائماً في “معهد ييل لريادة الأعمال” (Yale Entrepreneurial Institute)، فإن عدد الشركات التي لم نسمع عنها في 2010 سوف يرتفع ليصل إلى ثلاثة أرباع الشركات المدرجة على المؤشر بحلول عام 2020. وتحدث هذه الدورة القصيرة للحياة في المقام الأول نتيجة الانتشار السريع للزعزعة الرقمية في قطاعات لم تمسها الموجة الأولى من تحول الإنترنت بصورة كبيرة، بما في ذلك التصنيع (تزعزع بسبب الطباعة الثلاثية الأبعاد، وإنترنت الأشياء)، والزراعة (الطائرات بدون طيار، والحساسات)، والنقل (المركبات ذاتية الحركة)، والخدمات المهنية (الذكاء الاصطناعي).

وعلى الرغم من أن أزمات الجولة الثانية أكثر حدة بين الشركات الناشئة، فإن المؤسسات القائمة ستستفيد من فهم السبب وراء وقوع هذه الأزمات وكيفية تجنبها.

[su_box title=”فكرة المقالة باختصار” style=”soft” box_color=”#3831c1″ title_color=”#000000″ radius=”6″]

السؤال

لماذا ينجح عدد ضئيل من الشركات في الجولة الثانية للأعمال؟ تنمو هذه الشركات بسرعة هائلة في أغلب الأحيان، ثم تتراجع بنفس السرعة تقريباً. فقد انخفض متوسط العمر المتوقع  للشركات المدرجة على قائمة مؤشر “ستاندرد أند بورز500 ” (S&P 500) من 67 سنة في العشرينيات من القرن الماضي، إلى 15 سنة في الوقت الحاضر.

الإجابة

تتشبَّع الأسواق بالمنتجات الجديدة بسرعة كبيرة،حيث ترتفع المبيعات ارتفاعاً حاداً في فترة وجيزة، ثم تتهاوى. وسرعان ما تتطور المكونات الرقمية، فلا يعد للمنتجات الحالية أي استعمال. ووفقاً للشعارات التي ترددها الإدارات بالشركات حول ضرورة التركيز على الاستراتيجيات، فإن المسؤولين التنفيذيين يحددون أصول مؤسستهم بما يلزم منها لإتمام مهمة واحدة  ثم يواجهون صعوبة بعدها للعثور على مصدر إيراد آخر كي يحققوا النجاح في الجولة الثانية لأعمالهم.

الحل

يحدد المؤلفان الصفات المشتركة بين الشركات التي تتعرض لأزمة تهدد وجودها. ويؤكدان أن هناك عدة أساليب يمكنها المساعدة على تفادي الوقوع في مثل هذه الأزمات: مثل التخلي عن المنتجات الرائجة قبل أن  ينخفض الإقبال عليها، والتطوير لبناء منصة أعمال جديدة، أو تقديم خدمات للاستعاضة عن المنتجات، والاستحواذ على الشركات المزعزعة  قبل أن ينقلب حالها رأساً على عقب.

[/su_box]

لماذا تقع أزمة الجولة الثانية

أدت التطورات التكنولوجية المتسارعة إلى تغيير سرعة دخول الابتكارات الجديدة للأسواق. ومع رسم خارطة السوق على مدار الوقت، فإن استهلاك الأسواق للابتكارات يشبه الآن زعنفة سمكة القرش الشديد التحديب، وهو نمط بالغ الانحراف عن النموذج الكلاسيكي للمنحنى الناقوسي للانتشار، الذي ورد في نظرية إيفريت روجرز (إي إم روجرز). (انظر الشكل المسمَّى”زعنفة القرش”). وقد اختُصرت هذه الفئات الخمسة التي حددها روجرز للسوق إلى فئتين: المستخدمون لاختبار المنتج، وهم الذين يساعدون على تطوير المنتج، ثم بقية المستخدمين. وسرعان ما يرتفع سهم المنتجات المزعزعة، بل وغالباً الشركات التي تأسست لترويجها، ولكن ينتهي بها المطاف بالتراجع والاختفاء بنفس السرعة.

وهناك قوتان أدتا إلى ضغط المنحنى الناقوسي ليأخذ هذا الشكل الحاد، الأولى هي التشبع شبه الفوري من المنتجات الجديدة في عدد من الأسواق الجديدة؛ بدايةً في المنتجات الاستهلاكية والبرمجيات، ولكن وبازدياد في السلع المعمرة والصناعية التي تعمل بالتكنولوجيا الرقمية. وأدى انتشار المعلومات عبر قنوات التواصل الاجتماعي وغيرها من قنوات رقمية إلى انخفاض تكاليف المعاملات انخفاضاً حاداً بالنسبة للمستهلكين، حيث يستطيع المستهلكون تقييم المنتجات المحتملة التي يودون شراءها، مما يسهم فيما نسميه “معلومات شبه كاملة عن السوق”. إذ يحصل المشترون على المعلومات الدقيقة حول منتجك عند إطلاقه في السوق، ويشمل ذلك ما يعجب المشترين الآخرين وما لا يعجبهم في هذا المنتج (بل وأحياناً قبل إطلاقه). وسيُقبل جميع من يرغب في شراء المنتج عليه فوراً. وهكذا لا تظهر الفئات الأخرى التي ذكرها روجرز أبداً، بمعنى أن أي أشخاص محجمين عن شراء المنتج سينتظرون ببساطة ما هو أفضل وأرخص، حيث تقوم أنت أو غيرك ممن يدخل في السوق حديثاً بتقديمه لهم.

