شارك
الرئيسية
8 دقيقة
يشعر القادة بالقلق، فهم يدركون أهمية شبكات العلاقات التعاونية لإنجاز الأعمال والمهام، ولا سيما في الشركات التي تعتمد بدرجة كبيرة على المعرفة في عملياتها، حيث تتوزع الخبرات على نطاق واسع بين الموظفين. لكن أدى كلّ من نظامَي العمل عن بُعد والعمل الهجين إلى تقليل قدرة الموظفين على تعزيز الروابط والعلاقات الهادفة مع زملائهم.
أصدرت بعض الشركات المرموقة مؤخراً أوامر بالعودة إلى العمل من المكاتب، ما أدى إلى ردود فعل متباينة من الموظفين وعامة الناس. تشير أبحاثنا التي استمرت عقداً من الزمان إلى وجود خيار بديل يسهم في تحسين الأداء ويساعد الموظفين على تأسيس شبكات علاقات تعاونية فعالة وهادفة، ويتمثل هذا الخيار في إجراء اجتماعات الشركات خارج مكان العمل.
الاجتماعات الخارجية ليست ممارسة جديدة. على الرغم من ذلك، فإن البحث الذي أجريناه، والذي ستنشره مجلة الإدارة الاستراتيجية (Strategic Management Journal)، يقدم أول دليل تجريبي دقيق على أن هذه الاجتماعات يمكن أن تكون أداةً استراتيجية قوية للمدراء، إذ ستسمح لهم بإعادة تشكيل شبكات العلاقات المؤسسية غير الرسمية بين الموظفين لتسهيل مشاركة مزيد من الأفكار والخبرات. بالنسبة للمدراء الذين يسعون إلى تنشيط الثقافة التعاونية والاستفادة من خبرات موظفيهم، يقدم بحثنا ما يلي:
- رؤى دقيقة وواضحة حول قيمة جمع الموظفين المنتشرين في مواقع جغرافية مختلفة في اجتماع يستمر عدة أيام.
- استراتيجيات لتحديد العائد على الاستثمار نتيجة تنظيم الاجتماعات الخارجية.
- نصائح عملية حول كيفية تحقيق أكبر أثر وأقصى استفادة من اجتماعات الشركة الخارجية.
ما هي أهمية الاجتماعات الخارجية؟
يمكن أن تؤدي شبكات العلاقات التعاونية، ولا سيما تلك التي تتجاوز الأقسام المؤسسية المنعزلة، إلى تحسين أداء الفرد والشركات على حد سواء، وعلى الرغم من ذلك، فإن فُرص تكوين علاقات مهمة وأساسية قائمة على الثقة تصبح أقل بكثير مع زيادة أعداد الموظفين الذين يعملون عن بُعد. حتى التسلسلات الهرمية والتقسيمات المؤسسية يمكن أن تعوق قدرة الموظفين على الاستفادة من المعرفة المتنوعة والمهارات التكميلية لدى زملائهم.
تؤدي الاجتماعات الخارجية، وهي فعاليات ترعاها الشركة تستمر غالباً عدة أيام وتجمع الموظفين خارج مكان العمل، إلى منح الموظفين فرصة للتفاعل الذي قد لا يحصل بطريقة أخرى أو في بيئة العمل العادية. توفر هذه الاجتماعات الخارجية فرصاً فريدة للموظفين للتواصل شخصياً وتكوين علاقات جديدة وتعزيز العلاقات القائمة. نتيجة لذلك، تساعد هذه الاجتماعات الموظفين على اكتساب فهم أعمق لمعارف زملائهم وبناء الثقة فيما بينهم، وهما عنصران أساسيان للعمل التعاوني الفعال.
