كيف تحقق أكبر الأرباح من البيع متعدد القنوات؟

عزّز فرص النجاح عن طريق تشجيع العملاء عبر الإنترنت على زيارة متاجرك

إن أحد أكبر التحديات التي تواجه أصحاب المتاجر التقليدية يتمثل في العثور على استراتيجية تمكّنهم من منافسة متاجر البيع عبر الإنترنت مثل شركة "أمازون". ومع أن شركات مثل "والمارت" و"جيه سي بيني" قد وضعت استثمارات ضخمة لتعزيز عملياتها عبر الإنترنت إلى جانب وجودها في متاجرها التقليدية المعروفة، إلا أن المخاوف الاقتصادية التي تواجه مثل هذه المتاجر التي تدمج بين الأسلوبين ما تزال كبيرة، علماً أن "والمارت" و"جيه سي بيني" قد أعلنتا إغلاق عدد من المتاجر التابعة لهما عام 2016.

إن المقصود بتحقيق الأرباح من البيع عبر "القنوات المتعددة" في سياق الحديث عن الشركات التي تبيع عن طريق المتاجر التقليدية وعبر مواقعها الإلكترونية، هو تشجيع العملاء على التسوّق عبر قناة جديدة، فإن كانوا يتسوقون عبر الإنترنت فقط فلا بدّ من تشجيعهم على زيارة المتجر وبالعكس. فيمكن مثلاً استخدام العروض أو القسائم لتشجيعهم على ذلك، وهذا ما تفعله باستمرار متاجر معروفة مثل "ميسيز" (Macy’s) وبيد باث آند بيوند، وهوم ديبو.

ولكن نادراً ما توقفت مثل هذه المتاجر قليلاً للتفكير مليّاً بمدى ربحية هذه العروض التي تقدمها، كما أنها لا تتنبه عادة إلى أحد المتغيرات الهامة الذي قد يؤثر كثيراً على قرار العميل في التسوق من المتجر أو عبر الإنترنت، ألا وهو المسافة بين منزل المشتري وأقرب متجر إليه.

تأثير استخدام إستراتيجية البيع متعدد القنوات على سلوك العملاء

ولفهم الطريقة التي تتفاعل فيها هذا المتغيرات وتؤثر على سلوك العميل وتنعكس على ربحية صاحب المتجر، قام فريق من الباحثين بقيادة تشو مينغ لو وهو أستاذ التسويق في جامعة "تيمبل" في الولايات المتحدة بإجراء دراسة حول إستراتيجية القسائم التي يتبعها أحد المتاجر الصينية الكبيرة.

لقد قام الباحثون بشكل عشوائي باختيار 56 ألف عضو في برنامج الولاء التابع للمتجر، وقاموا بناءً على سجلات المشتريات بتحديد 8,692 عميلاً تسوقوا بشكل حصري عبر الإنترنت مقابل 24,804 تسوقوا مباشرة من المتجر حصراً. (وأسقطوا من الدراسة بقية عينة الدراسة من العملاء الذين تسوقوا عبر القناتين: أي المتجر والإنترنت).

كانت العينة المستهدفة من العملاء (33,496 عميلاً) قد تلقت من المتجر قسائم تسوّق بعضها لا يمكن استخدامها إلا عبر الإنترنت والأخرى لا يمكن الاستفادة منها إلا عبر القدوم إلى المتجر، وهناك من حصل على قسائم يمكن استخدامها في كلتا الحالتين. أما العملاء في المجموعة المرجعية (التي تُترك لتتصرف على طبيعتها بدون أي تدخل لتكون مرجعاً للمقارنة) فلم يتلقوا أية قسائم.

وقام الباحثون بعد ذلك بمراقبة نمط المشتريات خلال الأسبوع الذي تلا توزيع القسائم وقارنوا سلوك العملاء الذين تلقّوا القسائم وانعكاس ذلك على أرباح سلسلة المتاجر، بعد احتساب تكلفة القسيمة، بسلوك أولئك الذين لم يتلقوا أية قسائم في مجموعة المراقبة.

وقد صنف الباحثون هؤلاء المتسوقين إلى فئتين بناءً على مدى قربهم من موقع المتجر، وكان الحدّ الفاصل لتحديد القرب أو البعد هو 5 كيلومترات، وهي مسافة معقولة في منطقة ذات كثافة سكانية عالية يعتمد معظم المتسوقين فيها على المواصلات العامة.