فعلى سبيل المثال، في عام 2016، باعت شركة “تيسلا” بشكل مسبق ما يقرب من 400,000 سيارة من الطراز 3s في الأسبوعين الأولين قبل تدشين السيارة التي طال انتظارها، وكانت أغلب طلبات البيع في الأيام الثلاثة الأولى. غير أن ذلك لا يشير، كما كان الحال في السابق، إلى وجود جيش من المشترين في حالة الاستعداد – ممن يسميهم روجرز الغالبية المبكرة والمتأخرة. فقد حضر معظم المشترين وقت الإعلان عن المنتج. وتماشياً مع ما يسمَّى “زعنفة القرش”  أو “المنحنى الحاد للمستخدمين”، وتباطأت وتيرة الطلبات الجديدة بحدة بحلول الأسبوع الثالث. ومنذئذٍ لم يتجاوز عدد المشترين المنتظرين دورهم 200,000 تقريباً. وسيستغرق استيفاء الطلبات وقتاً (لن تبدأ عمليات الشحن إلا في نهاية عام 2017)، ولكن ذلك مجرد تراكم للإجراءات اللازم إتمامها، وليست طلبات جديدة.

وأما القوة الثانية، فهي سرعة تقادم المكونات الرقمية التي تزداد أهميتها في منتجات كل شركة وخدماتها. وسيؤدي الاستمرار في تحسين أسعار هذه المكونات، وأدائها، وحجمها، واستغلالها للطاقة، إلى دورة حياة أقصر للإصدارات والابتكارات الجديدة. وتتحدد الآن السرعة التي يستبدل بها المستهلكين والشركات كل شيء تقريباً بالوتيرة المحمومة التي تشهدها التحولات التكنولوجية، وليس التطور المنهجي لمعايير القطاع ذي الصلة.

العادات السبع للشركات الأكثر عرضة للخطر

مع كل فرصة شراء جديدة، يستطيع المستهلكون الانتقال إلى بدائل أفضل، بل وغالباً ما يفعلون. فإذا كان الأمر كذلك، فما السبب في بطء إدراك هذا العدد الكبير من الشركات الناشئة لما يسمَّى  “زعنفة القرش” وما يشكله من خطر على استدامتها؟ عند دراسة الشركات التي واجهت أزمات الانتقال إلى الجولة الثانية من أعمالها، وجدنا أن السبب الرئيسي لانهيارها السابق لأوانه – ويا لها من مفارقة – كان حماس التنفيذيين في تبني أحدث صيحات التفكير الإداري؛ فباسم مفاهيم من قبيل “التفكير التصميمي”، و”التطوير الرشيق”، و”تطوير أجايل للمنتجات”، ركز التنفيذيون على الموارد والإبداع لتقديم منتجات الجيل الأول لتحقق أعلى مستوى ممكن من الإبهار؛ بعبارة أخرى منح المستهلكين تجربة ممتازة، إن لم تكن “ممتعة” لكل مستخدم. ولكن في أثناء هذه العملية، انتهي بهم الأمر بتركيز أصول المؤسسة تجاه إتمام مهمة واحدة فقط.

وحتى في عصر الزعزعة المدوِّية، وكي يـتأكد المدراء من عدم التعرض لذلك، يجب أن يضعوا نصب أعينهم القواعد الأساسية للأعمال، بما في ذلك الإدارة الحريصة للكلف الثابتة، وأصول رأس المال، وقائمة الجرد، والموارد البشرية. ولكن في أغلب الأحيان، يؤدي الاهتمام المفرط وغير المرن بمنتج وحيد، أو قطاع واحد فقط من العملاء، إلى المرور بأزمة الانتقال للجولة الثانية من الأعمال.

وقد توصل بحثنا إلى سبعة أخطاء شائعة تفسر السبب في إخفاق بعض الشركات، ممن حققت نجاحات مبهرة، في إطلاق أكثر من منتج مزعزع ومدوِّ. وبمقارنة تلك المؤسسات بالمجموعة الفرعية الصغيرة نسبياً من الشركات التي تجنبت الوقوع في تلك الأخطاء، وجدنا أيضاً استراتيجيات تساعد الشركات على القيام بالجولة الثانية وهي  لا تزال قادرة على ذلك؛ وهو ما يبدأ من لحظة نجاح المنتج الأول.

1- اتباع الشركة لمنهجية “الرشاقة” أكثر مما يجب. ينصح رائد الأعمال الأميركي والمؤلف إريك ريس الشركات الناشئة  بإطلاق منتج عملي بأدنى قدر ممكن، ثم سرعة تكراره بناءً على عملية مكثفة من التفاعل مع العملاء، والحصول على آرائهم، عبر وسائل التواصل الاجتماعي، وغيرها من القنوات المنخفضة التكلفة. وعلى الرغم من أن هذه المنهجية تتبعها الشركات الناشئة، إلا أنها وجدت ترحيباً كبيراً من المؤسسات الجديدة والقديمة على حد سواء. فالشركات التي تكرس كل مواردها لمنتج واحد فقط تبوء محاولتها بالفشل في الجولة الأولى. والسبب في ذلك أن تشبُّع السوق يحدث بصورة أسرع من أي وقت مضى، مما ينتج عنه انهيار سريع على منحنى زعنفة القرش. وتُخطئ بعض الشركات للأسف في تقدير ذلك التراجع، متصورة أنها

أخفقت في إرضاء المستخدمين، وهو ما يدفع بها إلى ما يسميه ريس “الدوران المحوري”، والذي تعتمد عليه الشركات في تصميم المنتج بناءً على “تصحيح المسار بنسق محدد”. ولكن إذا كان السوق قد تغيَّر، وهو في انتظار الابتكار التالي، فلن يساعد هذ “الدوران المحوري” الشركة. لذا يتعين على الإدارة أن تبني فريقاً جديداً للبدء في دورة جديدة من نقطة الصفر قبل الوصول إلى مرحلة التشبع. وإذا لم يحدث ذلك، فإن الشركة ستنزلق في دوامة الهلاك، سعياً لتلبية الاحتياجات المتزايدة لعدد متضائل من العملاء الذين كانوا متحمسين في وقت من الأوقات لمنتجاتهم، وستتجاوز هذه المحنة، إن كان مقدَّراً لها ذلك، بأن تستحوذ عليها شركة تمتلك منتجات/خدمات أكثر تنوعاً، وعادةً ما يكون بسعر بخس.

