كيف نستفيد من الذكاء الاصطناعي في تغيير طريقة عملنا؟

قد يشكك القليل من القادة في حقيقة أن الأعمال اليوم تحركها البيانات والخوارزميات الذكية. ولهذا، فبدلاً من إجراء تحول رقمي حقيقي، يسعى الكثيرون إلى إجراء تدرج في الرقمنة باستخدام الأتمتة لخفض التكاليف أو -الأسوأ من ذلك- لتقليل عدد الموظفين. قد يمنحك فعل ذلك بعض الوقت للتعامل مع المساهمين الذين نفد صبرهم ولكنه لن يدوم طويلاً ما لم تتمكن من مواجهة التحدي التالي: كيف تعيد تصور ما تفعله للاستعداد لعصر جديد من المنافسة القائمة على الذكاء الاصطناعي؟

تسببت زيادة أعداد العاطلين عن العمل بسبب الركود الناجم عن مرض "كوفيد-19" في حجب مشكلة في النظام، وهي: التأثير المتسارع للأتمتة على قوة العمل. وقد واجهنا هذه المشكلة من قبل. ففي كل فترة من فترات الركود القليلة السابقة، كانت هناك زيادات كبيرة في الأتمتة التي تحل محل العمال. وعلى الرغم من أن الرواتب قد تنخفض في أوقات الأزمات، فإن تقلص الإيرادات وتأثير ذلك على صافي المبيعات عادة ما يدفع الشركات إلى الاستثمار في التقنيات الجديدة بدلاً من توظيف الأشخاص.

ويرى الخبير الاقتصادي ديفيد أوتور أنه سيتم تضخيم أزمة التوظيف لعام 2020 بشكل كبير بفعل ما يسميه "الإجبار على الأتمتة". من وجهة نظره، قد تؤدي متطلبات التباعد الاجتماعي وتدابير الإقامة الجبرية في المنازل إلى نقص مؤقت في العمالة، ما سيجبر الشركات على تسخير التقنيات الناشئة لإنجاز المهام بعدد أقل من الموظفين، سواء "عدد أقل من العمال في كل متجر، أو عدد أقل من رجال الأمن ومزيد من الكاميرات، أو زيادة الأتمتة في المستودعات، أو زيادة عدد الآلات المستخدمة في تنظيف أماكن العمل ليلاً".

هذا السيناريو كئيب بالتأكيد ولكنه ليس حتمياً. إذ تتمثل إحدى طرق الخروج من دائرة الأتمتة وفقدان الوظائف البائسة في أن تتمكن المزيد من المؤسسات من تسخير التكنولوجيا لإعادة تصور الوظائف بدلاً من التخلص منها ببساطة. وللقيام بذلك، نحتاج إلى النظر في الكيفية التي يمكن بها للذكاء الاصطناعي وذكاء الآلة إفساح المجال أمام الأفكار التجارية المزعزِعة وتجارب العملاء، والكشف عن طرق جديدة للعمل، ودعم الفِرق لتتمكن من الابتكار وحل المشكلات على نحو أكثر فاعلية.

إعادة تصور تجربة العميل

يعد بنك "ماركوس" (Marcus) الذي أنشأته مؤسسة "غولدمان ساكس" (Goldman Sachs) من أفضل الأمثلة على مؤسسة تقليدية استفادت من التكنولوجيا لزعزعة سوق مجاورة. قد يكون البنك الاستهلاكي الرقمي "ماركوس" شركة غير عادية منبثقة من شركة استثمارية تقليدية. ولكن الأمر ليس كذلك وفقاً لهاريت تالوار، رئيس قطاع المستهلكين على مستوى العالم في مؤسسة "غولدمان ساكس"؛ فقد أخبرني أن الشركات تعتبر نفسها في هذه الأيام "شركات ناشئة عمرها 150 عاماً". ففي الوقت الذي تستفيد فيه العديد من البنوك من الأتمتة الأساسية لخفض تكاليف التشغيل، خاضت "غولدمان" تحدي التحول الرقمي بطريقة مختلفة. فبدلاً من ترقيع نظام منهار، تساءلوا: ما الذي يريده الناس؟

بعد التحدث مع أكثر من 10 آلاف مستهلك، حدد تالوار وفريقه 3 مشكلات كبيرة يواجهها الأشخاص مع بنوك التجزئة العادية، وهي: وجود علاقة مشتتة ومتوترة مع الأموال، وعدم توخي الشفافية حيال عملية الاقتراض، وشعورهم بالإحباط بسبب عدم احترام مدخراتهم. كانت هذه الرؤى مفيدة، ولكن ما دفع مؤسسة "غولدمان ساكس" إلى التحرك هو معرفة أنها ليست مضطرة إلى محاكاة النماذج المصرفية القديمة للمنافسة.

