كرامة الموظف: جوهر القيادة العظيمة

تنتشر إهانة الكرامة في أماكن العمل الحديثة.

الكرامة هي القيمة الجوهرية والحقيقية التي يمتلكها البشر. على الرغم من ذلك، فإن قيمة الموظفين ترتبط غالباً بمدى توافقهم مع أهداف المؤسسة، ما يؤدي إلى سلوكيات وممارسات تهين كرامتهم.

يهين القائد كرامة الموظف عندما يعامله بوصفه سلعة قابلة للاستبدال، فيسرّح الموظف المخلص فجأة عبر رسالة إلكترونية مثلاً. على نحو مماثل، عندما يحمل الموظف عبء عمل أكبر مما ينبغي أو يتقاضى أجراً زهيداً، أو يتعرض لمعاملة تقلل من احترامه بسبب تدني مكانته ومنصبه في الشركة، فقد يشعر بأن قائده يهين كرامته.

في الواقع، قد تكون إهانة الكرامة سبباً رئيسياً لانهيار العقد النفسي بين القادة والموظف في الوقت الحاضر، وتُظهر البيانات أن تركيز المدراء على تحقيق النتائج والأرباح والأهداف التجارية وعدم الاهتمام الكافي بالجانب الإنساني للموظفين يسهم في حدوث ظواهر مثل الاستقالة الصامتة (Quiet Quitting) أو الاستقالة الكبرى (The Great Resignation).

نعتقد أن الكرامة هي أحد المبادئ الأساسية التي يمكن أن تفسر الصعوبات التي يواجهها قادة الشركات للحفاظ على علاقات هادفة ومثمرة مع الموظفين، ولذلك نقدم إطار عمل موحداً ورؤى قابلة للتنفيذ حول ما يساعد القادة على مواجهة هذه التحديات وممارسة القيادة بطريقة تحترم الآخرين وتحفظ كرامتهم.

كيف تؤثر الكرامة في علاقات العمل؟

أمضت زميلتنا في كتابة هذا المقال، دونا هيكس، أكثر من 30 عاماً في مجال حل النزاعات الدولية التي تتضمن بعض أصعب القضايا والمشكلات التي يواجهها قادة السياسة اليوم، مثل النزاعات السياسية كما في سريلانكا وأيرلندا الشمالية وكولومبيا وليبيا. اكتشفت هيكس مرة تلو أخرى أن الكرامة كانت أحد الأسباب الأساسية لاستمرار النزاعات، وأن التركيز على حفظ الكرامة كان أحد الخيارات الوحيدة الممكنة التي أسهمت في تغيير الوضع بين الأطراف التي كانت متمسكة بمواقفها.

انطلاقاً من هذا الاكتشاف الأولي، بدأنا عام 2017 بالبحث عن آثار حفظ الكرامة في سياق العمل والشركات والأسباب التي تؤدي إلى مساهمته في تحسين العلاقات في العمل. بالإضافة إلى ذلك، طوّرنا مقياساً لتقييم مستوى حفظ كرامة الموظفين داخل المؤسسات. طلب ​​هذا المقياس من الموظفين تقييم مدى الاحترام بين مشرفيهم أو أعضاء فرقهم بوصفهم بشراً ومدى افتراضهم أن الآخرين يتمتعون بالنزاهة واعتذارهم عند إهانة كرامة الآخرين، واحترامهم استقلالية الآخرين ومعتقداتهم.

باستخدام هذا المقياس، جمعنا بيانات من 600 موظف يعملون في مجموعة واسعة من القطاعات وفي مؤسسات مختلفة الحجم مع اختلاف مدة تولي الوظيفة والمناصب التي يشغلونها. وجدنا أن درجة حرص المدراء والمشرفين على احترام الموظفين وحفظ كرامتهم في العمل ترتبط ارتباطاً وثيقاً بزيادة مستوى تحفيز الموظفين ومشاركتهم ورضاهم عن وظائفهم ورغبتهم في البقاء في مؤسساتهم الحالية.