تفشل الشركات عندما تخصص كل مواردها لمنتج واحد

ولننظر إلى شركة “غروبون” (Groupon) التي اتبعت منهجية “الرشاقة” باستمرار، وكانت تطبق مبدأ الدوران المحوري باستمرار حول منتجها المبتكَر الرئيسي، لينحسر الإقبال عليه بسرعة على مدار الأشهر القليلة التالية، حيث تعثرت الشركة في الآونة الأخيرة في البحث عن بديل.

2- هيكلية رأس المال لشركة مقدر لها بالفشل. من بين المجالات التي لا يزال الأسلوب “الرشيق” صالح الاستعمال فيها هو تمويل الشركات. فالشركات الخاصة والناشئة المربوطة بتمويل الممولين، أو أصدقائهم وأسرتهم، تتمتع بأعلى درجة من المرونة للانتقال بالاستراتيجية والموارد للمنتج التالي في الوقت المناسب، حتى وإن كان ذلك الوقت أقرب مما يتمناه الجميع. إضافة لذلك، فإن المستثمرين الممولين والمستثمرين المجازفين في رأس المال، الذي يسمَّى “المال الذكي”، يقدرون مخاطر  المبالغة في الاعتماد على منتج وحيد، وكثيراً ما تدفع الإدارة نحو الانتقال إلى جولة ثانية بمنتج جديد.

إلا أن اتجاه التشبُّع المفاجئ للسوق يشجع الشركات على زيادة حجم رأس المال الخارجي للإنتاج والتوسع في وقت مبكر في العملية التي تُسمَّى “التسوق الاجتماعي”، حيث يستغل المستهلكون ميزة تشبع السوق بالمنتج للحصول على خصومات من التجار. ورغم الإشارات القوية التي دلت على أن الحماس للتسوق الاجتماعي لا يدوم طويلاً، ظل تركيز شركة “غروبون” منحصراً على إثبات صلاحية المفهوم، مع إدخال بعض التعديلات الطفيفة على منصتها بصورة منهجية، فاستحوذت على منافستها الخاسرة “ليفينغ سوشال” (LivingSocial)، وأقدمت بفتور على توسيع نشاط المجموعة ليشمل السفر والسياحة.

وفي الوقت نفسه، أدى إغفال الشركة للقواعد الأساسية إلى تضخم نفقات التشغيل، ونشوء مشاحنات مع هيئة الأوراق المالية والبورصة حول أخطاء مالية محرجة قبل الطرح المبدئي للاكتتاب العام في عام 2011 وبعده. ومنذ ذلك الحين خسرت الشركة ما يقارب 90% من قيمتها.

ولا يقتصر الأمر على الملتزمين بالمنهج “الرشيق”، وتعرضهم لمخاطر ضياع حصة السوق الوفيرة، نتيجة استغراقهم بالتركيز على حصة العملاء المحدودة. ففي كثير من الأحيان، يبذل القائمون على تصنيع تطبيقات برمجيات الهواتف الذكية، ذات دورة الحياة القصيرة، جهداً على حل المشكلة الخطأ. وبالكاد تجاوزت شركة “زينغا” (Zynga) أزمة التهاوي على منحنى زعنفة القرش، وهي الشركة المصممة للعبة “فارم فيل” (FarmVille) التي لاقت شعبية واسعة النطاق، وغيرها من الألعاب الأخرى. وكان هذا متعلقاً بلعبتها الاجتماعية “درو سامثينغ”  (Draw Something) للرسم والتخمين، التي حققت قفزة هائلة في عدد اللاعبين، حيث بلغ 16 مليون لاعب في بضعة أسابيع، وهو أمر لم يتكرر. وقد تجد الشركات الناشئة نفسها مُجبرة على اللجوء إلى قاعدة عريضة من ممولي رؤوس الأموال الصغيرة، أو غيرهم من المستثمرين الآخرين ممن يقدمون قيمة ضئيلة بخلاف المال. أما الأسوأ من ذلك، فقد تختار الاستدانة باستخدام الأدوات المالية بخلاف رأس المال الناتج عن بيع الأسهم. ويعمل رأس المال المُستغل بشكل كبير فقط في أوقات النمو الشديد. وإذا انحسرت الأسواق، حتى وإن كان انحساراً صغيراً، فسرعان ما ينتاب الدائنين التقليديين القلق الشديد؛ فيشجعوا – أو حتى يدفعوا بإجراء انكفائي – في نفس اللحظة التي يكون الاستثمار في الابتكارات أساسي من أجل بقاء أعمالها وتوسعها في المستقبل. وكذلك، تقع الشركات التي تركز على الجولة الأولى تحت رهق التزامات أخرى طويلة الأجل قبل أن تضطر لذلك، وهو ما يحدّ من مرونتها في المستقبل. وعلى الرغم من أن الشركات الناشئة لا تملك تعاقدات مع النقابات، أو التزامات بشأن المعاشات، أو غير ذلك من الالتزامات التي قد تعيق الشركات الأقدم، فإنها تتكبد في كثير من الأحيان نفقات تشغيل باهظة؛ مثل وجبات الغداء، واتباع سياسات سخية بشأن العطلات، ومنح خدمات رعاية نهارية مجانية، وأماكن لاستئجار المكاتب في أرقى العقارات. وهذه التكاليف على نفس القدر من الخطورة، خاصةً عندما يشهد السوق تغيرات مفاجئة.

3- فقدان الشركة للعقل المدبر. ضمن النمط التقليدي الذي تسلكه الشركات بوادي السيليكون، يمنح المستثمرون المخاطرون رواد الأعمال من ذوي الرؤية المستقبلية قدراً كبيراً من الحرية لإدارة مؤسساتهم، وغالباً بصورة عشوائية. وذلك إلى أن يُطلق المنتج. ولكن ما إن بدأت الشركة في اجتذاب عملاء حقيقيين، فإن المستثمرين يسارعون في الضغط من أجل توظيف إدارة متمرسة – أو “إشراف راشد” – لتولِّي مهام العمليات اليومية. فعلى سبيل المثال، فإن جيري يانغ من شركة “ياهو”، وإيفان ويليامز من شركة “تويتر”، انتهى بهما الأمر بأداء أدوار هندسية بالغة في التقييد.