فبالنسبة لبعض المشترين الذين كانوا يسكنون على مقربة من المتجر، لم يشكّل حصولهم على القسيمة أي فرق كبير على مستوى التسوق أو الأرباح. وقد رأى الباحثون أنه نظراً لقرب هؤلاء العملاء من المتجر فإنه لم تكن هنالك حاجة لتحفيزهم أكثر على زيارته. أما بالنسبة للعملاء الذي يسكنون بعيداً عن المتجر واعتادوا على التسوق منه عبر الإنترنت فقط، فإن القسيمة الإلكترونية نجحت في مضاعفة أرباح ذلك المتجر مقارنة بمجموعة المراقبة، وقد ساهمت القسيمة المرنة التي يمكن استخدامها في المتجر أو عبر الإنترنت بمضاعفة أرباح المتجر بنسبة 800%.

ولكن حين حصل العملاء الذين يسكنون بعيداً عن المتجر وكانوا معتادين على زيارته للتسوق منه على قسائم صالحة للتسوق الإلكتروني وحسب، فقد انخفضت الأرباح التي تولّدت عنهم بنسبة 51%. وهذا يعني أن تشجيع متسوقي الإنترنت على زيارة المتجر زادت من الأرباح، بينما تسبب تشجيع العملاء الذين يتسوقون حصراً عن طريق زيارة المتجر على التسوق عبر الإنترنت بخفض نسبة تسوقهم.

وقد يبدو هذا الأمر مخالفاً للمنطق: فمعظم أصحاب المتاجر يريدون أن يتسوّق العملاء بكلتا الطريقتين، لأن هذا يثبت ولاء العميل القوي للمتجر. كما أن تشجيع العملاء على الشراء عبر الإنترنت يساعد المتاجر على تسويغ الاستثمارات الكبيرة التي خصّصوها لمجال تقنية المعلومات لدعم الموقع الإلكتروني وتطبيقات الهاتف المحمول.

ولكن تشجيع العملاء على الانتقال من الشراء من المتجر إلى الشراء عبر الإنترنت يتجاهل العديد من النقاط الأساسية: فالعملاء الذين يتسوقون في المتاجر يميلون إلى أن يشتروا أكثر، وذلك بسبب نمط الشراء الاندفاعي عند رؤية بعض السلع الجديدة، بالإضافة إلى أنهم يشترون بعض السلع الأخرى التي تحتاج إلى تجريب قبل الشراء، كالملابس والأحذية ومستحضرات التجميل. كما أن العميل الذي يتسوّق في المتجر لا يتمكن من مقارنة الأسعار بسهولة بخلاف الحال عند التسوق عبر الإنترنت.

ويقول لو: "إن كان العملاء يأتون إلى المتجر بشكل مستمر، فلا تحاول تشجيعهم على التسوق عبر الإنترنت". والأفضل لزيادة الأرباح هو تشجيع المتسوقين عبر الإنترنت على زيارة المتجر لأن ذلك قد يدفعهم إلى شراء المزيد من السلع عند رؤيتها، ويقول لو إن هذه هي "الاستراتيجية الناجحة للتسوق متعدد القنوات".

ولكن كيف نفعل ذلك؟ يظهر البحث أن قسائم الشراء التي خصصت للاستفادة منها في المتجر فقط وتستهدف المتسوقين عبر الإنترنت فقط ممن يقطنون بعيداً عنه قد كانت لها نتائج جيدة. وثمة استراتيجية أخرى تتبعها شركة والمارت وغيرها من المتاجر، وتتمثل في تقديم بعض الحوافز للمتسوقين عبر الإنترنت (كالشحن المجاني) ولكن بحيث تُرسل طلباتهم إلى فرع قريب للمتجر بدلَ إرسالِها مباشرة إلى منازلهم.

وفي النهاية فإن الحدّ من التكاليف الحقيقية أو المتخيلة لزيارة المتجر (عن طريق تحديد مواقع المتاجر قرب وسائل المواصلات العامة، أو ضمان وجود مساحة كافية لاصطفاف السيارات) قد يشجع المتسوقين عبر الإنترنت على زيارة المتجر.

ويرى الباحثون بكل ثقة أن النتائج التي توصلوا إليها تنطبق على المتاجر الموجودة في الولايات المتحدة وغيرها من الأسواق العالمية، مع أن مفهوم "القرب المكاني" من المتجر قد يختلف من منطقة إلى أخرى، وذلك حسب كثافة السكان أو نسبة امتلاك السيارات ومستوى نمو الضواحي حول المدينة.

