كيف تحتفظ بأفضل مواهب قسم المبيعات في شركتك؟

ملخص: أبلغ 41% من مختصي المبيعات المشاركين في الدراسة الاستقصائية عن مستوى جيد من الرضا الوظيفي، لكنهم مع ذلك يستمرون في البحث عن وظيفة جديدة، و44% من أصحاب الأداء العالي الراضين عن وظائفهم يبحثون بجد عن وظائف جديدة. أظهر بحث شركة "إس بي آي" (SBI) نتيجة واضحة جداً: تعديل التعويضات والتوازن بين الحياة والعمل وفرص الترقية الفورية وتعديل الألقاب الوظيفية وتأكيد ثقافة المبيعات القوية ليس له تأثير يذكر في معدلات الاستبقاء. لذا يجب على القادة التركيز على تحسين الفرص المهنية المستقبلية لموظفيهم مع تقديم مسار واضح لنجاحهم على المدى المنظور.

أحد أصعب تحديات النمو التي يواجهها الرؤساء التنفيذيون والقادة التجاريون هو تعيين عدد كافٍ من موظفي المبيعات أصحاب المواهب واستبقاؤهم. وفقاً لنظام القياس المعياري الخاص بشركتنا "إس بي آي" (SBI)، لاحظنا أن غالبية مؤسسات التبادل التجاري بين الشركات (B2B) خرجت من عام 2021 بنسبة مذهلة من الشواغر الوظيفية في قسم المبيعات بلغت 10-15%. ولكن الرقم الحقيقي الذي يعكس "القدرات الوظيفية المعرضة للخطر في قسم المبيعات" يتراوح بين 50 و60% عند احتساب كل من عدد الشواغر ومعدل استنزاف أخصائيي المبيعات المتوقع، ومستويات الإنتاجية المتدنية على مدى الأشهر الماضية لدى الموظفين الجدد الذين يتوفرون بأعداد كبيرة، وعدد الموظفين الذين يجب تعيينهم لإدراك النمو المطلوب وتحقيق أهداف الإيرادات الأعلى، ولكن حتى هذا الرقم يقلل الأهمية التي يجب أن توليها مؤسسات كثيرة لهذا التحدي.

ومع ذلك يحاول الرؤساء التنفيذيون والقادة التجاريون إبعاد موجة الاستقالة الكبرى عن مؤسساتهم. ويعتقد معظم الرؤساء التنفيذيين الذين تحدثت إليهم أن الدوران الوظيفي بين أخصائيي المبيعات في مؤسساتهم وصل إلى ذروته في عام 2021 و"شق طريقه في مؤسسة المبيعات". يتمثل التحدي المشترك الذي تحدث هؤلاء القادة عنه في توظيف أصحاب المواهب الثمينة في قسم المبيعات، وليس استبقاءهم وزيادة اندماجهم (لا سيما أصحاب أعلى مستويات الأداء)، وهم يعتقدون أن أخصائيي المبيعات الذين يحتمل أن يغادروا قد غادروا بالفعل، وأن الذين يحتمل أن يتقاعدوا قد تقاعدوا بالفعل.

ثمة عامل يسهم في تفاقم هذا التحدي متمثل في أن معظم الرؤساء التنفيذيين والقادة التجاريين ليسوا مهيأين على الإطلاق لسد هذه الفجوة المتنامية في القدرات الوظيفية بقسم المبيعات ودعم زيادة التوظيف في مواجهة التدريب الضعيف وبرامج إعداد الموظفين الجدد وموارد التمكين التي تراجعت في عامي 2020 و2021.

تحقق من افتراضاتك الأساسية فيما يتعلق باستبقاء المواهب

في دراسة استقصائية أجريت مؤخراً في الفترة بين شهري ديسمبر/كانون الأول من عام 2021 ويناير/كانون الثاني من عام 2022، عملت شركة "إس بي آي" الاستشارية مع منصة "توب برسنتايل كولكتف" (Top Percentile Collective) على استقصاء آراء 650 أخصائي مبيعات بنظام الحصص بهدف فهم أفضل الطرق التي يمكن للمؤسسات التجارية اتباعها من أجل دمج موظفي المبيعات واستبقائهم في سوق العمل العشوائي. في حين يتناسب هذا البحث مع شركات التكنولوجيا وشركات الخدمات القائمة على التكنولوجيا، فقد شملت عيّنتنا أكثر من 10 قطاعات، ويمكن تطبيق النتائج على نطاق واسع.