وبدون الوسائل اللازمة للاستمرار في الابتكار، أو التشجيع عليه، يسارع المؤسسون في المغادرة، في أحيان كثيرة، كي يطلقوا شركات ناشئة أخرى، مصطحبين معهم الزملاء الأكثر ثقة. وكثيراً ما يموِّل المستثمرون في الشركات الناشئة المشروع الجديد الذي يطلقه المؤسسين، لذا فإنهم يعتبرون مغادرة أصحاب الرؤية المستقبلية ليس أكثر من تغيير في العنوان. ولكن، هذا يزيد من مشكلة الجولة الثانية للشركة التي تُركت وحدها، إذ يركز المدراء المتمرسون على تطوير المنتج الأصلي، وهو غالباً ما يكون الهدف الذي استنفر المنافسة المفاجئة من الشركات الحديثة الدخول في السوق، التي أصبح بإمكانها التوصل إلى نفس تكنولوجيات المكونات، ولا تكون ملتزمة بأي نموذج أعمال قد يكون تجاوز فترة صلاحيته.

ورداً على ذلك، تعزز الشركة استراتيجيتها القائمة، مما يزيد من تقييدها، بينما يتحرك السوق قدماً. وقد لاحظ مستثمرو “جوجل” الخطر الداهم في الوقت المناسب، ودعوا المؤسسين للرجوع إلى موقع القيادة قبل أن تصبح الشركة معتمدة على نمو غير مستدام في مجال نشر الإعلانات على صفحات البحث.

وقامت شركة “آبل” بإعادة توظيف ستيف جوبز للمرة الثانية، التي كانت بمثابة دورة حياة جديدة زادت الشركة فيها تألقاً، بعد إخفاق بديله المخضرم في إطلاق منتجات جديدة يُقبل عليها المستهلكون. أما “ياهو”، فقد تعثرت أعمالها بسبب سلسلة من تعاقب الرؤساء التنفيذيين الذين لم يكونوا ملائمين للقيام بمهمة إعادة إحياء الشركة، مما أدى إلى بحث المستثمرين عن مخرج.

4- الشركة تفرط في خدمة المستثمرين.

قد يكون تحفظ المستثمرين العامّين، والمحللين البحثيين الذين يقدمون المشورة لهم، أعلى من تحفظ الدائنين. فالشركات الناشئة التي لها شعبية وحصدت المكاسب من الطرح المبدئي للاكتتاب العام، يعوقها المستثمرون الذي يطالبون بمزيد من الابتكارات المزعزعة. إلا أنها تتسبب في تراجع سعر أسهم الشركة وإدارتها عندما لا تحقق لهم الأرباح بالسرعة الكافية.وهكذا تؤجَّل الجولات الثانية للأعمال، لأن المدراء منشغلين بتلبية مطالب المستثمرين.

ومثال على ذلك، معاناة فرق الإدارة في شركات مثل “سناب”،  و”بلو أبرون” في الموازنة بين وضع استراتيجية ديناميكية، ومطالب السوق العام، بعدما جرى طرح أسهمها في الآونة الأخيرة، وربما قبل الأوان، للاكتتاب العام.

وعلى الرغم من العوامل العديدة التي تتسبب في المصاعب التي واجهتها الشركة المزعزعة في مجال تشبيك الأعمال

“لينكد إن”، التي طرحت أسهمها للاكتتاب العام في 2011، فإن الإخفاقات المتكررة للشركة في توليد العائد الذي كانت تتوقعه بورصة وول ستريت، أدت إلى انهيار سعر أسهمها بعد خمس سنوات. وقد جعل ذلك “لينكد إن” هدفاً أغرى مايكروسوفت على استحواذها، التي كانت تعتقد أن بمقدرتها استعادة تألق “لينكد إن” المفقود – ولكن ذلك كلفها استقلالها. وقد يسارع تعديل الاستراتيجية بهدف طمأنة المساهمين بتهديد الجوهر الذي تقوم عليه الشركات الناشئة، وهو ما يخيب آمال الجميع.

وعندما طرحت الشركة الرائدة في المنتجات اليدوية “إتسي” أسهمها للاكتتاب العام في 2015، حدد الرئيس التنفيذي تشاد ديكرسون أسهم مستثمري التجزئة بقيمة 2,500 دولار أميركي، أملاً في أن يضمن للشركة أن تستمر في إعطاء الأولوية للمهام الاجتماعية والسياسية. وبعد انقضاء عامين من تضخم التكاليف والارتباك الذي ساد بين تجار بيع منتجات “إتسي” اليدوية بشأن قرار مؤلم سمح لبيع السلع المصنَّعة على موقع الشركة، وعليه أجبر المستثمرون الناشطون “ديكرسُن” على مغادرة الشركة، آخذاً معه 8% من الموظفين بها.

وقد تخسر “إتسي” الآن مكانتها باعتبارها شركة قائمة على سياسات أخلاقية اجتماعية، مع عدم ترجيح تحقيق الوعود بإعادة هيكلتها بوصفها شركة للنفع العام. وبدلاً من مساعدة “إتسي” على صقل علامتها التجارية، قد ينتهي الأمر بمستثمري الشركة العامّين بالقضاء على جوهرها.

5- نجاح الشركة كان ضربة حظ. في عصر تتسارع فيه ولادة المنتجات والخدمات الجديدة من توليفة مكونة من الأجزاء المادية والبرمجيات، والتي قد تختلف نتيجتها بتبديل هذه المكونات، أدى ذلك إلى زيادة عدد المبتكرين المزعزعين المدوِّيين، حيث سجلت تقديرات غير مسبوقة على مستوى العالم في الشركات الخاصة وأحياناً العامة، بلغت مليارات الدولارات الأميركية. ويبدو أن هذه الأسعار التي وصلت إليها شركات التكنولوجيا الناشئة، بقيمة سوقية بلغت المليار دولار أميركي، قد لا تقوم على أي قواعد أساسية استثمارية، وإنما فقط على حماس المستخدمين المبكرين، والوعد بتحقيق عوائد. وهي نتيجة الحصول على معلومات سوقية شبه كاملة، محققة بذلك نجاحاً يحقق عوائد ضخمة للفائز.