أجرينا أيضاً دراسات نوعية في مؤسسات معنية بالتصنيع لتحسين فهمنا لدور القيادة في إنشاء ثقافات تركز على حفظ كرامة الموظفين. كشفت هذه المقابلات عن قصص مؤثرة جداً دفعتنا إلى إنتاج أفلام وثائقية حولها. على سبيل المثال، يقول أحد الموظفين في إحدى هذه المقابلات: "كنت معروفاً بالرقم 217 خلال أول 20 عاماً من حياتي المهنية، لم أكن إنساناً؛ بل كنت مجرد رقم، كان عليّ كتابة هذا الرقم على بطاقة عملي كل يوم لتسجيل ساعات العمل وحساب أجري". ذكر هذا الموظف أيضاً أنه لم يكن هناك حفظ لكرامة الموظفين حتى تولّت قيادة جديدة إدارة الشركة. يضيف: "لذلك، كانت فكرة حفظ كرامة الموظفين بعيدة المنال، لكنها أصبحت الآن جزءاً من ثقافة المؤسسة". كان على القيادة الجديدة في المؤسسة التي يعمل فيها هذا الموظف تنفيذ هذا التحول الثقافي بطريقة مدروسة (سنوضح مزيداً من التفاصيل حول ذلك أدناه).

في عام 2022، جمعنا بيانات جديدة لدراسة دور حفظ كرامة الموظفين في العمل الجماعي بين أكثر من 800 من القادة الشباب. قيّمت المقاييس التي وضعناها رؤية أعضاء الفريق حول احترام كرامتهم داخل فِرقهم. اكتشفت تحليلاتنا أن الفِرق التي يشعر أعضاؤها بالاحترام كانت تشهد مستوى أعلى من الرضا عن العمل ضمن الفريق، وأن كل عضو في الفريق ازدادت فرص نجاحه وازدهاره على مستويات متعددة، مثل الصحة البدنية والصحة النفسية والعلاقات الاجتماعية.

أدى احترام كرامة الموظفين أيضاً إلى توفير قدر أكبر من الأمان النفسي داخل الفِرق. أظهرت النتائج أن الفِرق التي يبدي أفرادها درجة عالية من الاحترام المتبادل أقل عرضة لمواجهة النزاعات، وفي حال حدوث أي نزاع فإن احترام الآخرين يسهم في حماية الموظفين من أي أثر سلبي. على سبيل المثال، أسهم احترام كرامة الموظفين في تخفيف آثار النزاعات داخل الفريق على مستوى رضا أعضائه عموماً.

أخيراً، وجدنا أن الفرق التي قيّمت قدرة كل عضو على حفظ كرامة الآخرين بدرجة عالية كانت أيضاً أكثر رضا عن أداء المهام والتعاون فيما بين أعضائها. يعني ذلك أن السلوكيات التي تحفظ كرامة الموظفين يمكن أن تؤثر بطريقة إيجابية في كيفية إنجاز العمل.

من المهم أن نلاحظ أن إهانة الكرامة يمكن أن تتخذ أشكالاً معقدة ومتعددة المستويات، ولا يقتصر الأمر بالضرورة على مشكلة شخصية بين فردَين يهين كل منهما كرامة الآخر فتتدهور علاقتهما؛ تظهر هذه الإهانات بطريقة منهجية في عدة أشكال، مثل التمييز العرقي والتحيز على أساس النوع الاجتماعي وأشكال أخرى من التمييز. يمكن أن تعاني المجموعات المهمّشة إهانة الكرامة على المستوى الشخصي وعلى المستوى المؤسسي إذ تكون الممارسات المسيئة متجذرة في الثقافة والأنظمة.