الدليل
أجرينا مؤخراً دراسة بالتعاون مع شركة عالمية كبرى لاستكشاف حل لمشكلة مستمرة ومُلحة، وهي كيفية تحفيز العمل التعاوني. درسنا البيانات المتعلقة بالاجتماعات الخارجية السنوية التي نظمتها الشركة على مدى 8 سنوات، كما حلّلنا أكثر من 350 ألف حالة من علاقات العمل الرسمية، وذلك من خلال الاستعانة بسجلات العمل لأكثر من 750 موظفاً. درسنا الشبكات التعاونية في الأشهر التي سبقت الاجتماع الخارجي وفي الأشهر التي تلت ذلك، مع التركيز على الحالات التي تشكلت فيها علاقات عمل جديدة. ما هي النتائج التي توصلنا إليها؟
الاجتماعات الخارجية مفيدة للمشاركين
أسهمت الاجتماعات الخارجية التي نظمتها الشركة في تأسيس علاقات تعاونية رسمية بين الموظفين الذين لم يسبق لهم العمل معاً. لم تقتصر هذه العلاقات على الجانب الاجتماعي، بل أدت إلى تعاون مثمر بين الموظفين الجدد، ما أسفر عن تحقيق إيرادات ضخمة للشركة.
استفاد المشاركون بدرجة كبيرة من تعزيز شبكات علاقاتهم التعاونية في هذه الاجتماعات، إذ ارتفعت طلبات العمل التعاوني التي تلقوها بعد الفعالية بنسبة 24% مقارنة بالطلبات التي كانوا يتلقونها قبل الاجتماع الخارجي، وكانت هذه الزيادة أوضح بين الموظفين الذين لم تتجاوز مدة عملهم في الشركة 5 سنوات، فقد كانت الطلبات التي تلقوها على الأرجح تأتي من وحدة عمل مختلفة، لكن ما هو سبب ذلك؟ يحظى المشاركون في الاجتماعات الخارجية بفرصة لعرض خبراتهم وتكوين علاقات شخصية مع نظرائهم من أقسام المؤسسة كافة، لذلك، فإن زيادة ظهور هؤلاء الأشخاص بسبب مشاركتهم في مثل هذه الاجتماعات تؤدي إلى سهولة وصول الآخرين إليهم وطلب التعاون معهم.
باختصار، تحفز الاجتماعات الخارجية تكوين علاقات جديدة بين الموظفين من الأقسام المختلفة، ما يؤكد أهمية الحضور والمشاركة، ولا سيما للموظفين الجدد في الشركة الذين يسعون إلى الاندماج في شبكتها التعاونية.
ماذا عن الموظفين الذين لم يحضروا هذه الاجتماعات؟
لم تقتصر فوائد الاجتماعات الخارجية على الموظفين الذين شاركوا فيها؛ إذ كشفت نتائج بحثنا أن الآثار والفوائد امتدت لتشمل موظفي الشركة جميعهم. يعني ذلك أن الموظفين جميعهم، حتى أولئك الذين لم يشاركوا في الاجتماع الخارجي، بدؤوا بتكوين علاقات تعاونية جديدة بعد الاجتماع.
أولاً، بدا واضحاً أن الموظفين الذين لم يشاركوا في الاجتماع قد تلقوا رسالة مفادها أن العمل التعاوني مهم وأرادوا إظهار التزامهم بالتعاون مع الفريق، على الرغم من عدم حضورهم. بالإضافة إلى ذلك، أدى الاجتماع إلى تحسين فهم الموظفين جميعهم، حتى أولئك الذين لم يشاركوا، لقدرات زملائهم في الشركة ومهاراتهم. اعتمد الموظفون الذين لم يحضروا الاجتماع على الإحالات غالباً لتحديد الزملاء الجدد الذين سيتعاونون معهم بعد الاجتماع الخارجي، وذلك بسبب غيابهم وعدم حصولهم على الفرصة لمقابلة الذين سيتعاونون معهم شخصياً، على عكس الذين شاركوا في الاجتماع، لذلك، فقد أدى تنظيم الاجتماع الخارجي إلى تحفيز النشاط التعاوني على مستوى الشركة وتعزيز شبكة العلاقات بين الأفراد داخل المؤسسة.
التحقق المزدوج
بالطبع، يمكن أن يؤثر قرار الموظفين الشخصي بشأن حضور الاجتماعات الخارجية أو عدم الحضور في دقة استنتاجاتنا العلمية إذا كانت ظروف المشاركين تختلف عن ظروف غير المشاركين. على سبيل المثال، قد تتوقع أن يكون الأفراد المنفتحون أو أولئك الذين يستمتعون بالتعارف وتكوين العلاقات أكثر استعداداً لحضور اجتماع خارجي، وبالتالي، سيكونون أقدر على تكوين روابط وعلاقات تعاونية جديدة (سواء حضروا اجتماعاً خارجياً أو لا).