كما أتت نتائج هذا البحث مفاجئة، خاصة أن العديد من الباحثين كانوا يعتقدون أن على أصحاب المتاجر التوجّه بشكل أكبر نحو الاعتماد على التسوق عبر الإنترنت بشكل حصري. فقد ذكر تقرير صدر في أبريل/نيسان من شركة غرين ستريت للاستشارات العقارية، أنه لا بد أن تغلق المتاجر الكبيرة 800 من فروعها -أي بنسبة 20% من المواقع- لجعل التكاليف متناسبة مع المبيعات لكل قدم مربع، والتي تراجعت نسبتها بأكثر من 24% خلال العقد الماضي.

ولكن أصحاب المتاجر الكبرى لم يعملوا بهذه النصيحة، وقالوا إن هذه الدراسة تفترض أنه من السهل توجيه الناس من المتجر الذي تم إغلاقه للتسوق عبر الإنترنت بدلاً منه، ولكن الحقيقة هي أن تحقيق ذلك صعب للغاية ولن ينتج عنه سوى خسارة المبيعات التي كانت تتم في ذلك المتجر.

ويشير لو إلى توجّه آخر يوضح مزايا وجود المتجر كجزء من إستراتيجية القنوات المتعددة: إن الشركات التي بدأت كمتاجر للتسوق عبر الإنترنت قد شرعت في الاستثمار في امتلاك متاجر يمكن للعملاء زيارتها في مواقع متعددة. فعلى سبيل المثال أعلنت شركة أمازون في شهر مايو/أيار الماضي عن خططها لافتتاح متاجر إضافية لها (بعد أن افتتحت متجراً في ولاية سياتل). وهكذا فإن أمازون تتصرف على غرار ما فعلته متاجر أخرى مثل واربي باركر (للنظارات) ومتجر بونوبوس (للملابس) والتي افتتحت مؤخراً متاجر لها في عدة مواقع.

يقول لو إن "التسوق عبر الإنترنت يرتبط بغاية محدّدة معروفة وهو ذو طبيعة إجرائية سريعة، أما المتاجر التقليدية فتكمن قوتها في تجربة التسوّق والتجول داخلها، ولا بد من الاستفادة من هذا الجانب."

أظهر تحليل الأداء في شركة كبيرة للتكنولوجيا، أن نسبة التعليقات المبهمة التي حصلت عليها النساء كانت أعلى بـ 32% مقارنة بالرجال، ونسبة التعليقات البناءة للنساء كانت أقل بـ 33% مقارنة بالرجال.

"ردود الفعل المبهمة تمنع النساء من التقدم" – تأليف شيلي كويل وكارولين سيمارد

تطبيقات الفكرة

«لقد غيّر هذا البحث من طريقة تفكيرنا»

يعد مركز التسوق (MMGO) سلسلة من المتاجر الكبيرة التي يبلغ عددها 15 فرعاً تتوزّع في مواقع متعددة من إقليم قوانغشي في الصين. وتحاول هذه السلسلة مثل بقية المتاجر التقليدية أن تزيد من حجم التسوق عبر الإنترنت وتشجيع العملاء على الشراء أكثر باتباع كلتا قناتي البيع، أي من المتجر وعن طريق الإنترنت.

وقد تكلمت تشياو غين، مديرة الأعمال الإلكترونية في المتجر مع هارفارد بزنس ريفيو حول أهمية الأبحاث بخصوص القسائم الخاصة بالتسوق متعدّد القنوات وكيف أثر على الإستراتيجيات التي تتبعها الشركة، وفيما يلي بعض التعليقات التي تحدثت عنها تشياو أثناء المقابلة:
ما مقدار المنافسة الموجودة في مجال البيع عبر الإنترنت؟

هنالك منافسون أقوياء يعملون بشكل حصري في مجال البيع عبر الإنترنت كشركة علي بابا وجي دي دوت كوم (JD.com) ولهم ثقلهم الكبير في السوق، ذلك لأنها تستطيع تقديم السلع بأسعار أرخص كما أن تشكيلات السلع لديهم أوسع. ولكن متاجرنا التقليدية تتمتع بسمعة ذات مدى طويل، كما أن عملاءنا الذين يزورون المتاجر يستطيعون تجربة الملابس قبل شرائها وشمّ العطور وتجربة الأدوات الإلكترونية وأجهزة اللعب قبل دفع ثمنها. وهذا الجانب في تجربة العميل يساعدنا على مواجهة المنافسة من شركات الإنترنت.