أحد أهم النتائج هو أن سلوكيات البحث عن الوظائف بين أخصائيي المبيعات ما زالت مستمرة في الخفاء بدرجة لافتة للنظر؛ فقد كشف بحثنا أن معظم أخصائيي المبيعات (56%) كانوا يبدون سلوكيات البحث عن وظائف جديدة بالفعل، وشملت هذه السلوكيات تحديث ملف السيرة الذاتية وتداوله بانتظام أو التقدم لوظيفة أخرى أو التحدث إلى وكالة توظيف أو التزام جدول زمني محدد لمغادرة الدور الحالي. هذه سلوكيات نشطة متعمدة لا أفكار سلبية. تم تعريف موظفي المبيعات الأعلى أداء بأنهم من تمكنوا مؤخراً من التفوق على الهدف المحدد والتأهل للحصول على إحدى جوائز الأداء المرموقة (مثل جائزة نادي الرئيس لأصحاب أفضل أداء أو ما يعادلها)، وقد أبدى 57% منهم سلوكيات البحث عن وظائف، وهي نفس النسبة التي سجلناها في العيّنة الأوسع.

ذكر كثير من القادة التفضيلات الجيلية في البحث عن الوظائف على اعتبارها محفزاً لارتفاع معدلات الدوران الوظيفي، ويدّعون أنّ الموظفين من أبناء جيلي الألفية وزد مؤقتون أكثر من غيرهم. ولكن السلوكيات الحالية في البحث عن وظائف منتشرة على نطاق واسع بين الأجيال، وهي أكثر انتشاراً بين أبناء جيل إكس الأكبر الذين تتراوح أعمارهم بين 45 و55 عاماً (67% من هذه المجموعة يبدون نشاطاً في البحث عن الوظائف). كان 59% من أخصائيي المبيعات الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و34 عاماً يبحثون عن وظائف جديدة، بمقابل 48% من الأخصائيين الذين تتراوح أعمارهم بين 35 و44 عاماً و45% من الذين تجاوزوا سن 55 عاماً.

ومع ذلك، يبلغ كثير من الرؤساء التنفيذيين عن مستويات أعلى من اندماج الموظفين ورضاهم ويعتبرونها دليلاً على انحسار موجة الاستقالة الكبرى. لكن للأسف، الرضا هو مؤشر ضعيف على الولاء، إذ أبلغ 41% من أخصائيي المبيعات المشاركين في الدراسة الاستقصائية عن تمتعهم بمستوى جيد من الرضا الوظيفي ولكنهم مع ذلك يستمرون في البحث عن وظيفة جديدة، و44% من أصحاب الأداء العالي الراضين عن وظائفهم يبحثون بجد عن وظائف جديدة.

ساعد على بناء المسارات المهنية

أظهر بحثنا نتيجة واضحة جداً: تعديل التعويضات والتوازن بين الحياة والعمل وفرص الترقية الفورية وتعديل الألقاب الوظيفية وتأكيد ثقافة المبيعات القوية هي إجراءات ليس لها تأثير يذكر في معدلات الاستبقاء.

التعويضات هي العامل المحفز الأسهل والأكثر استخداماً للحدّ من الدوران الوظيفي، إلا أن تأثيره في تحليلنا ضئيل جداً، فالتعديلات على الراتب الأساسي تعتبر هامشية عادة بالنسبة لأخصائيي المبيعات، وتعدّ خطط التعويضات المتغيرة المستخدمة بدرجة كبيرة هي القاعدة. يرى موظفو المبيعات أن تقديم مسار شديد الوضوح نحو النجاح ضمن مناطقهم يوقع أثراً أكبر بكثير، وهم يثمنون فعلاً مسار النجاح هذا أكثر من تعديل التعويضات بثلاث مرات.