فالأمر لا يتعدى أن يكون تحالف الحظ مع بعض الشركات الناشئة التي تثير الإعجاب. وهي حقيقة تصبح واضحة عندما تفشل شركة فشلاً ذريعاً في الاستمرار في بناء قاعدتها الشعبية المبدئية. وقد يؤدي إطلاق أول منتج مزعزع ومدوٍ إلى شعور المدراء بالنصر الذي لا يُقهر، وفي الأغلب الأعم، يُكتب لاحقاً تاريخ الحقائق الذي يصوِّر أن ما قامت به المؤسسة في جولتها الأولى الناجحة، ولكن العرضية، قد تحقق بفضل عملية صنع القرار الممتازة الذي قامت به الإدارة – وهذا وهم خطير. ففي كثير من الأحيان، يولَد من النجاح الفشل.

فمنذ أن أتمت “تويتر” أول يوم للتداول العام، بقيمة بلغت 24 مليار دولار أميركي، وهي تجاهد لتحقيق الإيرادات والحفاظ على النمو الذي شهد طفرة مفاجئة. وتسببت الخواص الجديدة، التي تتضمن التغريدات المروجة، واستطلاعات الرأي، ومقاطع الفيديو المعروضة، والمنشورات الطويلة بإزعاج الكثير من المستخدمين القدماء، الذين أعربوا عن شكواهم عبر الخدمة الخاصة للشركة. وفي الوقت نفسه، أصبحت الإدارة باباً دواراً للمدراء الوافدين والمغادرين. وبالإضافة إلى خسارة نصف قيمة الشركة، فإنها ضلت طريقها، مما أثار الشكوك إن كانت تملك طريقاً واضحاً من الأساس.

طرح منتج مزعزع بشكل هائل من شأنه أن يثير الشعور لدى المدراء بأنهم لا يُقهرون

وقد يعرقل أيضاً المؤسسون، الذي يخلطون بين تحقيق قيمة عالية، وعبقرية الأعمال، عملية تصميم منتج أنيق، مع كل الخصائص الجذابة التي صاحبت الطرح المبدئي للمنتج، منفِّرين بذلك العملاء المخلصين الذين تصدروا المشهد. ولم يكن قد انقضى عدة أشهر على فوز شركة “أوكيولوس” (Oculus) في مسابقة “بيست أوف ذي بيست” (Best of the Best) في معرض الإلكترونيات للمستهلكين لعام 2014، بسماعات الواقع الافتراضي التي كانت لا تزال في مرحلة النموذج الأولي، حتى استحوذت عليها “فيسبوك” بقيمة 2 مليار دولار أميركي. ولكن المبالغة في التصميم أدى إلى تأخير المنتج التجاري الأول للشركة حتى عام 2016، وما نتج عن ذلك من سعر تصميم وحدة مكتملة التشكيل، والذي بلغ 800 دولار أميركي، أخمد حماس المستهلكين. وحققت منتجات أبسط صممتها في ذاك الوقت شركات مثل “آتش تي سي”، و”سوني”، و”سامسونج”، نسبة مبيعات هائلة تجاوزت ما حققته نظارات “أوكيولوس” التي طال انتظارها في عامها الأول، تاركة “أوكيولوس” بحصة لم تتعد 4% من إجمالي المبيعات.

6- وقوع الشركة رهينة الجهات التنظيمية.

استجابةً للتبني السريع للمنتجات في مرحلة الزعزعة المدوِّية، التي يصاحبها ارتفاع منحنى زعنفة القرش، يزداد لجوء الشركات القائمة التي باغتها المنتج الجديد إلى الجهات التنظيمية، على أمل كسب الوقت بتحييد الشركات الدخيلة عن مسارها. ففي القطاعات المختلفة، مثل الطيران (المهدد بالطائرات بدون طيار)، والفنادق (الموقع الإلكتروني “إير بي إن بي” (Airbnb)، والرعاية الصحية (الاختبار الجيني)، والخدمات المالية “بيتكوين” (bitcoin)، تبدأ الشركات القائمة بممارسة الضغوط من أجل فرض حظر فوري على الشركات المزعزعة. وعندما يتمرد المستهلكون على هذا الحظر، تلجأ الجهات التنظيمية إلى وضع قواعد جديدة تصاغ في عجالة وغالباً ما تكون معرقلة، حيث لا تنطوي على فهم كافٍ، بل ولا أي فهم، للطريقة التي تختلف بها منتجات الشركات الناشئة أو خدماتها عن تلك القائمة بالسوق. ورداً على ذلك، تضطر الشركات الناشئة للجوء إلى الاستشارة القانونية بوقت أبكر بكثير مما كانت تعتقد، محوِّلة بذلك مواردها المحدودة اللازمة لبناء الشركة لاستخدامها في التعامل مع البلديات، وهيئات المرافق العامة، والجلسات التشريعية. وفي جميع أنحاء العالم، تنخرط شركات مثل “أوبر”، و”إير بي إن بي”، وغيرها من شركات اقتصاد الأصول أو الخدمات المشتركة بين الأفراد، تنخرط في معارك منظمة لضمان الحق في مباشرة الأعمال من أساسها، ذلك عدا عن المعارك التنظيمية التي تلجأ إليها الشركات القائمة للنقل والفنادق.

وفيما يتعلق بالشركات الناشئة التي تستبسل للحفاظ على أعمالها، فإن هذا الاتجاه يحمل في طياته مخاطر مستترة، قد تسارع في الاعتماد على الجهات التنظيمية بنفس الطريقة التي تبطء عمل الشركات القائمة. وقد يتسبب وجود الاستشاريين القانونيين باتخاذها الحذر. ويؤول بها الحال بالاعتقاد هي الأخرى أن بوسعها استخدام القانون باعتباره عائقاً أمام المبتكرين من الجيل التالي من بعدهم. وقد تفوز المعركة التنظيمية، إلا أنها تخسر في هذه العملية قوتها الدافعة، وفي نهاية الأمر، تخسر تعاطف عملائها الذي كان قوياً في يوم من الأيام.