هل كنتِ متفاجئة من نتائج هذا البحث؟

لقد كنا نعتقد أن المسافة من البيت إلى المتجر قد تكون من المتغيرات المهمة التي تؤثر على التسوق من المتاجر التقليدية، لأن العميل الذي يسكن بعيداً عن المتجر قد يتكبد تكاليف أعلى عند التنقل لزيارته والتسوق منه، ولذا تفاجأنا حقاً حين علمنا بنسبة تأثير المسافة على اختيار القناة المفضلة للتسوق من قبل العميل. لقد غيّر هذا البحث طريقة تفكيرنا بخصوص قسائم العروض الشرائية في سلسلة متاجرنا.

ما الذي تغيّر في سياسة البيع متعدد القنوات لديكم بعد هذه الدراسة؟

إننا ندرك الآن أن المبالغ التي ننفقها على العروض الشرائية قد تذهب بلا نفع حقيقي إن كنا نقدم الخصومات لعملائنا من دون تحديد قناة الشراء المفضلة لديهم. لقد أدركنا كذلك أنه من الخطأ أن نحاول تشجيع العملاء على التسوّق من الإنترنت أكثر من التسوّق من المتجر. كما أثبتت لنا هذه الدراسة ضرورة القيام بأبحاث جادّة تتجاوز الاستبيانات البسيطة من أجل معرفة قِيَم الزبون قبل حصوله على قسيمة الشراء، وأثناء استخدامه لها وحتى بعد استخدامه لهذه القسائم أو غيرها من أساليب التسويق. ولقد تعلّمنا كذلك أننا إن نجحنا في التخلّص من المشاكل التي تعترض تجربة التسوق من المتاجر التقليدية (كالحدّ من تكاليف التنقل والعائدات على المنتجات)، فإننا سنكون قادرين على تعزيز القيمة طويلة المدى للعميل وتكرار عمليات الشراء من المتجر بعد ضمان ولاء العميل لسلسلة متاجرنا.

الفرق التي يحصل أعضاؤها على شهادات إيجابية يكون أداؤهم أفضل في تجارب الأزمات، حيث ذكرتهم الشهادات بنقاط قوتهم.

"تهيئة الفرد لدخول الفريق: "كيف تؤثر العلاقات الإيجابية في أداء الفريق" – تأليف جوليا لي وفرنسيسكا جينو ودانيال كابيل وبرادلي ستاتس.

علم نفس

زيادة التوتر تأتي مع زيادة المسؤوليات

افترض الباحثون الاجتماعيون على مدار العديد من السنوات، أن الأشخاص الذين يعملون في مناصب رفيعة لا يتعرضون للكثير من ضغوط العمل مقارنة بالأشخاص أصحاب الوظائف الأقل شأناً، وذلك لأن كبار الموظفين لديهم قدر أكبر من السلطة والاستقلالية والاستقرار. إلا أن هذا الافتراض لم يعد محل قبولٍ مؤخراً، وذلك وفق دراسات ترى أن ساعات العمل الأطول والمسؤوليات الأكبر تسبب المزيد من التوتر لدى الموظفين في المناصب العليا. لكن وبما أن الأبحاث حول هذا الموضوع تعتمد على معلومات تم تدوينها من الذاكرة بعد حصول الوقائع، كالاعتماد مثلاً على المذكرات الشخصية، فإنه يبقى من الصعب تحديد أي وجهتي النظر أكثر دقة.

هنالك دراسة جديدة تحاول التعرف على الانطباعات اللحظية وتقدم دليلاً تجريبياً على فرضية "زيادة التوتر مع زيادة المسؤوليات". فقد قام فريق من الباحثين بقيادة سارة داماسكي من جامعة بنسلفانيا، بالعمل مع 115 موظفاً يعملون بدوامٍ كامل، وقيّموا حالتهم على السلّم الاجتماعي والاقتصادي -"أعلى" أو "أدنى"- وذلك بناءً على معيارَي الدخل ومستوى التعليم. وباستخدام أجهزة لوحية كفّية، قام الموظفون بالإشارة إلى حالة مزاجهم ودرجة التوتر الذي يحصل لديهم عند تلقيهم إشارات صوتية عدّة مرّات خلال اليوم على مدار ثلاثة أيام.

وقد أجاب الموظفون عن "ملاحظات عابرة" فيما يتعلق بوظائفهم، كسؤالهم عن شعورهم حين تلقّوا إشارة ما، بدل سؤالهم عن شعورهم بشكل عام. كذلك جَمَعَ الباحثون عينات من لُعاب الموظفين لقياس مستوى الكورتيزول، وهو المؤشر الحيوي المتعلق بالتوتر.