للتعامل مع احتمال وجود هذه الاختلافات، استفدنا من حقيقة أن هذه الشركة تنظم اجتماعاتها الخارجية في شهر فبراير/شباط أو شهر مارس/آذار من كل عام، وهي فترة يمكن أن تؤثر فيها الأحوال الجوية الشتوية بدرجة كبيرة في السفر بالطائرة. حلّلنا بيانات الرحلات التفصيلية لمعرفة الأنماط في كيفية تأثير تأخير الرحلات أو إلغائها على العمل التعاوني بعد الفعاليات بالنسبة للأشخاص الذين خططوا لحضور الاجتماعات الخارجية لكنهم لم يتمكنوا من ذلك. عند مراعاة هذه الاختلافات في تحليلنا، وجدنا أن زيادة طلبات التعاون الواردة كانت ناجمة عن حضور الاجتماع الخارجي بالفعل. وبالتالي، لم تعتمد النتائج التي توصلنا إليها على طبيعة الشخص التعاونية، بل إن المشاركة الفعلية هي التي تسهم في تعزيز الروابط التعاونية.
العائد على الاستثمار
ربما الأمر الأهم هو أن قيمة الأعمال التعاونية الجديدة كانت واضحة؛ إذ كشف تحليلنا لسجلات الشركة أن كل اجتماع خارجي درسناه حقق أكثر من 180 ألف دولار من إيرادات الأعمال التعاونية الجديدة خلال أول شهرين. يمثّل ذلك مجرد بداية للعلاقات التعاونية؛ إذ استمرت 17% من العلاقات الجديدة بعد مرور عامين من الاجتماع، وهو ما أدى إلى مضاعفة قيمتها إلى حد كبير.
كيف تحقق أقصى استفادة من الاجتماعات الخارجية؟
إن تنظيم اجتماع خارجي هو استثمار كبير ومهم. عندما يضع القادة الموازنات السنوية، قد يطرحون سؤالاً بديهياً يتعلق بكيفية تحقيق أعلى عائد على الاستثمار من الاجتماعات الخارجية.
بناءً على مزيد من الأبحاث النوعية، بالإضافة إلى العمل المباشر على مدى عقد من الزمن مع أكثر من 100 من كبار القادة في المؤسسات العالمية، الذين يخططون للاجتماعات الخارجية للشركات ويتابعونها، نقدم 4 استراتيجيات للاستفادة من اجتماعات الموظفين الخارجية.
تصميم الاجتماعات بناءً على البيانات المجمّعة
في كثير من الأحيان، تتمحور اجتماعات الموظفين الخارجية حول أهداف القادة، وليس حول أهداف الحضور (مثل الجلسات العامة الكبيرة التي تتضمن عروضاً تقديمية أحادية الاتجاه لعرض المستجدات حول موضوع معيّن). قبل الفعالية أو الاجتماع، استطلِع آراء الموظفين، ولا سيما أولئك الذين يعملون بنظام العمل الهجين أو بنظام العمل عن بُعد، حول احتياجاتهم وأهدافهم المحددة من هذا الاجتماع.