أوضح تالوار لي قائلاً: "لم نكن بحاجة إلى إنشاء مئات الآلاف من الفروع أو توظيف مئات الآلاف من مندوبي المبيعات الميدانيين لإتمام عمليات البيع وجهاً لوجه". وأضاف: "التكنولوجيا الرقمية والتحليل البرمجي للبيانات وبساطة تصميم الواجهات البينية، تجعل من الممكن في الوقت الحالي اكتساب ملايين من العملاء وتقديم الخدمة لهم بما في ذلك العملاء الأثرياء، بطريقة بسيطة وتتسم بالشفافية".

ربما يعمل "ماركوس" بطريقة شبيهة بطريقة عمل الشركات التقنية، ولكن لا تحاول أن تخبر تالوار بذلك. فهو يرى أنه في حين أن الهندسة والبيانات والتصميم عناصر قوية وحيوية في الأعمال التجارية الحديثة، إلا أنه يجب توجيه التركيز الحقيقي إلى مكان آخر، حيث يقول تالوار: "نحن لا نسمي أنفسنا شركة تقنية؛ فمهمتنا هي حل مشكلات العملاء". بالنسبة إلى تالوار، الذكاء الاصطناعي هو مجرد إمكانية، حيث يكمن المستقبل الحقيقي للخدمات المالية في التركيز الشديد على العملاء،

حيث يقول تالوار: "إذا كنت تريد أن تكون مزعزِعاً ناجحاً، سواء كنت تؤسس شركة جديدة أو لديك مؤسسة مستمرة منذ عقود، فإن الدرس الأول الذي يجب أن تتعلمه هو أن تسأل: ما الذي تحاول تقديمه ولمن؟ ما هي المشكلات التي يواجهها العملاء؟ أو ما هي مشكلة العمل التي تحاول حلها؟ فهذا هو الابتكار الحقيقي".

إعادة تصور طريقة العمل

التحدي الثاني الذي يواجه القادة هو تحديد طرق جديدة لإنجاز المهام. في حين أن عمليات سير العمل التكرارية والمعاملات الروتينية هي عادة أول ما تتم أتمتته، إلا أن ذكاء الآلة قد بدأ الآن في التغلغل داخل القرارات الأكثر تعقيداً التي كانت سابقاً حكراً على البشر. وبدلاً من أن ننظر إلى ذلك على أنه تهديد، ينبغي أن نعتبره فرصة لإعادة النظر في طريقة عملنا والهدف منه.

في مصرف "يو بي إس" (UBS)، تسخير الذكاء الاصطناعي هو الركن الأساسي لخطة التحول الرقمي الشاملة التي يطبقها الرئيس التنفيذي للمعلومات مايك دارغان. فقد أوضح لي أنه في السنوات القليلة الماضية، بدأت مشاريع متنوعة قائمة على الذكاء الاصطناعي في الظهور في البنك للكشف عن حالات الاحتيال والمساعدة في الامتثال للقوانين وإدارة المخاطر وإجراء تحليلات الموارد البشرية المتقدمة وبناء نظام جديد يسهل معاملات صرف العملات الأجنبية. يتمثل هدف التحول الرقمي بالنسبة إلى بنك "يو بي إس" في إعادة تصور سلسلة القيمة الخاصة بالبنك بأكملها، بداية من الكيفية التي يخدم بها العملاء ويضع استراتيجيات الاستثمار إلى مهام المكاتب الوسطى والمكاتب الخلفية.

القاسم المشترك الذي يربط المشاريع القائمة على الذكاء الاصطناعي معاً في "يو بي إس" هو منظور جديد حول نوع العمل الذي ينبغي للآلات القيام به والجانب الذي سيضيف فيه البشر أكبر قيمة. وكما يقول دارغان: "بينما نتخلص من المهام البسيطة بأتمتتها، تصبح الأدوار الوظيفية أكثر تعقيداً".

قدّم دارغان مثالاً على التحديات المتزايدة لإدارة البنية التحتية المعقدة لشبكة الشركة التي تولد آلاف السجلات يومياً. فبدلاً من مراقبتها يدوياً، يستخدمون الآن الذكاء الاصطناعي لقراءة تنبيهات النظام، وخوارزميات معالجة اللغة الطبيعية لتحديد المشكلات الخطيرة بشكل استباقي. صحيح أن هذا العمل يمكن للبشر القيام به، ولكن وفقاً لتقديرات دارغان، كان سيتطلب فريقاً مكوناً من 10 آلاف موظف على الأقل.