لقد أشار أصحاب الوظائف العليا (قد تشتمل هذه الفئة على الأطباء والمدراء وأساتذة الجامعة) إلى مستوى أعلى من التوتر وانخفاضاً في مستوى السعادة مقارنة بأصحاب وظائف أقل مستوى (كالعمال في مطاعم الوجبات السريعة، أو الحراس أو موظفي الرعاية الصحية المنزلية وغير ذلك). فما الذي يفسّر ارتفاع مستوى التوتر لدى هذه الفئة مقارنةً بغيرهم؟ ليس هناك سبب واضح تماماً لتفسير هذه الحالة.

فمثلاً يقول الباحثون إن مثل هذه الوظائف تتطلب مصادر غير متوافرة، كالحصول على المزيد من الوقت أو الموظفين المساعدين، أو أن الموظفين في هذه الوظائف يتوقعون أن يكون لديهم مصادر أكثر مما هو موجود لديهم. وبغض النظر عن التفسير المطروح، فإن هذه الملاحظات الآنية ارتبطت بالتوتر وتعكّر المزاج: فحين كان يرى الموظف أن لديه ما يكفي من المصادر أو شعر بإيجابية تجاه العمل أو الزملاء، فإنه كان يشير إلى أنه أسعدُ ويعاني من توتر أقل.

تجد الأبحاث أيضاً أن التوتر يرتبط بشكل وثيق بمقدار ما يتطلّبه العمل من جهد، ولكن الصورة ليست واضحة تماماً في هذا الصدد. كثيراً ما يشعر الموظفون في الوظائف الأعلى شأناً أنهم مقصّرون في عملهم- ولكن حتى في اللحظات التي كانوا يحققون فيها النجاح كانوا يشيرون إلى أنهم أقل سعادة وأكثر توتراً، وذلك حسب تقييمهم الشخصي ومستويات الكورتيزول في تحليل اللعاب.

يقول الباحثون: "بالرغم من أن أداء المهام المطلوبة يبدو أمراً إيجابياً، إلا أنه تحقق بتكاليف على مستوى الجسد والعاطفة والإدراك كما أنه استدعى مقداراً من الجهد يسبّب التوتر لصاحبه."

تؤكد داماسك وزملاؤها أن نتائج الدراسة لا تعني بالضرورة أن الوظائف الأدنى في السلم الإداري هي أفضل للناس، فقد تكشف الأبحاث في المستقبل أن التوتر في حالة هؤلاء الموظفين يظهر في البيت أكثر مما يظهر في بيئة العمل. أما الآن فينصح الباحثون المدراء أن يولوا قدراً أكبر من الانتباه لتحديد ما إذا كان الموظفون يشعرون بالقدرة على أداء مهام عملهم ويمتلكون المصادر الكافية لتحقيق النجاح.

فكاهة

تريّث قبل أن تلقي تلك الطرفة…

تخيّل أنك تقابل مرشحة لوظيفة لديك وسألتها ذلك السؤال التقليدي: "أين ترين نفسك بعد خمس سنوات؟" فأجابتك: "أرى نفسي أحتفل بالذكرى السنوية الخامسة لسماعي هذا السؤال منك".!! هذه ليست مزحةً عظيمة، ولكن بوسعك أن تعطي هذه المرشحة نقطةً لأنها أخذت شيئاً من المخاطرة وأظهرت ثقة بنفسها.

إن مزاحها هذا يُظهر أنّها ذات حضور لطيف وأنها تفضّل بيئة ممتعة في العمل. غالباً لن تؤثر هذه المزحة سلباً على حكمك عليها، بل وهنالك فرصة بأن يكون تصرفها على هذا النحو قد رفع من أسهمها لديك.

هذا هو أحد الاستنتاجات لمجموعة من الاختبارات حول تجاوب الناس من الفكاهة في مكان العمل- وبالأخص فيما يتعلق بالنظرة إلى الكفاءة والمكانة والثقة بالنفس وكيف تتأثر هذه الجوانب حين يقرر أحدهم أن يلقي طرفة مضحكة، أو غير مضحكة، أو غير ملائمة. لقد قام فريق من الباحثين بقيادة تي برادفورد بيترلي من كلية وارتون باستخدام مجموعة من السيناريوهات، كمقابلات العمل والعروض التقديمية، وذلك في الدراسة الأولى من نوعها لمعرفة الرابط بين الفكاهة ومكانة الشخص في بيئة العمل.
بعض النتائج لم تكن مفاجئة. فالطرف المضحكة تخدم أصحابها أكثر من الطرف غير المضحكة، أمّا الطُرَف غير الملائمة فتؤثر سلباً على نظرة الآخرين لهم وتقديرهم لقدراتهم -رغم أنّها تزيد من تقدير الآخرين لهم على مستوى الثقة بالنفس.

