تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
وضع حسن ممحاة في راحة يده وضغط عليها بقوة للتقليل من توتره. فقد تجاوز الوقت الدقيقة الثمانين في اجتماع افتراضي مع زملائه في الشركة من خمسة دول أخرى. بعد أن تسببت أزمة مالية بخفض توقعات الربح بشكل كبير. لذا، فقد طُلب سابقاً من الذين حضروا الاجتماع اقتطاع نسبة 15 في المئة من نفقاتهم لمساعدة الشركة في التغلب على العجز المالي المرتقب. وفي اجتماع الشهر الماضي، أبدى الجميع التزامه بإلغاء جميع عقود المستشارين على اعتبار ذلك أحد الحلول الفورية للمشكلة. لكن بعد أيام، علم حسن أنّ إحدى زميلاته الأندونيسيات، والتي حضرت الاجتماع السابق، أخلّت بالتزامها وقامت بتجديد أحد العقود الاستشارية لمدة ثلاث سنوات في مشروع متعلّق بالحيوانات الأليفة. كان حسن مدركاً أنّ ثلاثة على الأقل من زملائه في الاجتماع على معرفة بأنها قامت بذلك. لكن أحداً منهم لم يقل شيئاً.
حتى أنّ رئيس الاجتماع قال: "يبدو أننا غطينا كل شيءٍ في أجندة الاجتماع، هل هناك أي أمر آخر علينا مناقشته؟".
علّمتني ثلاثة عقود من البحث في السلوك الإنساني أنه باستطاعتك قياس قوة العلاقات في فريق، أو حتى في مؤسسة، من خلال قياس متوسط الفارق الزمني بين لحظة تحديد المشاكل ولحظة مناقشتها. فكلما استغرفت المشاكل وقتاً أكبر، زاد الثمن الذي تدفعه مقابل كلّ من الثقة والانخراط واتخاذ القرار والإنتاجية والجودة والأمان والتنوع الثقافي – سمّ ما تريد.
على الرغم من ذلك، فإنّ البحث الذي قامت به شركتي يؤكّد أنه يوجد في المؤسسات 72 في المئة من
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022