شارك
الرئيسية
6 دقائق 
أضحت المؤسسات في السياقات المختلفة والمواقف التنافسية المتباينة تماماً تستخدم منهجية أجايل بشكل راسخ. لكن أحد المجالات لا يزال غائباً عن هذا الاتجاه السائد، وهو مجال البحث والتطوير في الشركات المرتكزة على العلوم. ففي حين أن عمليات منهجية أجايل ومفاهيمها تُحدث تحولاً في الشركات ضمن مختلف القطاعات، إلا أن إدارة البحث والتطوير في الشركات المرتكزة على العلوم استمرت في استخدام أساليبها القديمة في العمل.
ويعود ذلك جزئياً إلى أن النهج العلمي يبقى تقليدياً بشكل صارم. إذ إنه مجال مباشر للغاية، يقوم على إكمال المرحلة الآنية من العمل قبل الانتقال إلى المرحلة التالية. وقد صُممت المؤسسات المرتكزة على العلوم على أساس مجالات علمية ضيقة وتوفر موارد لفِرق ليس لها تعريف محدد لإكمال المهام.
على سبيل المثال، وجدنا لدى أحد عملائنا الذين يعملون في مجال التكنولوجيا الحيوية، أن فرق التطوير الإكلينيكي كانت تعمل دون الكثير من التعاون فيما بينها. إذ إنها كانت تتبع بروتوكولات صارمة للعمليات العلمية، وكان أعضاء الفريق يلجأون إلى مدرائهم الوظيفيين فيما يتعلق بجميع القرارات الرئيسة. وكان النشاط الحقيقي الوحيد للفريق يتمثل في إعداد عرض تقديمي رائع للّجنة التوجيهية كل شهر أو نحو ذلك لتوضيح التقدم المحرز. وقد توصل تحليلنا إلى أن الهدر وعدم الكفاءة الناجمين عن عملية التنقل هذه بين الأفراد ومدرائهم الوظيفيين كلفهم حوالي 30% من وقتهم وإنتاجيتهم، والأمر الأكثر أهمية، أنه قلل من قدرتهم على التكرار بسرعة على الرغم من الفوائد الواضحة التي يحققها التكيف لعمليات غير مؤكدة وتتسم بكثافة رأس المال مثل إنتاج العقاقير الطبية.
كما أن الطريقة العلمية التقليدية في العمل باهظة التكلفة أيضاً، حيث يجري استكشاف السبل المتاحة بجد وتفان لا نظير لهما حتى إذا انتهى بها الأمر في نهاية المطاف إلى طريق مسدود. ووفق دراسات حديثة أجريت في قطاع المستحضرات الصيدلانية، فإن متوسط المصروفات التي تُنفق على كل عقار طبي تمت الموافقة عليه حديثاً تبلغ 1.4 مليون دولار، وقد زاد هذا الرقم بشكل مطرد على مدار العقود الماضية. كما أن إنتاجية الأبحاث في الولايات المتحدة تتراجع أيضاً، حيث يقدّر أكاديميون في جامعة ستانفورد ومعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (إم آي تي) الانخفاض بمعدل يبلغ 5.3% في العام.
وتشمل العوامل الأخرى التي تضع ضغوطاً على الشركات لنقل المنتجات الطبية عبر خطوط الإمداد بشكل أسرع وبكفاءة أكبر من حيث التكلفة، التشريعات التنظيمية التي تتغير بسرعة وتوقعات المساهمين المتزايدة إزاء استثمارات البحث والتطوير ذات الأداء الرفيع.
وبالنظر إلى التحديات التي تواجهها معظم فرق البحث والتطوير المرتكزة إلى العلوم - في مجال شركات الأدوية وما سواه من المجالات الطبية - فإن أطر منهجية أجايل يمكن أن تقدم قيمة جديدة في دعم الفرق طوال مسيرة عملها من الاكتشافات غير المسبوقة إلى أوجه التطور التجارية الناجحة.
