تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
في العام 2007 واجه جوزيف غولن تحدياً بصفته رئيس قطاع في إحدى شركات الكهرباء الضوئية.
وقد أدرك بخبرته الإدارية أنّ نجاح القطاع في التصنيع والتشغيل يعتمد على الأفكار المبدعة التي يطرحها موظفيه. ولكنه أدرك أيضاً أنّ النظام القائم لا يساعد على تحقيق النتائج المرجوة، حيث لم تقم إلا مجموعة صغيرة نسبياً من الموظفين بتقديم أفكارهم عبر ذلك النظام، الذي يتطلب منهم إثبات الميزة الاقتصادية لأفكارهم عبر عملية طويلة ومعقدة. وبمرور الوقت اكتشف الموظفون أنّ تطوير وتقديم أفكار جديدة لا يستحق المجهود المبذول.
وعلى مدار العقود الثلاثة الماضية، قمنا بالبحث في كيفية تحفيز القادة لموظفيهم حتى نتوصل إلى حلول خلاقة للمشاكل المؤسسية. كما قمنا بدراسة نمطية للشركات "المبدعة" مثل شركات التصميمات والبحث والتطوير وتقنية المعلومات. بل قمنا أيضاً بعمل دراسة نمطية للبيئات "غير الخلاقة" مثل قطاع التصنيع الذي يعمل به جولن في شركة الكهربائيات الضوئية. وكما هو متوقع كشفت دراستنا أنّ التشجيع على الإبداع يمكن أن يؤدي إلى نتائج عكسية إذا افتقر الموظفون إلى المصادر أو الدعم أو الآليات التي تطور وتنفذ أفكارهم. في الواقع عندما يلح المدراء على الموظفين لبذل المزيد من الجهد للتوصل لأفكار مبدعة وخلاقة، لكنهم بعد ذلك يرفضون أفكارهم (غالباً بسبب تركيزهم بشكل منفرد وأساسي

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022