5 توجهات رئيسة يجب على القادة فهمها لإعداد بيئة العمل الهجينة المناسبة

6 دقائق
بيئة العمل الهجينة
هيروشي واتانابي/غيتي إميدجيز
استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية
Play Audio Pause Audio

ملخص: يعود الموظفون اليوم إلى المقار المكتبية لكن ليس كما كانوا عندما غادروها في شهر مارس/آذار من عام 2020، يجمع “مؤشر توجهات العمل” الأخير من شركة “مايكروسوفت” آراء 31 ألف موظف في 31 دولة وتوجهات العمالة من موقع “لينكد إن” ومليارات إشارات الإنتاجية من منصة خدمات “مايكروسوفت 365″، بهدف توفير رؤى أعمق حول العام المقبل وتسليط الضوء على ما يرغب فيه الموظفون بحق ومساعدة القادة على وضع خطة للمضي قدماً. توضح البيانات أن العامين الماضيين أوقعا أثراً دائماً على نفسيات الموظفين وعدّلا توقعاتهم وتسببا بتغيير جذري في طرق أداء العمل. هذه اللحظة مفصلية تزداد أهمية القيادة فيها أكثر من أي وقت مضى، والقائد الذي يتبنى عقلية جديدة ويغير القواعد الثقافية سيهيئ موظفيه وشركته لنجاح طويل الأمد. التكيف مع موجة التغيير في بيئة العمل هذه ليس سهلاً، ولذلك يوضح المؤلف 5 توجهات رئيسة لمساعدة القادة على تعزيز فرقهم كي تنجح في العام المقبل.

 

بعد عدة محاولات فاشلة، بدأت الشركات أخيراً بالانتقال إلى بيئة العمل الهجينة بحق. ومثل كل لحظة مفصلية مررنا بها على مدى العامين الماضيين، تتوفر وجهات نظر كثيرة حول ما سنواجهه في المرحلة التالية. في حين يتجه بعض الشركات إلى العمل المرن بصورة كاملة، يتجه البعض الآخر إلى العودة إلى المقار المكتبية كما كانت في عام 2019.

وعلى الرغم من اختلاف هذه الطرق فهي تؤدي بجميع القادة تقريباً إلى السؤال نفسه: هل التركيز الجديد على المرونة والرفاهة هو توجه مؤقت أم بداية الوضع الطبيعي الجديد؟

يجمع “مؤشر توجهات العمل” الأخير من شركة “مايكروسوفت” آراء 31 ألف موظف في 31 دولة وتوجهات العمالة من موقع “لينكد إن” ومليارات من إشارات الإنتاجية من منصة خدمات “مايكروسوفت 365” (Microsoft 365)، بهدف توفير رؤى أعمق حول العام المقبل وتسليط الضوء على ما يرغب فيه الموظفون بحق ومساعدة القادة على وضع خطة للمضي قدماً.

لاحظنا أن العامين الماضيين أوقعا أثراً دائماً على نفسيات الموظفين وعدّلا توقعاتهم وتسببا بتغيير جذري في طرق أداء العمل. من الممكن اعتبار العمل عن بعد على مدى 3 أو 6 أشهر توجهاً مؤقتاً عابراً، ولكن مدة التجربة الجماعية التي عشناها تعني أنه توجه دائم لا رجعة عنه.

هذه اللحظة مفصلية تزداد أهمية القيادة فيها أكثر من أي وقت مضى، والقائد الذي يتبنى عقلية جديدة ويغير القواعد الثقافية سيهيئ موظفيه وشركته لنجاح طويل الأمد. التكيف مع موجة التغيير في بيئة العمل هذه ليس سهلاً، ولذلك نوضح في تقريرنا 5 توجهات رئيسة تساعد القادة على تعزيز فرقهم كي تنجح في العام المقبل.

تختلف أولويات الموظفين فيما يتعلق بالعمل والحياة

بالنسبة للعمل، يعيد الموظفون صياغة معادلة “الجدارة”؛ ما يريدونه من العمل وما يعزمون على تقديمه بالمقابل. بالمقارنة مع فترة ما قبل الجائحة، نرى أن 47% من الموظفين يمنحون العائلة والحياة الشخصية أولوية على حساب العمل، و53% منهم يمنحون الأولوية لصحتهم ورفاهتهم، وترتفع هذه النسبة إلى 55% لدى الموظفين الآباء و56% لدى النساء.

هذا ليس مجرد كلام فارغ، فموجة التعديل الكبير لن تنتهي قريباً. 52% من جيلَي زد والألفية يفكرون في تغيير الشركات التي يعملون لديها هذا العام (وتزداد النسبة بمقدار 3% سنوياً)، و18% من جميع المشاركين استقالوا من وظائفهم خلال الأشهر الاثني عشر الماضية وتمثلت أهم أسباب الاستقالات في الرفاهة والصحة النفسية والتوازن بين الحياة والعمل والافتقار إلى مرونة ساعات العمل.

