كيف يمكن للشركات العائلية أن تستقطب المواهب من خارج العائلة؟

على الرغم من أن أفراد العائلة غالباً ما يتحلون بالالتزام تجاه الأعمال، فهم أحياناً ما يفتقرون إلى الجلد والمهارات الضرورية للحفاظ على أعمالهم عبر أجيال متعاقبة. واستجابة لهذه الظاهرة، تعيِّن الشركات العائلية موظفين من خارج إطار العائلة على نحو متزايد لمساعدة شركاتهم على الصمود والنمو. ومع ذلك، تواجه الشركات العائلية تحدياً في هذا الصدد، حيث تقدم عموماً تعويضات أقل، وتعطي فرصاً أدنى للتقدم الوظيفي أو لتطوير المهارات، ولديها سياسات وثقافات تعامل الموظفين من خارج إطار العائلة بطريقة تختلف عن الموظفين من أبناء العائلة. ولهذه الأسباب، كثيراً ما تعاني الشركات العائلية من نقص في رأس المال البشري. ولذلك، ثمة سؤال يلح علينا: كيف يمكن للشركات العائلية أن تستقطب موظفين أكفاء من خارج إطار العائلة؟

في إطار الجهود المبذولة للإجابة عن هذا السؤال، جمع فريقنا أبحاثاً تمتد لأكثر من 30 عاماً حول الموظفين غير المنتمين للعائلة داخل الشركات العائلية. وعلى النقيض من الرأي السائد، تقترح نتائجنا التي خلصنا إليها أن الإجابة لا تكمن في عدم التعويل على ممارسات التعيين المؤسسية التقليدية. على الرغم من أن الالتزام بذلك يبدو منطقياً في ظاهره، فإن تسليط الضوء على جوانب التوظيف التي تتخلف فيها الشركات العائلية عن نظيراتها غير العائلية (كالتعويضات والتقدم الوظيفي)، يشير إلى أن الشركات العائلية هي ببساطة نسخ من الدرجة الثانية للشركات غير العائلية. وعوضاً عن ذلك، تقترح نتائجنا التي خلصنا إليها أن الاستراتيجية الناجحة للشركات العائلية تكمن في استيعاب خاصية "ثمرة اقتران العائلة بالأعمال" الفريدة، وتسليط الضوء على تلك الجوانب الثقافية التي تميزها تميزاً إيجابياً، كالرعاية والثقة والولاء. ويشير بحثنا إلى 3 سبل محددة تستطيع من خلالها الشركات العائلية تعزيز خاصية "ثمرة اقتران العائلة بالأعمال" لاستقطاب موظفين بارعين من خارج إطار العائلة.