كما اعتاد الرؤساء التنفيذيون والقادة التجاريون منح الأولوية لعمليات المبيعات وتكنولوجياتها وثقافتها والتوازن بين الحياة والعمل، لكن هذه العوامل للأسف ليس لها تأثير مهم في معدلات الاستبقاء كذلك. ما يثمنه أخصائيو المبيعات حقاً هو التزام الشركة بنجاحهم على المديين المنظور والطويل، وفيما يتعلق بالبقاء في الشركة أو مغادرتها تكون الأولوية لدرجة مناصرة الشركة لهم ومساعدتها لهم على النجاح على المدى المنظور والتطور على المدى الطويل ليصبحوا أخصائيي مبيعات. ومن أجل تحقيق ذلك، يجب أن يعزز المسؤولون التنفيذيون ثقة موظف المبيعات في قدرتهم على تطويره مهنياً على المديين القصير والطويل ومناصرته وتوفير مسار لنجاحه على المدى المنظور.

ارفع مستوى قابلية التوظيف المستقبلية بدلاً من تغيير الألقاب الوظيفية

في المؤسسات حيث تكون معدلات استنزاف الموظفين متدنية وعدد موظفي المبيعات الذين يبحثون عن وظائف أخرى قليلاً، تكون الأولوية لبناء فرق المبيعات وليس لتعيين أفرادها من الخارج، إذ تقوم هذه المؤسسات بتطوير أصحاب المواهب من موظفي المبيعات الحاليين الذين تحثهم وتشجعهم على اكتساب مهارات وقدرات تجارية جديدة.

للأسف، يقوم معظم الرؤساء التنفيذيين بنشر خطة المسار المهني وترقية عدد صغير من موظفي المبيعات إلى مناصب بألقاب جديدة مع زيادة هامشية في تعويضاتهم، آملين أن يتمكنوا بذلك من الحفاظ على أفضل موظفيهم وأكثرهم ذكاء. بيّنت بياناتنا أن هذه الإجراءات لا تعود بفائدة تذكر، فاستبقاء الموظفين لا يتحسن بإنشاء مستويات جديدة من الألقاب الوظيفية العديمة المعنى، ويدرك القادة الحكماء أن الفوائد التي يعود بها تعيين موظفي المبيعات الأقوياء مدة أطول بنحو 6 أشهر أو 12 أو 18 شهراً على الإنتاجية تتفوق بدرجة كبيرة على فوائد الجهود القابلة للمقارنة الموجهة للموظفين الجدد.

تسارع المؤسسات التي تسير في هذا الاتجاه لإعادة الاستثمار في جهود تمكين المبيعات التي ألغتها مؤسسات كثيرة في الأيام الأولى من انتشار الجائحة. تتمثل جهود التمكين في المؤسسات الرائدة في بناء القدرات الحقيقية وليس مجرد إعداد الموظفين الجدد وتدريبهم على أساليب البيع المختارة. نلاحظ على نحو متزايد أن مؤسسات تمكين المبيعات الرائدة تشبه مؤسسة المنتجات، فهي تطور قدرات جديدة وتعمل بجد على إدارتها، وتلغي الإجراءات العديمة الفعالية وتتبع مقاييس موزونة من أجل فهم فعالية المبيعات بصورة أوضح. تطور هذه المؤسسات "منتجات" تمكين مختلفة لشرائح معينة من فريق المبيعات تشمل موظفي البيع المخضرمين ومدراء الخطوط الأمامية المتمرسين والجدد إلى جانب الأدوار الجديدة في الشركة وموظفي المستويات الابتدائية. يشعر موظفو المبيعات بفرص التطوير العظيمة ولديهم الوسائل اللازمة لتوثيق التقدم الشخصي وإثباته و"استشعاره" بغض النظر عن المرحلة المهنية التي وصلوا إليها، وهذا مختلف جداً عن "التعلم التجريبي" الذي تتفاخر به معظم المؤسسات والذي لا يتعدى تقديم المدراء تدريباً مهنياً ومديحاً عابرين للموظفين.

يجب أن يدعم مسؤولو المناصب التنفيذية العليا موظفي المبيعات

اعتاد كثير من الرؤساء التنفيذيين، لا سيما الذين يتمتعون بخبرة في المنتج أو الشؤون المالية، السماح لمؤسسة المبيعات بالعمل في عزلة تامة حيث يكون قائد قسم المبيعات مسؤولاً عن ثقافة المبيعات، والقائد ذو العزيمة سيحمي هذه الثقافة بشراسة. ولكن تحاليلنا تبين أن حصول قسم المبيعات على مناصرة الفرق القيادية في مختلف الأقسام خارج نطاق مؤسسة المبيعات يشكل سمة مميزة للشركات التي تكون معدلات استنزاف موظفي المبيعات فيها متدنية.

