على مدار العقود القليلة الماضية، دخلت شركات متعددة الجنسيات وخرجت من "الأسواق ما دون الناشئة" (frontier markets) مثل فنزويلا وكوبا وإيران وفيتنام وميانمار وغيرها. والسؤال الذي يُطرح هنا، كيف تمكنت تلك الشركات من اتخاذ قرارات بشأن الدخول أو الخروج من هذه الأسواق؟ مع العلم أنه لا يمكن التأكد أبداً متى ستحدث أزمة سياسية أو مالية أو دبلوماسية.
الحفاظ على التركيز طويل المدى
إنّ القرار الذي يستند إلى مجرد تلك الدوافع المالية أو القانونية قصيرة الأجل قد يُقدر له الانتهاء بحدوث مشكلات. لا يهم ما إذا كان ذلك الدافع قصير الأجل هو تحقيق الأرباح أو تجنب الخسائر أو اتباع العقوبات أو التملص منها.
أولاً، خذ بعين الاعتبار الأرباح قصيرة الأجل والعقوبات، وحكاية بنك بي إن بي باريبا الفرنسي (BNP Paribas) التي تحمل عبرة بين طياتها. وفقاً لتقرير رويترز، كان البنك يعمل في السودان حتى بضع سنوات مضت، البلد الذي كانت حكومته تخضع لعقوبات أميركية بسبب انتهاكات حقوق الإنسان لاسيما فيما يتعلق بالصراع في دارفور". إنّ ممارسة الأعمال التجارية في بيئه مثل هذه، كما هو الحال في العديد من الأماكن الأخرى التي تضربها الاضطرابات والفوضى، قد يبقى مربحاً. وبحسب النائب العام في منطقة مانهاتن الذي حقق فيما بعد في ممارسات البنك هناك لانتهاكه العقوبات الأميركية، كان الربح أيضاً هو السبب وراء استمرار عمليات بنك بي إن بي باريبا في الدولة الواقعة في شرق أفريقيا؛ لقد كان ذلك مجدياً من الناحية المالية، أي أنّ البوصلة التي كانت تقود البنك كانت بوصلة مالية.
لكن ذلك التركيز على الأرباح قصيرة الأجل كان قصير النظر، حتى بوجود أحكام مالية صرفة. وفيما يتعلق بالتعامل مع السلطات السودانية، لم يتخذ بنك بي إن بي باريبا خياراً واضحاً بالفعل عندما فُرضت العقوبات، واستمرت عملياته في البلد على الرغم من تصاعد الضغوط الدولية على الحكومة السودانية. ولكن ذلك الأمر كان باهظ الثمن، ففي عام 2014، فرض النائب العام الأميركي المكلف بالتحقيق على البنك غرامة مالية كبيرة بلغت حوالي 9 مليارات دولار، جزء منها كان بسبب تعاملاته في السودان، والجزء الآخر بسبب عملياته في بلدان أخرى تواجه عقوبات أميركية مثل إيران. أي أدت تلك الدوافع قصيرة الأجل في النهاية إلى خسائر فادحة.
إنّ الخروج من بلد ما من أجل تجنب حدوث خسائر مالية قصيرة الأجل ليس حلاً سحرياً. والشركات التي تعرف ذلك حق المعرفة هي تلك التي كانت حاضرة منذ فترة طويلة، مثل شركة نستله التي يعود تاريخ تأسيسها إلى 152 عاماً. قال لي بول بولك، رئيس مجلس إدارة شركة نستله: "المعايير المالية مهمة للغاية، لكن هذا لا يعني "اليوم" نتائج مالية"، كانت الشركة ولا تزال موجودة في أسواق مضطربة مثل كوبا وميانمار وسورية وفنزويلا. وذكر بولك إنه لا توجد في فنزويلا "أسباب مالية، لكنه بلد مهم بالنسبة لنا وسيعود في يوم من الأيام. إذ لا ينقطع الناس عن تناول الطعام، ونحن نخلص لهم. إنهم يتذكرون الشركات التي خرجت وتلك التي بقيت، وإذا أضفت المنظور الزمني، فالبقاء ليس أمراً بذلك السوء، بل إنه استثمار".
أخيراً، خذ بالاعتبار حالة الشركات التي تلتزم على نحو صارم بالعقوبات، ولكنها تعود على الفور إلى البلد عندما تُرفع عنه تلك العقوبات. المشكلة في هذا النهج القانوني قصير المدى هي أنّ العقوبات تُفرض وتُرفع، لكن المشكلات الكامنة خلفها قد تبقى. لقد شهدت كوبا وليبيا وإيران وميانمار في الآونة الأخيرة عقوبات تُفرض ثم تُرفع (وفي بعض الحالات، تُفرض مرة أخرى)، ولا يمكن للشركات التعامل ببساطة مع نظام العقوبات وكأنه إشارة مرور. فإذا أُسقطت العقوبات لأسباب دبلوماسية أو جيوسياسية ولكن قناعات أو قيم قادة البلد لم تتغير، قد تطفو تلك القضايا على السطح ثانية، ووجود الشركة قد يأتي بنتائج عكسية. إليك المزيد عن ذلك أدناه.