العلوم وفق منهجية أجايل في ميدان العمل
نشهد، في عملنا لدى الشركات ذات الصلة، ظهور ما نصِفه بالعلوم وفق منهجية أجايل، التي تمثل طريقة جديدة للعمل تتميز بالاستخدام العملي والمراعي للسياق لأساليب منهجية أجايل وأدواتها.
على سبيل المثال، استخدمت شركة ألمانية تعمل في مجال المنتجات الكيميائية مبدأ أجايل في التكرارات السريعة مع المشاركة المبكرة لزبائنها في عملية البحث والتطوير. وقد أتاح لها هذا النهج الجديد زيادة إنتاجيتها في البحث والتطوير بنسبة 20% إما عن طريق وقف المشروعات أو محورتها في اتجاهات جديدة في مرحلة مبكرة من العملية. على سبيل المثال، بفضل اختبار النموذج المبدئي بعدد قليل من زبائن المنظفات الصناعية، قررت الشركة وقف الأبحاث التي كانت، بخلاف ذلك، ستسفر عن فشل باهظ التكلفة.
وثمة مثال آخر يتمثل في شركة "بي تي سي ثيرابيوتيكس" (PTC Therapeutics)، وهي شركة مقرها في مدينة نيوجيرسي، وتنتج العقاقير البيولوجية، حيث ركزت الشركة على اكتشاف عقاقير علاج الأمراض النادرة وتطويرها وتسويقها. وواجهت شركة "بي تي سي ثيرابيوتيكس" التحدي المتمثل في مضاعفة عدد مشاريع الأبحاث المخططة والتطوير الإكلينيكي بأربعة أضعاف خلال أربعة أشهر بسبب تضخم استثماراتها وخطوط إمدادها في البحث والتطوير. وقد تبنّت هيكلاً قائماً على الفريق لتقليل أوجه القصور وإفساح المجال للتوسع السريع من خلال الأبحاث المعززة والمشتركة بين مختلف الأقسام، ومن خلال التطوير الإكلينيكي والفِرق التجارية. وفي حين لا يزال هذا التحول قيد التنفيذ، إلا أن كبار القادة في الشركة أصبحوا أكثر ثقة بشأن السلاسة في إدارة التعقيدات الأكبر. وتشير النتائج المبكرة أيضاً إلى أن الزيادة في الإنتاجية يمكن أن تكون كافية لإدارة ضعف عدد البرامج، وفي الوقت نفسه أيضاً زيادة معدل نجاح المشاريع.
ويوفر لنا هذا إطاراً عن الكيفية التي يستطيع بها عدد أكبر من المؤسسات الالتحاق بحركة العلوم وفق منهجية أجايل.
1. استباق التشكك. للتصورات أهميتها، لاسيما في مجال يغمره الشعور الطبيعي بالتشكك، حيث يتلقى العلماء التدريب على عدم الثقة إلا بالتجارب المقارنة. ولتغيير أي آراء أولية سلبية بشأن منهجية أجايل، ستحتاج إلى النهج المناسب لكي يتسنى لك نشر المفاهيم وتطبيقها.
ويمكن أن تساعد الإشارة إلى أمثلة قوية، ولدينا نهج من هذه النهج المناسبة في معهد "برود" التابع لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وجامعة هارفارد، وهو مركز للأبحاث الطبية البيولوجية والجينومية، حيث أطلق المتحمسون لمنهجية أجايل في معهد "برود"، في عام 2016، جماعة ممارسين مفتوحة خاصة بمنهجية أجايل أطلِق عليها اسم "الأوساط الأكاديمية لمنهجية أجايل" لكي يتسنى لهم تعلم المزيد عن الممارسات وكيف يمكن تطبيقها لمساعدة الفِرق غير البرمجية. وتشمل المجموعة في الوقت الحالي ممثلين من أكثر من 20 مختبراً وقسماً إدارياً من مختبرات معهد "برود" وأقسامه، ويجتمعون بصورة شهرية لمناقشة ممارسات منهجية أجايل والتنسيق للتدريب المتعمق على هذه المنهجية ولفعاليات الملتقيات لمجتمع معهد "برود". ونتيجة لذلك، فقد انتشرت قيم منهجية أجايل ونشاطاتها الروتينية وأدواتها، بصورة طبيعية، بين الفِرق عبر المؤسسات مع إدراك المزيد من الأشخاص لفوائد هذه المنهجية.