عندما سألناهم عما يرغبون في الحصول عليه في الوظائف الجديدة برزت على رأس القائمة الثقافة الإيجابية (46%) وتلتها امتيازات الرفاهة (42%) والغاية والهدف (40%) وساعات العمل المرنة (38%) وإجازة لأكثر من أسبوعين (35%).

سيعود التكيف مع هذه التوقعات الجديدة بالفائدة على الموظفين وسيشكل ميزة تنافسية للشركة تؤدي إلى تحسين صافي المبيعات وتتيح لها تعزيز موظفيها الحاليين وجذب أصحاب المواهب الجدد إلى العمل لديها.

يشعر المدراء بأنهم محاصرون بين قرارات القيادة وتوقعات الموظفين

للمدراء دور رئيسي بما أنهم الأقرب إلى احتياجات الموظفين الفريدة، ولكنهم يشعرون بأنهم محاصرون بين توقعات الموظفين الجديدة وقرارات القادة. أكثر من نصف المدراء الذين استطلعنا آراءهم (54%) يشعرون بأن قيادة الشركة بعيدة تماماً عن الموظفين.

إليك مثالاً على ذلك؛ في الدراسة التي أجريناها في عام 2021، قال 73% من الموظفين إنهم يرغبون في الحصول على خيارات العمل المرنة مقابل البقاء في الشركة على المدى الطويل. ولكن هذا العام، 50% من القادة يقولون إنهم إما يلزمون الموظفين وإما يخططون لإلزامهم بالعمل من المقر المكتبي بدوام كامل.

بعد أن أمضى الموظفون أكثر من عامين في العمل عن بُعد أو العمل الهجين باتوا يشعرون أنهم أصبحوا يتقنون العمل المرن بدرجة كبيرة، ويؤمن 80% من الموظفين أن إنتاجيتهم بقيت ثابتة أو ازدادت، على النقيض تماماً من 54% من القادة الذين يخشون من أن فرقهم أصبحت أقل إنتاجية منذ انتقلت إلى العمل عن بُعد أو العمل الهجين.

يقف المدراء في أفضل موقع لرؤية طرفي المعادلة وفهمهما، ولكن كل هذه المعلومات لن تكون مفيدة إن لم يكونوا مخولين لاتخاذ الإجراءات اللازمة؛ يقول 74% من المدراء إنهم لا يملكون النفوذ أو الموارد اللازمة لإحداث تغييرات نيابة عن فرقهم، وبذلك نرى فجوة كبيرة يجب معالجتها.

يجب على القادة جعل المقر المكتبي جديراً بالوقت الذي يقضيه الموظفون في المواصلات

اعتدنا على المساواة بين العمل والمقر المكتبي، ولكن اليوم بعد أن أثبتنا أنه من الممكن أداء العمل من أي مكان، ما هو دور المقر المكتبي؟ قامت مؤسسات كثيرة بتشجيع موظفيها على العودة إلى المقار المكتبية بأسلوب واضح، ولكن السبب لم يكن واضحاً بنفس الدرجة. إذا لم يكن القادة قادرين على القيام بهذا الأمر على النحو المناسب فهم يجازفون بدفع الموظفين إلى التخلي عن ذكر العمل الهجين بالكامل.

في الحقيقة، يقول 51% من الموظفين الذين يعملون حالياً في بيئة العمل الهجينة إنهم يفكرون في الانتقال إلى العمل عن بُعد بالكامل في العام المقبل، إذ يبدون غير مقتنعين بأن بيئة العمل الهجينة مناسبة لهم بعد أن قضوا عاماً في العمل وفق نموذج مشابه. يقول 38% منهم إن أصعب تحدّ واجهوه هو معرفة الوقت أو السبب المناسب للحضور إلى المقر المكتبي، و28% منهم فقط توصلوا إلى اتفاق مع الفريق يجيب عن هذه الأسئلة الجوهرية.

لا يتعلق الأمر بمجرد إحضار الموظفين إلى المكتب، بل بالاستفادة من وقتهم إلى أقصى درجة لا سيما في الاجتماعات الهجينة؛ على الرغم من أن 44% من الموظفين الذين يعملون في بيئة العمل الهجينة و43% من الحاضرين عن بعد لا يشعرون بأنهم مشمولون في الاجتماع، أسست نسبة 27% فقط من الشركات سياسة خاصة بالاجتماعات الهجينة لضمان أن يشعر جميع الحاضرين بأنهم مشمولون ومندمجون.