كيف تقود موظفيك وتحفظ كرامتهم؟

بعد اكتشافنا لأهمية حفظ كرامة الموظفين في القيادة بناءً على ممارستنا وأبحاثنا، فهمنا العوامل التي تمكّن القادة من حفظ كرامة موظفيهم في ممارساتهم. فيما يلي 4 إجراءات يمكن أن يتخذها المسؤولون التنفيذيون والمدراء ليركزوا في أساليبهم القيادية على حفظ كرامة الموظفين.

تعزيز الوعي والمعرفة بمفهوم الكرامة

يمكن أن يشكّل الفهم الواضح لمعنى الكرامة أساساً للقيادة القائمة على حفظ كرامة الموظفين. يبدو حفظ الكرامة أمراً مهماً وبديهياً بالنسبة للجميع، على الرغم من عدم فهم البعض بوضوح لكيفية تجسيده في مكان العمل.

في الواقع، وجدنا أن معظم الأشخاص يخلطون بين الاحترام الذي يكتسبونه من خلال سلوكياتهم والكرامة التي هي صفة فطرية وجوهرية، وبالتالي فهي غير مشروطة ولا يمكن اكتسابها. إنها السمة المميزة والمشتركة بين البشر جميعهم.

أشار الرئيس التنفيذي لشركة باري ويملر (Barry-Wehmiller)، بوب تشابمان، إلى مفهوم الكرامة عندما شارك تجربته الشخصية في النظر إلى كل موظف يعمل معه على أنه شخص عزيز على شخص آخر، مثلما يكون الطفل غالياً على عائلته. انطلاقاً من هذه النظرة حوّل تشابمان ثقافة شركة التصنيع التي تبلغ قيمتها مليارات الدولارات إلى ثقافة تؤكد أهمية كل موظف. كانت نتائج هذا التحول واضحة جداً؛ إذ ازداد مستوى انخراط الموظفين وتفاعلهم بدرجة كبيرة وأصبحوا يقدّرون زملاءهم ويقدمون منتجات وخدمات عالية الجودة بمعدل مرتفع لدرجة أن أسهم الشركة تفوقت على أسهم شركة بيركشاير هاثاواي (Berkshire Hathaway) في معدل النمو السنوي المركب.

الاعتراف بالقيمة الفطرية والأساسية

يمكن أن يؤدي فهم الكرامة وإدراك أهميتها إلى تحفيز القادة وإلهامهم، لكن ممارسة القيادة بطريقة تحفظ كرامة الموظفين تتطلب اتخاذ إجراءات ملموسة في مواقف العمل الحقيقية. يمكن أن يبدأ ذلك من خلال التفكير في فهم القادة للقيمة، إذ يركزون غالباً على البحث عن طرق لخلقها. نؤكد أن اعتراف القادة بالقيمة الأساسية لكل فرد في فريقهم أو مؤسستهم يؤدي إلى نتائج إيجابية كبيرة، على الرغم من أننا نستخدم كلمة "الكرامة" غالباً لوصف مسائل الأجور المناسبة والشمولية في مكان العمل والأمان النفسي، فهذه القضايا كلها تتعلق باحتياجاتنا الإنسانية الأساسية المتمثلة في معاملتنا والنظر إلينا بوصفنا بشراً بالدرجة الأولى.