ثم استخدم هذه البيانات لتصميم أنواع مختلفة من الجلسات لتعزيز فرص العمل التعاوني المستهدفة. على سبيل المثال، احرص على إنشاء خطط لتوزيع المقاعد وترتيب جلوس الموظفين في الفعاليات الرسمية بطريقة تجمع بين الموظفين من الأقسام والمكاتب المختلفة، ولا سيما بين أولئك الذين أظهرت البيانات وجود نقص أو فجوات في العمل التعاوني فيما بينهم؛ إذ تشير الأبحاث إلى أنه في حال عدم ترتيب أماكن الجلوس بطريقة مدروسة، فإن الموظفين سيختارون التفاعل وقضاء وقت أطول مما هو متوقع مع الأشخاص الذين يعرفونهم بالفعل دون البحث عن فرص جديدة للتواصل مع أشخاص جدد. في الآونة الأخيرة، صممت شركة خدمات مالية اجتماعات صغيرة بين عدة أقسام لمعالجة التحديات الكبيرة التي تواجه خدمة العملاء في الشركة لأن الاستطلاع الذي أجرته الشركة قبل الاجتماع أظهر أن الموظفين كانوا يشعرون بالعزلة داخل فِرقهم المتخصصة الصغيرة. يمكن أيضاً تصميم الفعاليات الاجتماعية لتحقيق أثر أكبر. اكتشفت إحدى الشركات من خلال استطلاعات الرأي أن العديد من المجموعات كانت تواجه صعوبة حقيقية في الاندماج في ثقافة الشركة، ويشمل ذلك الموظفين الجدد الذين عيّنتهم الشركة خلال فترة الإغلاق العام بسبب جائحة كوفيد والموظفين الذين وصفوا أنفسهم بأنهم انطوائيون.
وزّع منظمو الاجتماع الخارجي مجموعة من الشارات على المشاركين لتثبيتها على بطاقات التعريف، شملت هذه الشارات اهتمامات مختلفة، مثل "يحب الكلاب" و"لديه خبرة في مجال الإنترنت"، وذلك حتى يتمكن الحاضرون من العثور بسرعة على نقطة تواصل مشتركة مع الآخرين وتكوين علاقات جديدة حتى مع الأشخاص الذين يلتقونهم للمرة الأولى. حتى هذه الروابط البسيطة يمكن أن تؤدي إلى تحفيز محادثات تؤدي إلى عمل تعاوني مثمر.
تكليف الموظفين الجدد بأهداف ومهام محددة خلال الاجتماعات الخارجية
يستفيد الموظفون الجدد أكثر من غيرهم من تكوين شبكات العلاقات المستهدفة، في غضون أيام أو ساعات قليلة فقط، يمكنهم زيادة جودة شبكة علاقاتهم بدرجة كبيرة، ما يمهد الطريق لإنجاز مشاريع أكثر إثارة للاهتمام وتحقيق رضا وظيفي أكبر وأداء أفضل. يمكن أن يؤدي وضع أهداف محددة للعلاقات قبل الاجتماع الخارجي إلى تحفيز هؤلاء الموظفين لتوجيه جهودهم وتحقيق أقصى استفادة من هذا الاجتماع.
على سبيل المثال، عملت إحدى شركات الأدوية على جمع كل موظف جديد مع زميل متمرس وذي خبرة لإنشاء خريطة علاقات توضح الأشخاص الذين يمتلكون المعرفة أو الموارد التي قد تساعد الموظف الجديد على تحقيق أهدافه، ثم حدد القادة العديد من الزملاء الرئيسيين الذين يمكنهم المساهمة في إنشاء هذه الروابط والعلاقات في أثناء الاجتماع الخارجي. حوّل القادة هذه العملية إلى لعبة بحيث يحصل الموظف على نقاط مقابل كل شخص جديد يتعرف إليه، ويحصل على نقاط إضافية عندما يذكر باختصار نوع التواصل المستقبلي الذي سينتج عن هذه العلاقة الجديدة. حصل الفائزون على جوائز في الحفل الختامي للاجتماع الخارجي، في حين حصل المدراء على قاعدة بيانات تشمل العلاقات الثنائية التي تكوّنت في الاجتماع للتأكد من متابعة التواصل وضمان الالتزام باستمرار التفاعل والتعاون بين المشاركين.
تقديم الإرشادات والتوجيهات اللازمة للموظفين للتحضير للاجتماعات
من السهل حضور أي فعالية دون أي تخطيط مسبق، على أمل أن تحدث صدفة ما تمنحك فرصة جيدة، لكن على الرغم من أن الحظ قد يحالفك في بعض الأحيان، فإن الاعتماد عليه وحده ليس كافياً لتحقيق النجاح. بدلاً من ذلك، احرص على توفير الأدوات اللازمة لمساعدة الموظفين على تحديد الفجوات في شبكات علاقاتهم وكذلك تحديد الفرص المحتملة للعمل التعاوني مع زملائهم حتى يتمكنوا من توجيه جهودهم وتحقيق الاستفادة القصوى من الفرص المتاحة في الاجتماعات الخارجية.
