للابتكار مثلما تفعل الشركات الناشئة... اتخذ القرارات مثل المستثمرين المغامرين

تستطيع منهجية الشركة الناشئة الرشيقة، كما قيل لنا، أن تمكّن الشركات الكبيرة من الابتكار بسرعة وفعالية في مواجهة الزعزعة المستمرة، ويمكن لهذه المنهجية أيضاً تأسيس ثقافة الابتكار، وتحويل المؤسسات إلى مراكز مزدهرة من النمو الجديد المتواصل. واستجابة لهذه الآفاق الواعدة، شرعت عدة شركات في تنفيذ هذه الأفكار: وجدت إحدى الدراسات الحديثة التي شملت 170 من المؤسسات التي تجني مليار دولار أو أكثر من العوائد، أنّ 82% من هذه المؤسسات تستعمل منهجية الشركة الناشئة الرشيقة في بعض جوانب أعمالها التجارية، ولهذا علينا تعلم الابتكار من الشركات الناشئة الرشيقة.
لكن مع كل ما تملكه هذه الشركات والمؤسسات من موارد ومصادر تعينها على تطبيق المنهجية الرشيقة على أحسن وجه، إلا أنها لم تحقق الكثير من النتائج بعد. صحيح أنها حققت وتيرة أسرع في تسويق المنتجات الجديدة، وسجلت مرونة أكبر في عملياتها التجارية، وتركيزاً أعظم على المستهلك (العلامات الشائعة لتطبيق المنهجية الرشيقة بنجاح)، وهي أمور إيجابية ولا شك. إلا أنها بالكاد تعرض لنا التحوّل الذي تعد به هذه المنهجية عند استخدامها.
ما العامل المفقود إذاً في معادلة النمو هذه؟
إنّ العامل المفقود هنا هو جزء لا بأس به، ولكي نتحدث بدقة، يمثل هذا العامل نصف معادلة النمو. إذ يتضمن نموذج خلق فرص نمو جديدة، كما نراه في مراكز الابتكار الناجحة في جميع أنحاء العالم، جانبين هما: الجانب الريادي، وهو المسؤول عن إدارة الاكتشاف (الاختراع أو الابتكار)، والتحقق من صلاحية الأفكار، وتطوير نماذج العمل الجديدة؛ والجانب الجريء، وهو المسؤول عن