7- تتوقع الشركة جذب عملاء غير موجودين. في ظاهرة “المنافس الفائز يستحوذ أكبر حصة بالسوق”، يتوافد العملاء دفعة واحدة للمنتج المزعزع المدوِّي، باعثاً إشارات مربكة حول المبيعات في المستقبل وإقبال السوق على المنتجات التالية. وكما يبيِّن مثال “تيسلا” أن المستهلكين يستخدمون وسائل التواصل الاجتماعي وغيرها من القنوات الإلكترونية، للتعرف على المنتجات الجديدة التي ينبغي اقتناؤها. فيؤدي ذلك إلى تدافع مفاجئ يعقبه تراجع تدريجي. ويختفي المنحنى الناقوسي المعتدل للانتشار، لصاحبه “إيفريت روجرز (إي إم روجرز)”، تاركاً فقط منحنى “زعنفة القرش”. ولتنظر إلى الساعة الذكية مثلاً، وهي تشبه هاتف ذكي يمكنك ارتداؤه. فقد تلقت “آبل” مليون طلب شراء أولي من العملاء الأميركيين في اليوم الأول من توافر ساعة آبل في السوق، وبسعر مرتفع نسبياً. ولكن يبدو أن الساعات الذكية ليس لها جولة ثانية معتمدة علىخصائص جديدة، أو أشكال جديدة، أو مكونات مادية جديدة، ناهيك عن الدورة السريعة لاستبدال الهواتف والألواح الذكية. فشهدت المبيعات ركوداً، مما دفع بعض المحللين إلى الرأي بأن المستهلكين رفضوا الساعات الذكية، تفضيلاً للمنتجات المستعملة في الرياضة والتي تمتلك خصائص مماثلة.

وإذ توقع المدراء المتقيدون بالمنحنى الناقوسي جذب مزيد من العملاء وقطاعات سوقية جديدة، فإنهم خصصوا موارد مكلفة للتوسع في الإنتاج والتوزيع من أجل المبيعات التالية التي لم تتحقق أبداً. أو حصول ما هو أسوأ من ذلك،أنتجوا كميات ضخمة سرعان ما تصبح غير صالحة للبيع بأي ثمن.

وكرست الشركة المصنعة للألعاب “تي آتش كيو” (THQ) التي شهدت نجاحاً مبهراً لتابلت الرسم الخاص بلعبة “نينتندو وي” (Nintendo Wii) مواردها لمنصات أخرى للألعاب في عام 2010. ولكن أعقب ذلك بفترة وجيزة إطلاق آبل آيباد، حتى باغت بنقل السوق إلى تطبيقات الرسم القائمة بذاتها. ومع ذلك، واصلت شركة تي آتش كيو تصنيع التابلت، حيث وجد في مخازنها 1.4 مليون وحدة غير مباعة.

واضطرت الشركة لإشهار إفلاسها ولم تتعاف أبداً بعد ذلك. اعترف رئيس تي آتش كيو في وقت لاحق قائلاً: “لست متأكداً مما حدث”.

الاستمرار في الأعمال حتى الجولة الثانية

لا يكفي تجنب التعثرات التي سبق ذكرها للتمييز بين المنتصرين والمهزومين. وبالمثل، فإن تحديد اللحظة السانحة للانتقال من منحنى “زعنفة القرش” إلى المنحنى التالي هو بنفس القدر من الأهمية. ففي عصر الزعزعة المدوِّية، تأتي اللحظة الفاصلة بين حياة أي مؤسسة وموتها قبل تراجعها المفاجئ، بعبارة أخرى، يباغتها التحول في مسار سوق سريع النمو.

المؤسسات التي حققت طفرة نجاح ثانية لم تطرح منتجاً واحداً بل أنشأت بالأحرى بيئة عمل متكاملة

والشركات القليلة التي تتجاوز هذه اللحظة الفارقة لتنتقل إلى الجولة الثانية، وتصبح مؤسسة مستدامة بحق، هي تلك الشركات التي ترى التجديد المدوِّي على ما هو عليه، قفزة قصيرة من النجاح، يعقبها فرص قصيرة الأجل ينبغي استغلاها.

كما أن هذه الشركات التي تواصل مسيرتها لإطلاق منتج ثانٍ، أو للدخول في سوق ثانٍ، أو لقيادة ثورة تقنية ثانية،

تنجح في هذا لأن مؤسسيها صمموا منتجاتهم لا لتكون منتجاً وحيداً لحل مشكلة محددة، بل لكي تصبح محركاً للابتكار الذي يدفع بألف تجربة. وأولئك المؤسسون يتمتعون كذلك بالحكمة التي تؤهلهم للتمييز بين التجارب الواعدة وتلك الواجب الانتهاء منها بسرعة وبلا خسائر (نسبية).

وكي تضمن نجاح أعمالك في تجاوز الجولة الأولى والانتقال إلى الجولة الثانية، عليك أن تتعلم بعض الحيل التي تستخدمها الشركات المزعزعة المستديمة:

