تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
يمثّل التوقف الصادم نفسياً عن مزاولة أي نشاط كما حصل خلال جائحة "كوفيد–19" فرصة لإعادة وصل ما انقطع بحلّة جديدة، سواء مع أفراد العائلة أو الأصدقاء أو زملاء العمل أو حتى مع ذواتنا. وبالنسبة للشركات، تعتبرُ هذه اللحظة مناسَبة لإعادة تخيّل الدور الذي يمكن أن يؤديه الموظفون في مجال خدمة الزبائن. فحتى قبل الجائحة، كانت التكنولوجيا تزيد من إمكانية لجوء أصحاب العمل إلى أتمتة التفاعلات مع الزبائن؛ لذلك فإن العديد من المدراء سوف يبحثون غريزياً عن طرق للتخلص من الوظائف. وكانت آخر صدمة عالمية كبيرة – وتحديداً ركود العام 2008 – قد قادت إلى ما يطلق عليه الاقتصاديون اسم "تعافي البطالة"، بما أن الشركات توصلت إلى أن بمقدورها تدبّر أمورها بأعداد أقل من الموظفين.
سيكون تبنّي هذه المقاربة الآن ضرباً من الخطأ. فمن المؤكد أن تقود بعض عمليات تحسين الكفاءة إلى التخلص من وظائف معيّنة. غير أن معظم المدراء يجب أن يركزوا على ترقية الموظفين والرفع من شأنهم، وليس التخلص منهم، أي يجب عليهم التركيز على تغيير وظائف هؤلاء الموظفين للحصول على قيمة إضافية من خلال السماح لهم بتكوين روابط أعمق وأجدى مع الزبائن في اللحظات الأهم في حياة هؤلاء الزبائن.
في مقال بعنوان "الشفافية التشغيلية" (هارفارد بزنس ريفيو، مارس/ آذار – أبريل/ نيسان 2019)، شرحت كيف أن إظهار العمل الذي يقوم به الموظفون أمام الزبائن يمكن أن يقود إلى درجة أعلى من الرضا، والولاء، والاستعداد للدفع بين صفوف الزبائن. والدافع الأساسي وراء هذا التأثير هو قوة الارتباط والتفاعل. فعندما يرى الزبائن كيف يعمل الموظفون على حل مشاكلهم، فإنهم يُسبِغون على هذا العمل قيمة أكبر.
بناء على هذا الاستنتاج وما يرتبط به من أبحاث،
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022