في حين أن قائد قسم المبيعات المتمكن له أثر هائل، يجب أن يتفاعل مسؤولو المناصب التنفيذية العليا مع موظفي المبيعات كي يسلطوا الضوء على سياسات الباب المفتوح ويثبتوا اهتمامهم الشديد بنشاط موظفي المبيعات ودعمهم له. تشمل المحفزات ذات الأثر الأكبر في مناصرة موظفي المبيعات على هذا النحو قدرة موظفي خطوط المبيعات الأمامية الأقوياء على التواصل مع فريق قادتهم التنفيذيين وإيصال أسئلتهم وآرائهم له، والطرق الفعالة التي يتبعها الفريق التنفيذي لمشاركة المعلومات، والثقافة الشاملة التي تشجع موظفي المبيعات على التعبير عن آرائهم.

وضح مسار موظف المبيعات نحو النجاح

كانت إحدى السمات المميزة للشركات الرائدة التي أجرينا تحليلنا عليها تتمثل في جهودها لقياس الافتراضات والتوقعات المتعلقة بالمناطق وتحديد تفاصيلها بشفافية، ويكمن سر النجاح في مساعدة موظفي المبيعات في وضع تصور منطقي ولو كان صعباً لمسارهم نحو التفوق في أدائهم وتسريع زيادة أجورهم في نهاية المطاف. رأينا مؤسسات أخرى توسع هذه الجهود الفضلى بمشاركة تحليلات جودة المناطق مع المرشحين الجدد، ومساعدة موظفي المبيعات المحتملين في وضع تصور لمسار نجاحهم في عملهم لدى مؤسسة جديدة مع مناطق جديدة، وتقديم الضمانات بألا يحصل أصحاب المواهب الجدد على "مناطق خاضعة لإعادة التشكيل" تشمل المناطق التي ينبذها الموظفون الآخرون. إن لم ير موظف المبيعات أنه حصل على المنطقة الملائمة لنجاحه فسيبدأ بالبحث عن فرص جديدة.

وضّحت تحليلاتنا أن معظم موظفي المبيعات الذين شاركوا في الدراسة الاستقصائية ينشؤون الجزء الأكبر من مسارات المبيعات الخاصة بهم، ووافق 15% فقط منهم على أن التسويق ينشئ مسارات مبيعات جيدة. يجب على الرؤساء التنفيذيين الذين يرون أن أداء فرق التسويق أدنى من المستوى المطلوب فرض أهداف أوضح للمساهمة في القسمين الأوسط والأسفل من القمع وتأكيد تحسين سياسات التأهيل وتطوير العملاء المحتملين في قمة القمع. وبالنسبة للمؤسسات التي ترى لديها حاجة إلى تحسين التنسيق بين فريقي المبيعات والتسويق، يجب أن تفكر في بناء فِرق موحدة أو على الأقل إنشاء أهداف مشتركة ومؤشرات أداء رئيسة مشتركة.

جدد استراتيجية استبقاء الموظفين

يمكن للرؤساء التنفيذيين والقادة التجاريين تقليل احتمالات أن يبدأ موظفو المبيعات استكشاف فرص جديدة عن طريق تحسين الأداء في المجالات الثلاثة التي ناقشناها في هذا المقال، ولكن أهم التحسينات بالنسبة لموظفي المبيعات لا تحصل على الموارد الكافية اليوم وتتطلب تغييراً يبدأ من القيادة في القمة نزولاً إلى القاعدة. هذه الإجراءات ليست مكلفة، ولكنها تعود بتبعات اقتصادية قوية جداً. في حين أنه يمكن عن طريق علاوات الاستبقاء وزيادات التعويضات إيقاف حركة دوران الموظفين القوية بصورة آنية، فهي لن تعالج المشكلة تماماً، ويكمن الحل الأذكى في تجديد استراتيجيتك لتكون قادرة على إقناع موظفي المبيعات على المدى المنظور وتشكل وسيلة لبناء مساراتهم المهنية على المدى الطويل.