1. الاستفادة من الشبكات. نظراً لعلاقات العائلة وتاريخها في مجتمع أو صناعة ما، يملك قادة الشركات العائلية عادة شبكات اجتماعية مترامية الأطراف. وعوضاً عن الاعتماد على أحدث صرعات واتجاهات التوظيف، ينبغي للشركات العائلية أن تتطلع إلى تلك الشبكات لتعيين المرشحين المجتهدين ذوي العقليات المتشابهة الذين يشاركون العائلة قيمها. ويستطيع قادة الشركات العائلية ألا يتهيبوا تصورات المحسوبية، ما يسمح لهم بالتعمق داخل شبكاتهم وتعيين زملاء موثوقين ومتوافقين معهم. وكثيراً ما يستجيب هؤلاء الموظفون الجدد بولاء وإخلاص، ما يجعلهم موثوقين ومجتهدين ومن المستبعد بقدر أكبر أن يستقيلوا من مناصبهم. ولذلك يقترح بحثنا أن هؤلاء الموظفين المرتقبين ربما مثّلوا بعض أفضل الخيارات المتاحة لهذه الشركات.
2. بناء عائلة. النزاهة. التقليد. هذه الخصال تجسّد العديد من الشركات العائلية. وبالاستفادة من هذه الهويات الثقافية، تستطيع الشركات العائلية اكتساب ميزة تنافسية في التعيين. كثيراً ما تذهب الشركات العائلية إلى أبعد الحدود بُغية خلق ثقافة الرعاية والاهتمام بجميع الموظفين. وبناء على الثقة والتجانس، يشعر قادة الشركات العائلية غالباً بشعور بالواجب الأخلاقي يحتم عليهم العناية بموظفيهم. وهذه الثقافة العائلية الطابع أثمرت نتائج عظيمة لشركة "كابيتال بينت آند سابلاي" (Capital Paint and Supply)، وهي شركة عائلية من الجيل الثاني في ولاية لويزيانا تعرفنا عليها أثناء تحقيقنا في الأمر. خلال الفيضانات المدمرة عام 2016، بذلت هذه الشركة قصارى جهدها لمد يد العون للموظفين المنكوبين بالعاصفة. فبعد أن قاد أكابر العائلة سياراتهم مئات الأميال، عكفوا شخصياً على تنظيف بيوت الموظفين المنكوبة بالفيضان وإصلاح التلفيات التي لحقت بها. وقدموا أيضاً دعماً مالياً وعاطفياً كبيراً للمتضررين. وهذه التصرفات تقود الموظفين المرتقبين إلى رؤية جوانب إيجابية مثل الانتماء والصداقة. وينبغي للشركات العائلية الإشارة إلى أنها تعامل الموظفين معاملة العائلة، سواء عند التسويق لعمليات التوظيف أو في الحوارات غير الرسمية. فهذه الروايات تساعد على استقطاب المرشحين حتى لو كانت الحوافز الأخرى ربما دون المستوى، ما يعزز قدرتها على تعيين موظفين على مستوى عال.
3. الإشارة إلى الاستقرار والاستمرارية. في ظل الموارد المالية الأقل وتوقعات النمو المحدودة، قد يكون الخفض في عدد الموظفين أو إغلاق الشركة احتمالاً وشيكاً في عقول الموظفين المحتملين. ولكن، عندما يكرس الأفراد من الجيل التالي مساراتهم المهنية لأعمال العائلة، فإن ذلك يدل على الاستقرار والتزام العائلة طويل الأمد تجاه الشركة. ويتضح ذلك بتعيين عائلة سالزبرجر مؤخراً لآرثر غريج سالزبرجر ذي الـ 38 ربيعاً ناشراً جديداً لصحيفة "نيويورك تايمز. وإذ يمتزج ذلك بتاريخ العائلة الضارب بجذوره في استثمار الثروات الشخصية بكثافة في الأعمال التجارية"، بثّت هذه الخطوة الطمأنينة في قلوب المرشحين للعمل إلى أن آل سالزبرجر ملتزمون حتى النهاية. ويُظهر ذلك كيف يمكن تحويل نقطة الضعف الملحوظة إلى نقطة قوة. بينما قد يساور بعض الموظفين المرتقبين القلق بشأن فرص الترقي المحدودة داخل الشركات العائلية، فلربما طمأنت مشاركة أفراد العائلة الآخرين إلى قوة الشركة وأدائها. ويمكن أن يساعد سليل العائلة الصالح على تشجيع المرشحين على أن هذه الشركات ستكون في موقف أفضل يضمن لها الصمود في مواجهة أقسى الظروف الاقتصادية نظراً لالتزام العائلة تجاه الشركة.

حل معضلة تعيين موظفين من خارج إطار العائلة.

على الرغم من أن الكثير من الشركات العائلية تجد مشقة في استقطاب أصحاب المواهب الفذة من خارج إطار العائلة بسبب تعويضاتها الأقل جاذبية عادة، وفرص التقدم الوظيفي الأقل التي تقدمها لهم، لا يكمن الحل في محاكاة ممارسات التعيين المؤسسي التقليدية التي غالباً لا تناسب قيمها وأهدافها النهائية. بدلاً من ذلك، ينبغي على الشركات العائلية أن تروج لثقافات العناية والثقة والولاء التي تملكها كي تجذب أصحاب المواهب الفذة. وبتسليط الضوء على نقاط قوتها عوضاً عن محاولة التخفيف من وطأة مكامن الضعف، تستطيع الشركات العائلية استقطاب موظفين موهوبين، وتفادي حالات القصور في رأس المال البشري.