تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
تزخر المنشورات في مجال الأعمال بمقالات عن كيفية الاستفادة من الآراء التقويمية: مدى أهميتها بالنسبة لقرائها، وكيف يمكن للقادة تقديمها وتلقيها على حد سواء، وما يحدث عندما لا يتلقاها القادة، وما يتعين فعله إذا كان شخص ما غير متقبل للآراء التقويمية التي تلقاها. ويميل تركيز هذه المنشورات إلى أن يكون على نقل البيانات.
وما يجري الحديث عنه بشكل أقل هو كيف يتعين على القادة الاستجابة لدى حصولهم على تلك البيانات. وجدت أنا وزميلي خلال عملنا في تدريب آلاف القادة في قطاعات مختلفة أنّ القادة يصلون إلى نحو 25% فقط من القيمة المحتملة للآراء التقويمية عندما يبذلون جهداً لجمع آراء تقويمية قوية. ويُعزى ذلك إلى توقف العملية في وقت مبكر جداً.
وفيما يلي شرح لكيفية سير تلك العملية عادة:

مقدمو الآراء التقويمية يختارهم القائد أو المدير أو قسم الموارد البشرية.
ويُطلب منهم مشاركة وجهات نظرهم حول مواطن القوة والضعف لذلك القائد من خلال استبانة أو في إطار محادثة مع مدير القائد أو شريكه في الموارد البشرية أو أحد المدربين التنفيذيين.
وتُجمع بيانات الآراء

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022