تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
من واقع خبرتنا، فإن المدراء يميلون إلى تركيز جهودهم في الابتكار على عمليات إما واسعة النطاق (التي تشمل المنتجات الجديدة ونماذج الأعمال) أو سريعة النمو (التي تشمل الهاكاثونات (لقاءات المبرمجين)، والنماذج الأولية السريعة، أو المنصات الناشئة). ولا يمكن اعتبار أي من هذين النهجين خطأ، ذلك أنهما يمكن أن يحققا أرباحاً ضخمة للمساهمين، ولكن هناك أيضاً نوع آخر من الابتكار أكثر تطوراً ولكن بمعدل بطيء وأصغر نطاقاً.
ذلك ما نسميه الابتكار البطيء.
يمكن أن يكون لمشاريع الابتكار البطيء القدر نفسه من التأثير على المدى الطويل، بَيْد أنه يصعب على المؤسسات اقتراح هذا النوع من المشاريع وتحديد أولوياتها فيما بينها وتمويلها. غالباً ما تتعارض نطاقات هذه المشاريع ووتيراتها مع إيقاعات الشركة. كما تصارع الجداول الزمنية الممتدة للصمود أمام تغيير القيادة. وبالنسبة إلى أولئك الذين يديرون مثل هذه المشاريع، قد يصعب توجيههم بشكل مستدام في المجالات التنظيمية المعقدة.
بعد إدارتنا لأحد الأقسام في "مجموعة فيوجن للإعلام" (Fusion Media Group) التابعة لـ "يونيفيجن" (Univision) الذي كان من المفترض أن يلتزم بهذا النهج لكنه فشل في الحفاظ على الطاقة اللازمة لتحقيق تأثير تنظيمي حقيقي، نرغب في مشاركة بعض الدروس التي تعلمناها على مدار مسيرتنا.
لقد تلاعب العديد من الأشخاص بمدلول "الابتكار البطيء" على مر السنين. أما في مفهومنا، فإنه يعني استحضار عمل غرانت ماك كراكين، عالم الأنثروبولوجيا الثقافية، في كتب مثل "كبير مسؤولي الثقافة" (Chief Culture Officer)، حيث يميّز بين "الثقافة السريعة" و"الثقافة

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!