تتنوع أدوات التشخيص بدءاً من المقاييس النفسية وتقييمات الأداء بطريقة 360 درجة وصولاً إلى ورش العمل حول حديث المصعد. تساعد هذه الأدوات الموظفين على تحديد نقاط قوتهم والمجالات التي يحتاجون فيها إلى المعرفة التكميلية ووجهات النظر من الزملاء. لكن ما يجعل هذه الأدوات فعالة هو وجود هدف نهائي محدد وواضح. إذا كان الهدف النهائي هو إطلاق لعبة فيديو ناجحة جداً، فإنه من الضروري جمع الزملاء المناسبين من المجالات الإبداعية والفنية والتجارية والتنسيق بينهم لتحقيق هذه الغاية. إن تحديد الأشخاص المناسبين، الذين يمكنهم إضافة قيمة كبيرة لشبكة علاقات الموظف، قبل الاجتماع الخارجي يمكن أن يساعد الموظف على توجيه جهوده في التواصل وتكوين العلاقات. قد يخفف ذلك أيضاً من حالة عدم اليقين بشأن كيفية البدء ببناء العلاقات والتواصل ويقلل الشعور بالارتباك وعدم التركيز نتيجة الكم الهائل من الفرص المتاحة.
تتبّع قيمة الاجتماعات الخارجية وقياس أثرها
يجب عليك مراقبة النتائج الرئيسية للاجتماعات للتأكد من أنها تسهم في نجاح التعاون الحقيقي. على سبيل المثال، ما هي العلاقات الجديدة التي تشكّلت؟ وما هي العلاقات السابقة التي تراجعت ثم تعززت من جديد خلال الاجتماع؟ ما هي الالتزامات التي تعهّد بها المشاركون، وما هي الأعمال المشتركة التي نتجت من ذلك؟ ما هي الأعمال التجارية الجديدة التي نشأت نتيجة هذه العلاقات الجديدة أو المجدَّدة؟ ما هي الفوائد الاستراتيجية الأخرى التي تحققت، مثل زيادة رضا العملاء وتحسين الكفاءة وتعزيز مشاركة الموظفين المتميزين؟
قد تكون الإجابات عن هذه الأسئلة واضحة أمامنا، لكننا قد لا نلاحظها بسهولة، قد تتمكن الشركات، التي تتتبّع عملها على مستوى المشروع أو تسجّل إحالات العمل أو العملاء المحتملين، من ملاحظة هذه التغيرات في شبكات العلاقات من خلال البيانات الإدارية الموجودة لديها. يمكن للقادة أيضاً أن يسألوا الموظفين عن أي تغيرات في عملهم التعاوني من خلال استطلاعات الرأي القصيرة أو مجموعات التركيز.
تقدم هذه البيانات صورة شاملة وعملية عن العائد على الاستثمار مقارنة بنماذج التقييم الذاتية التي يستخدمها العديد من الشركات، أو حتى الافتراضات الخاطئة حول تحقق القيمة التجارية تلقائياً بعد الاجتماعات الخارجية دون إجراء قياس دقيق للأثر الفعلي. إن جمع البيانات التي تتوافق مع أهداف الاجتماعات الخارجية يمنحك أساساً قوياً لتصميم الاجتماعات المستقبلية وتنفيذ الفعاليات والبرامج الأخرى التي تحفز العمل التعاوني.
بعد الاجتماعات الخارجية، يجب على القادة الاستفادة من الزخم والطاقة التعاونية الناتجة لزيادة الاستثمار في العلاقات الجديدة والمحتملة. على الرغم من أن الاجتماعات الخارجية لا تستمر سوى بضعة أيام، فإن العلاقات التعاونية التي تعززها يمكن أن تستمر إلى أكثر من ذلك بكثير، ما يؤدي إلى توليد إيرادات ملموسة ومهمة وفوائد استراتيجية أخرى للمؤسسة.