ما هي عوامل القرار التي توفر لك "بوصلة" أفضل؟ سأذكر فيما يلي بعض الطرق المجربة والمختبرة والتي كانت مفيدة للشركات في الماضي.
أولاً، لا تسبب أي أذى
بالنسبة إلى المسؤولين التنفيذيين في الشركات والذين لديهم خلفية طبية، فإنّ المبدأ اللاتيني "Primum non nocere" بمعنى "لا تسبب أي أذى" سيكون قاعدة معروفة وليس موضع تفاوض. ويمكن لذلك المبدأ أيضاً أن يكون مفيداً جداً في اتخاذ قرار ما إذا كانت الشركة ستدخل أو تخرج من دولة تواجه مشكلات. بالنسبة إلى شركة سلع استهلاكية، ربما من الأسهل النظر في مثال السودان الذي ذكرته أعلاه سبب كون البقاء في البلد على الرغم من العقوبات الانتقائية على الحكومة هو القرار الصحيح. وكل شيء آخر يجري على قدم المساواة، فقد ترغب شركة مصنعة متعددة الجنسيات تنتج الحليب أو الخبز أو الحبوب في إبقاء عملياتها في بلد يعاني من نظام فاسد أو استبدادي لضمان استمرار وصول السكان إلى الغذاء. أما الخيار البديل، فسيكون الخروج من البلد وبالتالي عدم توفير تلك السلع، وقد يسبب ذلك المزيد من الضرر على السكان.
أحد البلدان التي يُعتبر فيها هذه المعادلة صائبة على نحو خاص اليوم "فنزويلا"، ذلك البلد عمل على تأميم العديد من الشركات، وشهد خروج الكثير منها، والذي يُعتبر تحت قبضة الحكومة أكثر من أي وقت مضى؛ تلك الحكومة التي تقوّض ضمانات حقوق الإنسان وتعتقل المعارضين تعسفاً. لكن شركات السلع الاستهلاكية مثل بولار ونستله وجونسون آند جونسون تشبثت إلى الآن بوجودها هناك، حتى لو توجب عليها خفض الإنتاج شيئاً فشيئاً. يقول بولك، رئيس مجلس إدارة شركة نستله: "لدينا ارتباط مع المستهلكين، وليس مع الحكومة، وطالما بإمكاننا تقديم الخدمة لهم، فنحن نفعل ذلك". وينطبق الأمر نفسه على شركة تابروير (Tupperware)، إذ قال الرئيس التنفيذي ريك غوينغز: "إذا رأيت مقدار الوزن الذي يفقده الناس في المتوسط، فسوف تتفهم لماذا انصب اهتمامي الأول على كيف يمكننا عدم التخلي عنهم؟ كان علينا التوصل إلى منتج بسعر أقل، ومصادر توريد محلية، لكننا لم نتركهم مطلقاً". قد يكون هذا المبدأ بمثابة "بوصلة حقيقية" جيدة للآخرين أيضاً.
مَن هو الطرف المستفيد؟
العبارة اللاتينية الثانية التي قد توفر نافذة يمكن أن ينظر من خلالها المسؤولون التنفيذيون في الشركات الذين يواجهون أوضاعاً غامضة هي "Cui Bono" بمعنى "من المستفيد؟" في المسائل القضائية، يُطرح هذا السؤال للمساعدة على تحديد من الذي قد ارتكب جريمة ما. ويمكن لقادة الشركات الذين يقدمون خدمات يستفيد منها كل من السكان الذين يعانون والحكومة الانتهازية سؤال أنفسهم هذا السؤال أيضاً. إذ يمكن قياس حجم الفوائد للزبائن والحكومة على حد سواء، أي طرف سيستفيد من وجودنا هنا، وأي طرف سيخسر؟ فمثلاً، إذا تم التعاقد مع شركة هندسية سويسرية في ميانمار، والتي يقودها قادتها من العسكريين، من أجل تقديم المشورة بشأن بناء سد يوفر الكهرباء لمئات الآلاف من الأسر، فهل يجدر بها قبوله لأنه يفيد السكان؟ أم أنه ينبغي التراجع لأنّ السد يفيد قادتها من العسكريين؟ في هذه الحالة، قررت الشركة المعنية المضي قدماً.