تُظهِر شركة غرايستون بيكري (Greyston Bakery)، وهي مورّدة لشركة بن آند جيريز (Ben & Jerry’s)، مثالاً على فعالية حفظ كرامة الموظفين والاعتراف بها. في المراحل الأولى من تأسيس الشركة، وجد المؤسس بيرني غلاسمان طريقة لتوظيف الأشخاص الذين تخلى المجتمع عنهم وتعرضوا للتهميش، فالأشخاص الذين قضوا فترات سابقة في السجن يواجهون صعوبات كبيرة في العثور على فرص عمل بعد إطلاق سراحهم، وقد يجدون أنفسهم أحياناً في وضع يضطرهم للعودة إلى اتباع الطرق غير القانونية للبقاء على قيد الحياة وتلبية احتياجاتهم الأساسية. كان غلاسمان يقدّر إنسانية هؤلاء الأشخاص ويدرك قلة الفرص المتاحة لهم، فابتكر نهجاً للتوظيف المفتوح دون التحقق من سجلاتهم الجنائية وتاريخهم المهني، والمعيار الوحيد للحصول على الوظيفة هو الحضور عند تلقي مكالمة تفيد بوجود وظيفة شاغرة. أدى هذا النهج منذ عام 1986 إلى ازدهار الشركة وتحقيق الفائدة للمجتمع؛ إذ ساعد آلاف الأشخاص على إيجاد مصدر دخل جيد يُمكّنهم من تلبية احتياجاتهم. يوضح هذا النهج أن حفظ الكرامة الإنسانية له دور مهم في نماذج الأعمال القابلة للاستمرار والنجاح.

استعادة الكرامة من خلال الاعتراف بالإساءات

يتطلب منا حفظ الكرامة الاعتراف بضعفنا وهشاشتنا بسبب طبيعتنا البشرية. يعني ذلك تقبّل حقيقة مفادها أننا قد نشارك عن غير قصد في الإساءة إلى الآخرين على الرغم من نوايانا الصادقة والحسنة وبغض النظر عن مدى التزامنا بحفظ الكرامة. في الواقع، تولد هذه الإساءات في أغلب الأحيان العديد من النزاعات التي نواجهها في مكان العمل، مثل النزاعات المتعلقة بظروف العمل اللائقة أو أساليب التواصل بطريقة محترمة بين الأفراد، ويمكن أن تتجسد هذه الإساءات في ظروف العمل التي تحرم الموظفين من حقوقهم الأساسية في السلامة أو الراحة والرفاهة أو التعويضات، أو في أساليب التواصل اليومية مع الإدارة التي تشير إلى الموظفين بوصفهم أشياء غير إنسانية، مثل رقم أو آلة. من الممكن التصدي لهذه الإساءات، والأهم هو أنه من الممكن أن يسهم منظور حفظ الكرامة في إنشاء نهج جديد لتنفيذ برامج التنوع والمساواة والشمول (DEI). تعترف برامج التنوع والمساواة والشمول الناجحة بالكرامة الفطرية والأساسية لكل موظف، وهذا هو منطلقها في تصحيح الإهانات الناجمة عن الإساءات الدقيقة أو ضعف تمثيل الموظفين في المؤسسة مثلاً.

ولكن إذا كان من الصعب تجنب الإساءات فما هي الإجراءات التي يمكن أن يتخذها القادة عند حدوثها؟ تتمثل الخطوة الأولى في الاعتراف الصريح بالأذى الناجم عن الإساءة، وهو بداية عملية التعافي التي تسمح للأفراد بالتقرب بعضهم من بعض. نعلم جميعنا مدى شعورنا بالراحة عندما يدرك الآخرون ألمنا والأذى الذي تعرضنا له، وعلى الرغم من ذلك تحاول الشركات التهرب من المسؤولية عن الأضرار التي تسببها ما لم تُجبرها الإجراءات القانونية على ذلك. حرصت زميلتنا، دونا هيكس، على إجراء أنشطة وأبحاث مكثفة داخل المؤسسات فيما يتعلق بالاعتراف بالأخطاء أو الأذى الذي تسببه المؤسسات وأهمية تحمل مسؤوليتها في هذا الصدد، ووجدت أن معظم الأفراد لا يعرفون كيف يحملون مسؤولية أفعالهم، الأمر الذي يتطلب الاستعداد للاعتراف بنقاط الضعف والأخطاء والانفتاح على النقد. لذلك، من المهم إدراك أن القدرة على إظهار الضعف الإنساني من خلال الاعتراف بإهانة كرامة الآخرين هي نقطة قوة وليست نقطة ضعف.