تخلى عن المنتج الناجح قبل أن يتراجع الإقبال عليه. لا تتنبأ الشركات المنتقلة إلى الجولة الثانية برؤية قمة التسونامي المدوِّي فقط، بل لديها أيضاً الشجاعة للقفز من أعلى منحنى “زعنفة القرش” لتتسلق منحنى آخر، قبل أن تستنزف القطرات الأخيرة من قيمة منتجها. وفي حين تنزلق العديد من الشركات في دوامة لا تستطيع الخروج منها، حيث تقدم منتجاتها لعدد متناقص من العملاء التقليديين الذين لم ينتقلوا إلى بدائل أفضل وأرخص، فإن تلك الشركات التي تحافظ على نجاحها تبحث عن تكنولوجيا جديدة تجرِّبها، حيث تعيد استغلال أكبر قيمة ممكنة من أصولها الممتازة، بينما تستمر في توليد العائد لتمويل هذا الانتقال. فعلى سبيل المثال، بعدما زعزعت شركة “نتفليكس” (Netflix) خدمة توصيل الأقراص المدمجة “دي في دي” الأصلية، التي تخصصت فيها شركة “بلوك باستر”، جاءت “نتفليكس”  لتطلق خدمتها الشهيرة لتقديم الأفلام عبر الإنترنت في عام 2007، وذلك قبل أن تكون سرعة إنترنت النطاق العريض أو الاختراق على استعداد لتقديم هذه الخدمة بزمن بعيد. وكانت تهمة الشركة أنها التهمت عوائدها، ولكن الرئيس التنفيذي ريد هاستينغز أدرك أن توصيل أفلام “الدي في دي” ما هو سوى حل مؤقت، بعبارة أخرى، حل غير كافٍ لذلك الغرض.

ولقد طورت الشركة اليوم نشاطها الرائج في مجال بث الأفلام إلى إنتاج المحتوى الأصلي الخاص بها. وأصبح لديها الآن ضعف عدد المشتركين الموجودين لدى شركة “كومكاست” العملاقة في البث الأرضي.

استثمر في بناء المنصة، وليس المنتج. لا تكتفي معظم الشركات التي تنجح في الانتقال إلى المرحلة الثانية بإطلاق منتج واحد فحسب، بل منظومة بيئية لربط العملاء والموردين وغيرهم، ولتوليد العائد من الخدمات المقدَّمة إلى كل هؤلاء، بما في ذلك إجراءات السداد، والتحصيل، والبت في النزاعات، وتحليل البيانات، وضمان الجودة.

وحسبما تتغير الأذواق، تلبي المنصة الطلب. وقد استوعبت هذا الدرس شركات الإنترنت العملاقة – بما فيها “جوجل”، و”أمازون”، و”فيسبوك”، والشركة الصينية “تينسنت هولدينغز” (Tencent Holdings) إلى درجة كبيرة. فعلى سبيل المثال، استغلت “تينسنت” منصتها للألعاب وخبرتها في الأجهزة الصغيرة، لتضيف تطبيق الرسائل “ويتشات” (WeChat)، الذي بات يستحوذ على الحياة اليومية لأكثر من مليار صيني. كما أن “ويتشات”، التي وسعت نشاطها كي تشمل أدوات التشبيك الاجتماعي، ودفع فواتير الهواتف المحمولة، حققت عوائد قاربت 2 مليار دولار أميركي سنوياً، وكان معظمها لا يزال مرتبطاً بالألعاب على الإنترنت.

وتحاكي الآن الشركات القائمة على اقتصاد الأصول أو الخدمات المشتركة استراتيجية هذه المنصة، مثل “أوبر”، و”إير بي إن بي”، و”تاسك رابيت” (TaskRabbit) (التي استحوذت عليها مؤخراً إيكيا). فهذه الشركات القائمة على التشبيك لا تملك أصولاً مادية خاصة بها؛ وإنما تربط ببساطة بين البائع والمشتري، بينما تدفع بلا هوادة نحو خفض تكاليف التعاملات التجارية التي تجعل الأسواق عديمة الكفاءة.

ويترك ذلك مساحة للشركات كي تضيف خدماتها بمرونة هائلة، وكي تغيِّر الواجهات، وتعيد تصميم علاقاتها مع الموردين الفعليين، وفق التطور السريع في طلب السوق، مما يقلل من مخاطر الجولة الثانية بدرجة كبيرة.

حوّل منتجك الأصلي إلى خدمة. قد تكمن القيمة الحقيقية للمنتج/الخدمة الجديدة المزعزعة في البنية الأساسية التي

جرى بناؤها لتحقيقه وتقديمه ودعمه. وما لم يكن منتج الشركة مصمماً بارتجال للاستعمال مرة واحدة، كما هو الحال لدى العديد من الشركات الناشئة لتصميم البرمجيات، فقد ترتكز الجولة الثانية على تأجير الأدوات والعمليات الأساسية لعملاء آخرين، ربما في شركات وصناعات شديدة التباين. فمنذ عام 2015، استثمرت الشركة الرائدة في تكنولوجيا اللياقة البدنية “أندر آرمور” (Under Armour) بكثافة في شبكة “إنترنت الأشياء”، حيث أطلقت مجموعتها الأولى من تطبيقات متابعة اللياقة البدنية بالشراكة مع شركة “آتش تي سي” (HTC). ولكن،حققت “أندر آرمور” نجاحاً أقوى عبر التعقيبات التي انتشرت على منصتها “كونّيكتد فيتنس”  (Connected Fitness)، التي تتيح للعملاء الحصول على بيانات متابعة اللياقة البدنية من مجموعة كبيرة من المصادر ومنتجات الشركات الأخرى، بما فيها المنافسة لشركة “أندر آرمور”، حيث تجمعها هذه المنصة في لوحة واحدة وسلسلة من التطبيقات.

وتضيف الشراكة مع مؤسسة “جون هوبكنز الطبية” (Johns Hopkins Medicine) دليلاً صحياً إرشادياً قائماً على البحوث، ليستفيد منها 200 مليون عضو من أعضاء مجتمع “كونّيكتد فيتنس” التابعة لشركة “أندر آرمور”.

أو لننظر إلى أمازون التي بدأت نشاطها باعتبارها منفذ لبيع الكتب على الإنترنت، ثم توسع نشاطها ليشمل بيع كل شيء تقريباً. ومن تلك النقطة، كانت القفزة صغيرة نسبياً لاستضافتها شركات التجزئة الأخرى. وتقدم الشركة الآن خدمة الحوسبة السحابية لأي مؤسسة أو فرد، عبر خدمات أمازون على الإنترنت، لتصبح أسرع خدمة لتكنولوجيا المعلومات نمواً في تاريخ الأعمال. وتستضيف خدمات أمازون على الإنترنت برمجيات تشغيلية، وبيانات، ومعالجات لملايين الشركات الأخرى، بما يجعلها المقدم الأوحد لتلك الخدمات. ففي عام 2016، حققت ما يزيد على 3 مليار دولار أميركي في دخلها التشغيلي، وهو ثلاثة أضعاف الدخل الذي تحققه أقسام التجزئة بالشركة تقريباً.