بالنسبة إلى الشركات الأميركية في ميانمار، لم تطرح المعضلة نفسها لفترة طويلة، حيث لطالما كان هناك عقوبات على الحكومة البورمية. ولكن عندما تولت زعيمة المعارضة أون سان سو تشي السلطة، رُفعت العقوبات تدريجياً، وتمكنت الشركات من الدخول إلى عمق الاستثمارات في هذا البلد. وفي عام 2013، ذهب مسؤولون تنفيذيون من شركات التكنولوجيا الكبرى، بما فيها جوجل وسيسكو ومايكروسوفت وإنتل، في رحلة نظمتها الوكالة الأميركية للتنمية الدولية (USAID) إلى ذلك البلد. وفي العام نفسه، نظم المنتدى الاقتصادي العالمي، المنظمة المعني بها شخصياً، اجتماعاً دولياً كبيراً في نايبيداو، وهي مدينة تقع شمال يانغون. ولكن حتى إذا كانت أكبر الحكومات والمنظمات الدولية تعطي الضوء الأخضر للدخول إلى بلد ما، فمن المهم أن تجري تقييمك الخاص حول الطرف المستفيد من دخولك، ومن بين تلك المشكلات التي لم تكن واضحة في ذلك العام هي قضية سو تشي، البطلة التي دافعت عن حقوق الإنسان قبل سنوات قليلة، والتي تعرضت للهجوم شخصياً بسبب التدخل العسكري والحكومي في ولاية راخين. وكانت إحدى الشركات التي خضعت للتدقيق بسبب الأحداث هي شركة فيسبوك، إذ اعتُقد أنّ أفراداً عسكريين استخدموا المنصة لدافع نشر الكراهية بين السكان. وكان الادعاء هو أنهم استفادوا من وجود فيسبوك واستخدموه كسلاح ضد شعب روهينغيا.
ما هو سبب وجودك في هذا البلد؟
الفكرة الثالثة التي يمكن للشركات التعمق فيها لتقييم الأسواق الإشكالية، هي سبب وجودك في هذا البلد. وبالنسبة إلى شركة تتوخى الربح، يجب أن تضع تلك الشركة "الربحية" كاحتمال نظري على الأقل، وذلك عندما تفتح فرعاً جديداً لها في بلد أجنبي. وفي البلدان التي تهبط قيمة عملتها في عام معين، مثل الأرجنتين وتركيا هذا العام، قد يكون من غير المنطقي بالنسبة إلى شركة لم تنشط بعد في مثل تلك البلدان أن تقوم باستثمار كبير مقوّم بالدولار لبدء عملياتها. وبالمثل، بينما قد يكون لدى شركات السلع الاستهلاكية سبب للبقاء في بلدان تعصف بها الأزمات مثل فنزويلا، قد لا ترى الشركات الخدمية جدوى من وجودها هناك. يقول باتريك دي ميسنير؛ الرئيس التنفيذي لشركة جاكوبس هولدنغ (Jacobs Holding)، وهي شركة سويسرية للاستثمارات طويلة الأجل، لكنه يتحدث هنا عن مجموعة أديكو (Adecco)؛ أكبر شركة لخدمات الموارد البشرية في العالم، والتي قادها سابقاً: "لقد خرجنا من فنزويلا، حيث لم يكن هناك مجال للعمل، ولا أفق مستقبلي أمامنا. لقد غادر زبائننا، وذهب قادة الشركة إلى كولومبيا، الذين كان معظمهم من المغتربين عن أوطانهم".
قد تختلف أسباب وجودك في بلد ما أيضاً باختلاف القطاع. يقول دي ميسنير أنه بالنسبة إلى شركة خدمية فإنّ الحسابات تختلف عن الشركة المصنعة، إذ لدى الشركات الخدمية أصول ثابتة أقل للحفاظ عليها، وغالباً ما يكون زبائنها من الشركات متعددة الجنسيات، والذين هم أنفسهم يغادرون عندما تحلّ أزمة ما. وفي المقابل، قد يكون لدى الشركات ذات الأصول طويلة المدى، مثل المصانع أو المباني، حافز أقوى للبقاء في الأسواق المضطربة، لكن عليها التفكير مرتين أيضاً قبل الدخول إلى السوق.
ولكن عندما تتغير الظروف وتعود أسباب التشغيل، يجب على الشركة أيضاً ألا تتردد طويلاً في الدخول. وقال دي ميسنير: "تعود على المبادر الأول فوائد عظيمة في الأسواق النامية، ويمكنك الاستحواذ على الحصة السوقية ووضع حاجز أمام دخول الآخرين". عندما كان دي ميسنير الرئيس التنفيذي لشركة باري كاليبو (Barry-Callebaut)، وهي أكبر شركة منتجة للشوكولاتة في العالم، لطالما كان من بين الأوائل الذين سعوا إلى بناء مصنع في روسيا والصين ودول معينة في أميركا اللاتينية وأفريقيا، مثل ساحل العاج والكاميرون وغانا. وبالترافق مع شبكة المدارس الخاصة التي يرعاها حالياً والتابعة لشركة جاكوبس هولدنغ، فإنه يتطلع بالقدر نفسه إلى التوسع في الأسواق الناشئة. وقال: "ينبغي أن يكون لديك الجرأة لكي تستثمر، ونحن منخرطون في ذلك على المدى الطويل. عليك تعلم التعامل مع التقلبات، ولحسن الحظ فإنّ الأعمال التجارية تنجو من السياسة".