من المهم أيضاً أن يجد قادة المؤسسات طرقاً للاعتراف بالأذى أو الضرر قبل أن يتفاقم، سواء من خلال الاعتذار أو اتخاذ إجراءات رسمية لمعالجة الأضرار. تُظهر الأبحاث حول التغيير المؤسسي أنه في حال عدم التعامل مع مثل هذه الإساءات ومعالجتها فستؤدي إلى تفاقم النزاعات وتسبب خللاً واضطرابات مستمرة في المؤسسة.

حفظ الكرامة وتعزيزها من خلال اتخاذ إجراءات فعالة

أخيراً، تتطلب القيادة التي تحفظ كرامة الموظفين إجراءات تضمن إحداث تغييرات دائمة وشاملة في الثقافة، بحيث يمكن الإبلاغ عن الإساءات ومعالجتها باستمرار وبطريقة مستدامة بدلاً من مجرد اتخاذ إجراءات مؤقتة أو لمرة واحدة فقط.

قدّمت القيادة في شركة أول سيف (Allsafe)، وهي شركة لتقديم الخدمات اللوجستية في ألمانيا، نموذجاً للإدارة أطلقت عليه "الإدارة الأفقية" (Eye-Level Management) حيث تفوّض سلطة صناعة القرار للأشخاص الأقرب إلى المشكلة، وليس للذين يشغلون مناصب إدارية أعلى؛ يسمح هذا النهج بضمان ظهور كل شخص يؤدي دوراً حاسماً في إيجاد الحلول وإيصال صوته بطريقة منهجية ومنظمة. وفي شركة موندراغون (Mondragon) في إسبانيا، وهي أكبر شركة عمالية تعاونية في العالم، يسمح نظام الإدارة الديمقراطي لكل عامل بأن يعبّر عن رأيه من خلال التصويت على المسائل الأساسية في الشركة.

هذه الممارسات مهمة لحفظ الكرامة باستمرار لدى مجموعة أصحاب المصلحة الآخذة بالاتساع. على سبيل المثال، كانت قيادة شركة باري ويملر (Barry Wehmiller) تعمل على تعزيز ثقافة حفظ الكرامة في أكثر من 100 شركة استحوذت عليها في الآونة الأخيرة على مستوى العالم، وذلك من خلال مبادرات التعلم والتطوير التي تقدمها باستمرار وعلى مستويات المؤسسة كافة لتمكين كل موظف ليصبح مسؤولاً ومشرفاً على الثقافة القائمة على حفظ الكرامة. أنشأت الشركة أيضاً شبكات تضم باحثين ومهنيين ممارسين وأصحاب خبرة يركزون على تعزيز ممارسات الإدارة القائمة على حفظ الكرامة على أمل تحفيز التغيير خارج مؤسستهم من أجل تعزيز تطبيق هذه الممارسات على نطاق أوسع في أنحاء العالم كافة.

وقّع نحو 200 من قادة الشركات الأميركية على بيان جمعية بزنس راوند تيبل (Business Roundtable) لعام 2019 حول غاية الشركات؛ إذ كتبوا في البيان: "يستحق الأميركيون اقتصاداً يسمح لكل شخص بالنجاح من خلال العمل الجاد والإبداع وعيش حياة هادفة وكريمة". على الرغم من أننا لم نحرز تقدماً كافياً في هذا الصدد بعد، فأبحاثنا تشير إلى أن حفظ كرامة الموظفين ليس هدفاً أو مفهوماً غامضاً، بل هو ممارسة قيادية أساسية. يستطيع القادة، الذين يمكنهم تغيير فهمهم ونظرتهم إلى الموظفين والتعامل معهم بوصفهم بشراً لا مجرد أدوات في العملية الاقتصادية، أن يحققوا فوائد كبيرة تشمل تحسين الفهم وتعزيز التواصل والتعاون الفعّال وزيادة التفاعل والمشاركة.