وقد تعلمت شركة “جو برو” الشهيرة بالكاميرات الرياضية درساً قاسياً بضرورة تطوير الخدمات من منتج وحيد، حيث عانت من انخفاض عائداتها، وهبوط كارثي في سعر أسهمها (تراجع بنسبة 90% في بضع سنوات فقط). وصلت الشركة

قبل الأوان إلى نقطة التشبع في أعمالها الخاصة بالمكونات المادية، خلال فترة شهدت سرعة في تطوير الكاميرات المتطورة المدمجة في الهواتف الذكية.

ورغم التخفيض المؤلم في عدد الموظفين بالشركة، فإنها تكبدت نفقات ضخمة داخلياً وبسبب عمليات الاستحواذ لإنشاء برمجية جديدة للأدوات ذات التقنية العالية في تحرير الفيديو، التي يمكن استخدامها بصرف النظر عن المصدر الأصلي للتسجيل. فقد قال الرئيس التنفيذي نيك وودمَن أن الاستراتيجية الجديدة تهدف إلى أن تصبح الشركة مَضيفاً محايداً وموثوقاً فيه للفيديو: “الجنة السويسرية لإنشاء المحتوى”.

استثمر في شركات ناشئة مزعزعة أو استحوذ عليها.

قد تجد الشركات التي نجحت في الجولة الأولى نفسها غارقة في الأموال، ومستفيدة من مصادر تمويل رخيصة نسبياً من المستثمرين المجازفين. وقد تدفع تلك الأموال، إذا ما أُنفقت في وقت مبكر، بالانتقال إلى جولة ثانية. وحتى لو استمرت الشركة في تقديم منتج رائج لعملائها، فبوسعها أن تتحرك مباشرة للاستثمار في الجيل التالي من الشركات المزعزعة أو الاستحواذ عليها. ففي وادي السيليكون، تعتبر الشركات تطورها عبر الاستحواذ الاستراتيجية المفضلة لديها طيلة الوقت، لاسيما شركات مثل “سيسكو” (Cisco)، و”أوراكل” (Oracle)، و”كوالكوم” (Qualcomm)؛ وحتى الشركات الناشئة نسبياً قد بدأت تسير على هذا النهج، بل وتتوسع فيه. ورغم أسعار عمليات الاستحواذ التي تمت في مرحلة مبكرة وكان تكلفتها مليارات الدولارات، بما في ذلك صفقة فيسبوك لشراء خدمة الرسائل واتساب بما يعادل 19 مليار دولار، وصفقة شراء جوجل لشركة “نيست” (Nest) الرائدة في شبكة “إنترنت الأشياء”، وهي صفقات قد تحيّر الكثيرين، وإنما للشركات التي تخطط للجولة الثانية، فما هي سوى إجراء تحوطي إزاء المستقبل غير المأمون، وخطوة تستحق بجدارة التكلفة التي أُنفقت عليها.

العيش لمواجهة يوم آخر

كلما بادرت الشركة الناشئة الناجحة في قبول حقيقة أن منتجها المزعزع المدوِّي قد يكون ناتجاً عن التوفيق في اختيارها الوقت المناسب، أكثر من حصافتها البارعة، كانت فرصها أفضل في مقاومة العادات السيئة التي أغرقت أعداداً كبيرة من الشركات التي خضعت لدراستنا. إلا أنها ليست سوى الخطوة الأولى نحو إنشاء شركة جديدة مستدامة. وحتى مع حماس المستهلكين الذين يقبلون على منتج جديد في الجولة الأولى، فلا بد أن يستعد المدراء للحظة الانهيار التي لا محال قادمة، بأن يحولوا تركيزهم على إنشاء منصة متينة قائمة على القواعد الأساسية للأعمال. فقيادات الجولة الثانية هي التي تقاوم إغراءات استعمال ما ليس ضرورياً من رأس المال والالتزامات التشغيلية، وإنما الاستثمار في بناء منتج يمكنها إعادة تشكيله كيفما وأينما شاءت وفق ما يمليه السوق.

وهكذا يكون المردود على مثل هذا التصرف السليم عظيماً. إذ أن الشركات التي تتجاوز أزمة مبكرة من أزمات الجولة الثانية من شأنها أن تصبح حاضنة للابتكارات، حيث توجه تركيزها ليس على منتج واحد أو حتى سوق واحد، بل على ثقافة للشركة قائمة على جذب أفضل المواهب في الهندسة والتسويق، وكذا أصحاب مصلحة يشجعون الاستثمارات طويلة الأجل في ظل تكرار الابتكارات المزعزعة.

إذ أنهم باختصار، يصممون علامات تجارية جديرة بتقديراتهم اللامحدودة. ومثل هذه الشركات يندر وجودها اليوم؛ لأن معظمها خاضع لضغوط منظومة الإنترنت البيئية، حيث تعد غريزة حب البقاء هي أكثر الصفات قيمة في ريادة الأعمال. ولكن مقابل كل شركة تنجح في الدخول في الجولة الثانية، يقابلها مئة شركة مزعزعة كانت واعدة في يوم من الأيام.

وكما قلنا، فليست الشركات الناشئة هي وحدها التي تواجه سريعاً أزمة وجودية. وحيث يصبح منحنى “زعنفة القرش” واقعاً في كل قطاع، قد تجد الشركات القائمة نفسها هي الأخرى بحاجة مفاجئة لوجود استراتيجية للجولة الثانية، وخاصةً تلك الشركات التي دامت الضربة الأخيرة التي تلقتها فترة طويلة.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية 2024 .

Content is protected !!