2. ركز على الأسباب. ركز على أسباب التغيير إلى منهجية أجايل أكثر من تركيزك على بيان وجه إدخال هذه المنهجية وكيفية إدخالها. وينبغي للتوافق بشأن الأهداف أن يدفع القرارات حول النموذج والممارسات المؤسسية التي يجدر تطبيقها.
حيث كان أول من ناقش منهجية أجايل أول مرة، في شركة "بي تي سي ثيرابيوتيكس" هو فريق اللجنة التنفيذية في ورشة عمل، وذلك لفهم ما إذا كانت ستناسب الشركة على النحو الملائم. وقد كانت المناقشة حول الأسباب تتمتع بأهمية خاصة، وأدت إلى توافق المدراء التنفيذيين بشأن الأساس المنطقي للتغيير الفوري الذي سيطرأ. وكانت الشركة تشهد نمواً متسارعاً ويلزمها إحداث تحول بشكل سريع في طريقة عملها لإدارة مستوى أكبر بكثير من التوسع والتعقيدات وتحقيق أهدافها لنصف الفترة. ومن ثم شارك الرئيس التنفيذي ومدير العمليات الخطة - بالتركيز على الأسباب - مع الموظفين على مستوى الشركة في لقاء عام مفتوح. وأسفر ذلك عن مشاركة واسعة وانجذاب قوي للتدريب على مستوى الشركة.
ويمكن أن تكون هناك العديد من الأسس المنطقية للتحول لمنهجية أجايل، التي تشمل: خفض التكاليف وزيادة الإنتاجية والتمركز حول الزبائن بالتأقلم السريع مع الملاحظات وتسريع وتيرة اتخاذ القرارات وزيادة مشاركة الموظفين، وهلم جرا. وعند تحديد هذه الأسباب وتعميمها على الموظفين، فمن المرجح بشدة أن يتقبل الأشخاص التغيير ويرحبون به.
3. التحلي بالمرونة في تنفيذ المنهجية. لا تتطلب منهجية أجايل استخدام نهج كل شيء أو لا شيء عند تطبيقها، حيث ستكون بعض الأنشطة الروتينية والأدوات مهمة وقابلة للتطبيق، والبعض الآخر أقل أهمية اعتماداً على سياقك واحتياجات عملك. ويعتبر الجمود في العمليات هو نقيض منهجية أجايل. ويمكن ألا تبدو فِرق البحث والتطوير التي تستخدم منهجية أجايل - ومن المؤكد تقريباً ألا تبدو - مثل الفِرق البرمجية التي تستخدم منهجية أجايل، وهذا أمر مقبول تماماً.
على سبيل المثال، خلال المراحل الأولى من استخدام منهجية أجايل، أدركت العديد من المختبرات في معهد "برود"، بسرعة، أن منهجية سكرم (scrum) التعاونية اليومية كانت كثيرة للغاية بالنسبة إليهم، حيث بقيت العديد من إجراءات المختبر على حالها من يوم إلى آخر، ولم تجد الفِرق قيمة في عقد الاجتماعات بصورة متواترة. ولذا، فقد عدّلوا إيقاع منهجية سكرم، التي يستخدمونها، وعدّلوا نطاقها، حيث أضحى بعضهم يجتمع مرة واحدة في الأسبوع للتوافق بشأن العمل وإزالة أوجه الترابط. بينما نوّعت الفِرق الأخرى القائمة على المشاريع وتيرة الاجتماعات الروتينية وفق انسيابية مشروع المختبر - على سبيل المثال، بأن جعلتها يومياً خلال المراحل التي تتطلب الكثير من التنسيق (معالجة العينات وكتابة الأوراق العلمية، إلخ)، وأسبوعياً أو نصف أسبوعياً في أوقات أخرى.