ولكن الدراسة قدّمت كذلك بعض الأفكار العملية بخصوص العلاقة المتباينة بين محاولات استخدام الفكاهة ونتائجها. فبالرغم من التأثير الإيجابي لإلقاء الطرف المضحكة، ليس هناك تأثير سلبي كبير في حال كانت الطرفة سمجة. وفي سياقات أخرى مختلفة، لم يجد الباحثون فرقاً كبيراً في نظرة الناس للشخص الذي يجيب على سؤال ما باستخدام طرفة غير مضحكة، وشخص آخر يقدّم جواباً جدياً من دون مزاح. وتصل الدراسة إلى أن المزاح الفاشل بشكل عام غير مكلف كثيراً طالما أنه لم يكن غير ملائم.

هذا أمر يبعث على الارتياح قليلاً، لأن الحكم على طرفة ما يختلف من شخص لآخر، وحتى أفضل الكوميديين قد يسيئون الحكم حول ما هو مضحك من غيره، وهذا يدل على أن ثمة الكثير مما لا نعرفه عن طريقة معالجة الناس للمزاح والفكاهة. يقول أليسون وود، وهو أحد الباحثين في "كلية هارفارد للأعمال": "إن الأدلة العلمية بخصوص الفكاهة والمزاح محدودة بشكل صادم، ومن الصعب حقاً البحث في الخطورة الحقيقية للمزاح- فالناس كثيراً ما يرتكبون أخطاء فادحة في مكان العمل… ولكن هنالك عوائد عظيمة لأولئك الذين يحسنون الاستفادة من حس الفكاهة لديهم."

في حال بقي القادة متشبثون بآرائهم، فإن العمل سيبقى متخبطاً ومعرقلاً للإنجاز، فالمصطلحات الجامدة يمكن أن تضيع الكثير من وقت العمل هذه الأيام.

"الإعلانات، اقتنص الفرصة أو أضعها" – تأليف لانغلي كارلتون كيز (عدد مجلة هارفارد بزنس ريفيو– مايو / أيار– يونيو / حزيران 1953).

عولمة

السمات التي تساعد الشركات على النموّ على الصعيد العالمي

بالرغم من التخطيط الحذر فإن العديد من الشركات تواجه الفشل حين تقرر التوسع في الأسواق الأجنبية. صحيحٌ أنّ العوامل الخارجية كالتعقيدات غير المتوقّعة في قنوات العمل أو ردّات فعل المنافسين لها دور في ذلك، ولكن كثيراً ما تكون المشكلة كامنة في الشركة ذاتها.

وضع الباحثون في سبيل تحديد المواصفات التي تحتاجها الشركة للتوسع عالمياً أداةً تتألف من 28 سؤالاً (seventudes.com)، واختبروا هذه الأداة مع أكثر من 300 مدير تنفيذي من أصحاب الخبرة الواسعة في العمل على مستوى دوليّ. وقد قسموا المشاركين في التجربة إلى "الناجحين" (الذين حققوا في عمليات التوسع الدولية في شركاتهم نجاحاً على مستوى المبيعات والأرباح والحصة في السوق) و"الخاسرين" (الذي لم تحقق عمليات التوسع الدولية في شركاتهم الأهداف المنشودة)، ووجدوا أن الفرق بين المجموعتين يعود إلى سبعة جوانب. وقد وصل الباحثون إلى النتيجة الآتية: "الشركات الناجحة امتلكت عمليات داخليةً أكثر مرونة ورؤيةً أوضح فيما يتعلق بالتوسع الدولي، وإصراراً أكبر على التعامل مع التحديات التي واجهتهم." فعلى الشركات أن تقيّم هذه الجوانب لديها وأن تستثمر في تعزيزها قبل الشروع في التوسّع عالمياً.

وإذا أخذت الشركات بعين الاعتبار الإرشادات السابقة، ستتمكن من تحقيق المزيد من الأرباح عبر الاعتماد على إستراتيجة البيع متعدد القنوات.