ما هي قيمك الخاصة؟
أخيراً، خذ بعين الاعتبار قيمك التي تحملها وقيم شركتك، والأولويات التي تركز عليها في كل منها. قد يساعدك ذلك في حالة الحاجة إلى اتخاذ قرار سريع بشأن الأحداث الجديدة التي تتطلب الاستجابة أو في حال حدوث أزمات جديدة. تعرضت شركة نستله إلى مثل هذه الحالة الطارئة عندما قُصف مصنعها الذي يصنّع منتجات شوربة الدجاج ماجي في سورية وحُرق في عام 2013. ونتيجة لذلك، اضطرت الشركة إلى إيقاف عملياتها هناك. قال بولك: "إذا لم نتمكن من ضمان سلامة موظفينا، أو جودة منتجاتنا، لا يمكننا مواصلة العمل". بمعنى آخر، تعد السلامة والجودة خطاً أحمر بالنسبة إلى شركة نستله. وقد طبّق هذه القاعدة في الكونغو أيضاً، حيث أُجبر على إيقاف مصنع كان قد افتتحه بنفسه قبل عدة سنوات. ولكن حتى عندما توقف الشركة عملياتها، فإنها لا تحاول قطع علاقاتها مع البلد نهائياً، إذ تحتفظ شركة نستله بحوالي 100 شخص على كشوف مرتباتها في سورية على سبيل المثال. وقال بولك: "إنّ الألم الذي شعرنا به كبير، وأنا فخور بذلك"، في إشارة منه إلى استعداد الشركة لقبول الخسائر المالية قصيرة الأجل، ويُضيف: "نحن نحترم أنفسنا والآخر والمستقبل على حد سواء، هذه هي قيمنا".
يذهب البعض الآخر أبعد من ذلك، إذ اتخذ ريك غوينغز قراراً بصفته مسوؤلاً تنفيذياً في شركة إيفون (Avon) في دول جنوب المحيط الهادئ، ولاحقاً الرئيس التنفيذي لشركة تابروير، أن يبقى نشطاً في البلدان التي كان يُنظر إليها من قبل الغرب على أنها تستخف بحقوق الإنسان. ولتسوية هذا الغموض، اتبع غوينغز المبادئ وكان عملياً في الوقت نفسه. فخلال نظام الفصل العنصري في جنوب أفريقيا، قررت شركة تابروير تطبيق مبادئ سوليفان، وهي مجموعة من القواعد التي تنطوي على المسؤولية الاجتماعية للشركات والتي تهدف إلى الضغط على الحكومة لإنهاء نظام الفصل العنصري، بينما يُسمح للشركة بعدم "الخروج والتخلي عن زبائنها". وقال: "كانت غالبية موظفي المبيعات والقوة العاملة لدينا من أصحاب البشرة السوداء. وإذا غادرنا البلاد خلال فترة الاحتجاجات، فإننا نأخذ طعامهم من على طاولتهم". وفي الصين، اتبع منطقاً أكثر براغماتية، وقال: "لقد ضغطت على الكونغرس لتأخذ الصين عضوية في منظمة التجارة العالمية. وحصلت لاحقاً على جائزة ماركو بولو في بكين، وهي شرف نادراً ما يُمنح إلى أجنبي. لكن بسبب ضغوطي تلك، تمكنت من الاحتجاج مباشرة على ممارسات الحكومة فيما يتعلق بالديمقراطية عوضاً عن الاضطرار إلى الخروج من البلد".
في النهاية، سيحتاج كل مجلس إدارة وكل فريق تنفيذي إلى وضع مجموعة من المبادئ والقواعد الخاصة به لاتخاذ قرار فيما إذا كان سيتم الدخول إلى الأسواق المضطربة أو الخروج منها، لكن البوصلة الشخصية لصنّاع القرار مهمة أيضاً. ويلخص غوينغز آراءه قائلاً: "لا يمكننا العيش في عالم الخيال، فالأرباح مهمة، لكن عليك أن تكون قادراً على النظر إلى الوراء، ووضع رأسك على الوسادة ليلاً، والقول: رائع، إنّ ما نفعله هو أمر جيد".
اترك تعليق