4. الانتظام في النوع الصحيح من الفِرق. تعتبر الفِرق الوحدة الأساسية لتحقيق النتائج في مؤسسة تستخدم منهجية أجايل. لكن من الصعب إيجاد النوع الصحيح من المؤسسات القائمة على الفِرق في الشركات التي ترتكز على العلوم، حيث توكل إلى الأشخاص مشاريع، لكنهم يستمرون بضراوة في تحديد الوظائف والإدارات المستقلة التي تستخدم مجال معارفهم العلمية باعتباره وسيلة للتحكم في "القرارات ذات الصلة". وفضلاً عن الأقسام المؤسسة المتقوقعة على نفسها، فإن مجالات المعرفة تنشئ إقطاعيات بعيدة كل البعد عن أي استجواب من قِبل الغرباء،
حيث أصبحت الفِرق التي تستخدم منهجية أجايل، في شركة "بي تي سي ثيرابيوتيكس"، الوحدة الأساسية لجانب التطوير الإكلينيكي الجديد في المؤسسة. وأسست الشركة ما أطلقنا عليه "الأقسام المجمعة" التي بوسعها إسناد الموارد، بصورة حيوية، حسب الطلب، إلى الفِرق التي بدأت حديثاً تطبيق منهجية أجايل، والتي عُززت إمكانياتها لدفع عملية اتخاذ القرارات ضمن إطار نطاقها المحدد، دون أي احتكاك من الأقسام المتقوقعة التي تستخدم الطريقة القديمة في العمل.
على سبيل المثال، بالنسبة إلى برنامج للعقاقير الطبية في عملية تطوير إكلينيكي متقدمة، فإن الفريق الأساسي عادة ما يتكون من موظفين متفرغين من العمليات الإكلينيكية والشؤون التنظيمية والطبية. ويكون صاحب المنتج شخص ينتمي إلى مجال التسويق يدعمه موجّه بشأن منهجية أجايل (شبيه بمعلم منهجية سكرم في المؤسسات الأخرى). وتعمل الأقسام المجمعة باعتبارها مجمعاً للموظفين وتعتني بتحقيق التوازن بين الطلب والعرض من الكفاءات في المدى المتوسط.
وتتجمع الفِرق حول فصل علاجي، مع قائد يوازن بين الأولويات وعلاقات الارتباط بالنسبة إلى المشاريع ذات الصلة بالعقار الطبي نفسه بين العديد من الفِرق في هذا الفصل، ويضمن تكاملاً متبادلاً بين الأولويات الاستراتيجية والأهداف في الشركة مع ضمان الاستقلالية والنتائج التصاعدية للفِرق. وتتوقع شركة "بي تي سي ثيرابيوتيكس" ليس زيادة الكفاءة فحسب من نموذجها المؤسسي القائم على منهجية أجايل (مثل بلوغ المستوى المطلوب من الإنتاج على نحو أكثر سلاسة باستخدام موارد أقل)، بل أيضاً تسريع وتيرة مراحل التطوير الإكلينيكي لديها.
لا يمثل استخدام منهجية أجايل في العلوم سوى البداية. وستقاوم الأوساط العلمية المتصلبة تغيير عادات عملها. لكن، بعد أن تبرهن هذه المؤسسات الرائدة في استخدام منهجية أجايل على النتائج والتجارب الإيجابية، فمن المرجح أن يزداد الطلب على العلوم التي تطبيق منهجية أجايل. وفي نهاية المطاف، فالتعلّم والتأقلم يمثلان صميم ما تعنيه العلوم.