كما هو الحال في العديد من المؤسسات الكبيرة، تأثير الأتمتة على التوظيف في "يو بي إس" مختلف. فقد أصبحت الآلات تؤدي المزيد من الأعمال، ولكن دون شك سيجد الموظفون في "يو بي إس" صعوبة في إنجاز مهامهم دون هذا المستوى العالي من الأتمتة. تمتلك الشركة الآن أكثر من 2,000 روبوت برمجيات يعملون في جميع أنحاء الشركة ويتزايد عددهم باستمرار. حتى أن الشركة، خلال جائحة كورونا، صممت 6 روبوتات جديدة في 3 أيام فقط، فقد كانت هناك حاجة إليها لمساعدة مستشاري العملاء على التعامل مع التدفق الهائل لطلبات الحصول على قروض من البنك السويسري نظراً إلى الأزمة الناجمة عن مرض "كوفيد-19". فقد عزز القياس عن بُعد، من خلال الإنذار المبكر واكتشاف الحالات الشاذة، متبوعاً بالأتمتة والحلول القائمة على الإصلاح الذاتي، استقرار الشركة التي كانت تشهد زيادة بمعدل أربعة أضعاف في حجم الطلبات نظراً إلى تقلُّبات الأسواق وحجمها.

رقمنة الخدمات المالية تغير الطريقة التي يعمل بها الأشخاص وكذلك طريقة تفاعلهم مع المؤسسات الأخرى وتعاونهم معها. وكما هو الحال في أجزاء أخرى من الاقتصاد، مثل تجارة التجزئة والخدمات اللوجستية، سيتعين على البنوك أن تصبح منصات لتنمو وتنافس، وهذه ليست مهمة سهلة بالنسبة إلى الجهات الفاعلة التقليدية التي تمتلك بنية تحتية صدئة وعقلية متحفظة. ولكن الشركات التي ستقوم بذلك بشكل صحيح ستحصد جوائز كثيرة.

لنأخذ "بطاقة آبل الائتمانية" (Apple Card) مثالاً على ذلك. فقد قدَّم الرئيس التنفيذي لمؤسسة "غولدمان ساكس" المنتَج بطريقة مثيرة للجدل ولكنها مؤثرة واصفاً عملية إطلاقه بأنها "أكثر عمليات إطلاق بطاقات الائتمان نجاحاً على الإطلاق". كان أحد العوامل التي دعمت الجدول الزمني المتسارع هو أن "بطاقة آبل الائتمانية" تم تطويرها وإطلاقها في بيئة إنتاج قائمة على السحابة بشكل كامل. فكّر في الأمر على أنه الفرق بين الصيرفة التقليدية و"الصيرفة كخدمة".

يصف تالوار منصة "الصيرفة كخدمة" الخاصة بالبنك بأنها "خندق تنافسي" ويؤمن أنها سمة مميِّزة للكيفية التي تخطط بها الشركة للدفاع عن مكانتها أمام المنافسين من بنوك التجزئة التقليدية بامتلاكه حزمة تكنولوجية متميزة يمكن أن يزداد حجمها وأن تكون مرنة وأن تحافظ على أهميتها. بدلاً من بناء آلاف الفروع أو الاعتماد على التسويق التقليدي لجذب العملاء، تمكن "ماركوس" من الاستفادة من حزمة تكنولوجية قائمة على بنية الخدمات المصغرة لواجهة برمجة التطبيقات لإقامة شراكات توزيع مع "آبل" و"أمازون" و"جيت بلو" (JetBlue) و"إنتويت" (Intuit). بعبارة أخرى، هذه جميعها علاقات قائمة على مشاركة البيانات عن طريق ذكاء الآلة. في حالة "أمازون" يوفر "ماركوس" الائتمان الدوار القابل للتجديد لتجار "أمازون" الذي تحكمه بيانات واردة من أنشطة التجارة الإلكترونية التي قاموا بها.

من هذا المنطلق، قد تنظر بلا شك إلى بنك التجزئة "ماركوس" بأكمله على أنه مجرد تطبيق يعمل من خلال منصة الصيرفة الرقمية الخاصة بمؤسسة "غولدمان ساكس". تتطلع مؤسسة "غولدمان ساكس"، التي أعربت عن طموحها في بناء "السحابة المالية" الخاصة بها، إلى توسيع نطاق وصولها إلى أجزاء أخرى من النظام البيئي المالي من خلال تزويد العملاء بواجهات برمجة التطبيقات في منصات المعاملات المصرفية وإدارة المخاطر.