وكي يتمكن القادة من جعل المقر المكتبي جديراً بالوقت الذي سيقضيه الموظفون في المواصلات من أجل الحضور وخلق تجربة تساعد على اندماج الجميع، يجب عليهم اتباع نهج مدروس لتحديد من يحضر إلى الاجتماعات الشخصية وجهاً لوجه ومكان هذه الاجتماعات وسبب ضرورة الحضور الشخصي، ووضع سياسات جديدة للاجتماعات تضمن أن يتمتع جميع الحاضرين بمواقع متساوية.

لا يعني العمل المرن بالضرورة أن يبقى الموظف متاحاً طوال الوقت

شعر كثير منا أننا نعمل أكثر من أي وقت مضى منذ بداية عام 2020، وبياناتنا تثبت صحة ذلك؛ بالنظر إلى أنماط الإنتاجية من دون الكشف عن هويات أصحابها في منصة “مايكروسوفت 365” لاحظنا ارتفاعاً مطّرداً في متوسط ​​فترة العمل اليومية (+13%) وساعات العمل الإضافية (+28%) والعمل في أيام عطلة نهاية الأسبوع (+14%)، والوقت الذي يقضى في الاجتماعات (+252%)، والمحادثات النصية المرسلة (+32%). هذه موجة متصاعدة غير مستدامة.

ولكن ثمة إشارات واعدة إلى أن الموظفين ينفقون أوقاتهم على نحو مدروس أكثر ويعيدون تنظيم أيام العمل. بالمقارنة مع العام الماضي، تبدأ الاجتماعات في وقت متأخر من النهار في أول يوم من أسبوع العمل، وتنتهي في وقت مبكر من النهار في آخر يوم من الأسبوع، وانخفض عدد الاجتماعات التي تعقد في وقت الغداء، وأصبح الموظفون يأخذون الإجازات الضرورية أكثر مع زيادة سنوية بنسبة 10% في الأوقات المخصصة للخروج من المكتب على جدول المواعيد. كما يبتكر الموظفون طرقاً لإعادة خلق قيمة المحادثات العابرة القصيرة، إذ تزداد الاتصالات الظرفية التي تستمر 15 دقيقة والتي تشكل اليوم 60% من جميع اجتماعات الفرق.

هذه كلها إشارات مبشرة على الجهود الفردية للحفاظ على التوازن، لكن كي تتمكن الفرق من جعل العمل المرن مستداماً يجب عليها وضع قواعد جديدة تؤسس حدوداً تحول دون تحول المرونة التي يتمتع بها أحد الموظفين إلى إلزام بالإتاحة الدائمة لموظف آخر.

تبدو إعادة بناء رأس المال الاجتماعي مختلفة في العالم الهجين

شعرنا جميعنا بأن العمل عن بُعد أثر في علاقات مكان العمل، وقد أثبتت بياناتنا آثاره. في حين أن 58% من الموظفين الذين يعملون في بيئة العمل الهجينة قالوا إنهم كانوا قادرين على الحفاظ على علاقات ناجحة مع أفراد فرقهم المباشرة على مدى العام الماضي، فنصف الموظفين الذين يعملون عن بُعد بالكامل يقولون المثل، ويملك أقل من نصفهم (42%) علاقات قوية مع زملاء من خارج فرقهم المباشرة. كما يشكل الموظفون الجدد مجموعة متميزة تحتاج إلى مزيد من الدعم؛ فهم يتمتعون بعلاقات ضعيفة في مكان العمل، و56% منهم يقولون إنهم يفكرون في تغيير وظائفهم في العام المقبل.

لا يمكن للمؤسسات اعتبار العودة إلى المقار المكتبية الطريقة الوحيدة لإعادة بناء رأس المال الاجتماعي الذي خسرناه في العامين الماضيين، وسيتمكن الموظفون من تعويض ما خسرناه إذا حرصت المؤسسات على خلق الوقت والمساحة اللازمين لبناء العلاقات وتشجيع الفرق، والموظفين العاملين عن بُعد والموظفين الجدد على وجه الخصوص، على منح الأولوية لبناء شبكات المعارف والتواصل الشخصي.

يعود الموظفون اليوم إلى المقار المكتبية لكن ليس كما كانوا عندما غادروها في شهر مارس/آذار من عام 2020، ويتضح التغيير الأكبر في توقعاتهم. ترك العامان الماضيان أثراً دائماً سنشعر به على مدى الأعوام القادمة، وفي حين يتعامل القادة مع الآثار المتموجة، سيشكل استعدادهم للتكيف وتبنيهم طرقاً جديدة في التفكير والعمل ميزة تنافسية تضع الشركات الناجحة في الصدارة.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية 2024 .

Content is protected !!