إعادة تصور قدراتك

وأخيراً، بدلاً من استخدام الذكاء الاصطناعي بوصفه وسيلة تلطف من أثر تقليل عدد الموظفين، يجب علينا تدريب الموظفين على استخدام الآلات لتغيير طريقة عملهم. ففي النهاية، أيهما سيكون أكثر قيمة: الموظفون القادرون على أداء وظائفهم، أم أعضاء الفريق الذين يمكنهم تصميم النُظم وتدريب نماذج الذكاء الاصطناعي وتصميم روبوتات لأداء أعمال فريقهم؟ إنها قصة اعتدنا عليها. فسواء كان الأمر يتعلق بأتمتة المصانع أو بالأيام الأولى من ثورة الكمبيوتر، كان الحفاظ على تقدمنا بخطوة على أدواتنا هو محور التطور المشترك للبشر مع التكنولوجيا منذ البداية.

على حد تعبير دارغان من "يو بي إس": "يمكن الاستعانة بالتقنيات في تقديم الخدمات المصرفية ولكن البشر هم الذين يطورون هذه التقنيات". ففي عام 2019، أطلق البنك منهجاً تعليمياً رقمياً على نطاق الشركة بأكملها بحيث يوفر محتوى تعليمياً حول الذكاء الاصطناعي والبلوك تشين (سلسلة الكتل) والتقنيات السحابية. وفي الأشهر الستة الأول من عام 2020، سجّلت فِرقه التقنية أكثر من 45 ألف ساعة تدريب مع إتاحة 50 ألف دورة تدريبية. وفي حين أن دارغان لا يتوقع بالضرورة أن يتمكن جميع موظفي البنك من كتابة الشفرة البرمجية في المستقبل، إلا أن المعرفة الرقمية أصبحت الآن مهارة أساسية. لا توجد وظيفة أو مهمة محصنة من التغييرات القادمة، حتى الأدوار الوظيفية في مجال التكنولوجيا. على مدار العامين الماضيين، درّب بنك "يو بي إس" 350 موظفاً في قسم عمليات التشغيل على تصميم روبوتات أتمتة المهام وإدارتها، وهو أسلوب في العمل لم يكن موجوداً من قبل.

إلى جانب تدريب الموظفين على المهارات الجديدة، تتطلب إعادة تصور العمل أيضاً النظر في الكيفية التي تتعاون بها الفِرق. قد يكون "ماركوس" بنكاً رقمياً، ولكن هذا لا يمنع بالضرورة التفاعلات البشرية من أن تكون متناظرة ومستقلة بعناد. ففي "ماركوس" أُحرز تقدم كبير في الإنتاجية عندما أعادوا تنظيم فِرقهم في شكل هياكل تنظيمية كبسولية رشيقة. والآن بغض النظر عن الدور الوظيفي لموظفي "ماركوس"، سواء كانوا مهندسين أو خبراء تسويق أو محامين، فإنهم مرتبطون بمسارات عمل تركز على أهداف محددة كتحسين رحلة تعريف العملاء الجدد بالمنتجات أو الخدمات.

يمكن أن يخلق الهيكل الرشيق تحديات عندما يحاول الأشخاص الموازنة بين الأهداف التكتيكية والرؤية طويلة الأجل. وفي رأي تالوار، هذا هو المكان الذي يمكن فيه للقادة إضافة أكبر قيمة. فهُم بحاجة إلى إدارة المفاضلة بين إخبار الموظفين بما ينبغي لهم فعله (كقائد الفرقة الموسيقية الذي يجب عليه توجيه أعضائها) وبين وضع هدف مشترك مع بعض القواعد الأساسية لكي يتسنى للفِرق إيجاد حلول خلاقة بأنفسهم (كالتجمعات المفاجئة ذاتية التنظيم).

ما زلنا في بداية العصر الجديد من المنافسة القائمة على الذكاء الاصطناعي، والأدلة التي تسترشد بها المؤسسات والقادة أبعد ما تكون عن الوضوح. ولكن هناك شيء واحد مؤكد: الشركات التي ستتمكن من النجاح في المستقبل هي تلك التي يمكنها الاستفادة من البيانات والخوارزميات والمواهب البشرية لتجاوز حدود القطاعات وتلبية احتياجات العملاء بطريقة مبتكرة.

بالنسبة إلى قادة الشركات الأكثر رسوخاً، هذا ليس وقت اتخاذ الخطوات بتردد أو تخوف. فمن المتوقع اتساع الفجوة بين المؤسسات التي تركز على العملاء مع الالتزام العميق بتطوير منصاتها التقنية وبين المؤسسات التي تَسبب سعيها الأعمى إلى تحسين الكفاءة التشغيلية في تركها بلا حماية في مستقبل غامض. وفي النهاية، أفضل فرصنا في إعادة التصور تكمن في الإجابة عن سؤال يبدو بسيطاً: ما الذي أصبح ممكناً الآن في عصر التقنيات الذكية ولم يكن من الممكن حتى تصوره من قبل؟