كيف تعيد ابتكار مؤسستك في خضم الأزمات؟

ملخص: عادة ما تؤول الأزمات إلى "نهايات مؤلمة"، لذا يتعين على القادة الإسراع باتخاذ قرارات مدروسة بعناية حول اختيار التوقيت المناسب للانتقال من مرحلة إدارة الأزمات إلى مرحلة التفكير والاستعداد. وفي حين أنه من المغري أن تسعى إلى تحقيق الاستقرار في مؤسستك في هذه المرحلة، فإن الأزمة الحالية تتيح أمامك فرصة ثمينة لإعادة النظر في وضع شركتك واتخاذ الخطوات المناسبة لجعلها أكثر قدرة على التحمل بمعنى أنه حان الوقت من أجل إعادة ابتكار المؤسسات وتجاوز الأزمة. إذ يجب على القادة تحديد نقطة الانعطاف التي نمر بها حالياً، ومن ثم يعملون على تجديد طاقتهم وحيويتهم، هم وفرقهم، والنظر إلى المشهد من زاوية جديدة وتطبيق الدروس المستفادة من الأزمة والوفاء بالوعود التي قدموها للموظفين. فهذا هو الوقت المثالي لإعادة ابتكار مؤسستك.

تنهّدت مسؤولة تنفيذية من الصف الأول بإحدى الشركات وهي تمسك رأسها بين يديها، قائلة في أسى: "إنهم يتوقعون مني أن أصنع المعجزات، في حين أنني لم ألتقط أنفاسي بعد". كنا نتحدث عن أفضل السبل لقيادة مؤسستها بعد جائحة "كوفيد-19". كانت تعلم أنها ستواجه ضغوطاً جبارة لإحداث نقلة هائلة في الأداء.

بدا لها مجرد التفكير في الأمر باعثاً على الشعور بالإحباط، خاصة أنها كانت منهكة بالفعل جرّاء التعامل مع معطيات المرحلة الأولى الحادة من الأزمة. فهل يمكنها التحول من التركيز على القضايا التشغيلية الملحّة إلى المزيد من الفرص الاستراتيجية؟ وإلى أي مدى يمكنها التعامل مع تداعيات الأزمة، لاسيما البيئة الاقتصادية الصعبة وقوة العمل المصابة أصلاً بالإرهاق، مع بناء مؤسسة أكثر قدرة على التحمل بحيث تكون جاهزة للتعامل مع معطيات المرحلة التالية؟

على الرغم من تداعياتها الباعثة على الشعور بالإحباط، فإن المرحلة الحالية من هذه الأزمة المزمنة والمتواصلة تعتبر فرصة للتخطيط من أجل التوصل إلى حلول مبتكرة تناسب المرحلة التالية. وقد استطعت تطوير 5 استراتيجيات تساعد كل شخص يتطلع إلى بناء مؤسسة أقوى وأكثر قدرة على التحمل في ظل استمرار الأزمة الحالية، استناداً إلى المقابلات الشخصية التي أجريتها مؤخراً وإلى خبرتي في العمل مع القادة على مدار الأعوام الخمسة والعشرين الماضية.

لقد حان الوقت لإنهاء الأزمة

نادراً ما تؤول الأزمات إلى نهايات حسنة وجميلة، بل عادة ما تؤول إلى "نهايات مؤلمة"، لذا يجدر بك أن تتخذ قراراً مدروساً بعناية حول اختيار التوقيت المناسب لإنهاء مرحلة إدارة الأزمات والإعلان عن ذلك في مؤسستك. يمكنك الاستناد في هذا القرار إلى المؤشرات الرائدة التي تشير إلى العودة إلى الأوضاع الطبيعية، كما يمكنك الاستدلال أيضاً بإجماع الخبراء المختصين.

ويجب أن يرتكز إعلانك عن قرار كهذا داخل المؤسسة على أربعة عناصر:

التقدير: أظهر شعورك بالامتنان للتضحيات التي قدمها الموظفون والصعوبات التي تحملوها والصدمات والأحزان التي مروا بها. وكرّم الأبطال المجهولين الذين تقدموا الصفوف في الأوقات الحرجة والأشخاص الذين لم يترددوا في تقديم الدعم لزملائهم الذين واجهوا الصعوبات.
الصدق: تحدث بصدق وصراحة تامتين عن التحديات والشكوك التي تواجه المؤسسة (فيما يتعلق بالأداء والقدرة على التحمل وفرص النجاح) وعن الأساليب التي لاقت النجاح أو مُنيت بالفشل خلال الأزمة. وشجّع الموظفين على التعبير عن مشاعرهم الحقيقية (فبعضهم سيعانون صعوبات جمة حتى وإن تظاهروا بأنهم على خير ما يرام) والإفصاح عما يحتاجون إليه لأداء عملهم بالصورة المطلوبة.
الطموح: تحدث عن المؤسسة التي تود إنشاءها وكيف أنها ستغيّر حياة الموظفين (والعملاء) إلى الأفضل. وأعد ضبط روايتك الشخصية أيضاً، فقد أخبرني أحد الرؤساء التنفيذيين بأنه كان حريصاً على التخلي عن لقب "الرئيس التنفيذي للشؤون المالية العبقري" بعد أن أمضى شهوراً غارقاً في إعادة الهيكلة المالية. لكن، توخّ الحذر، واحرص على تحقيق التوازن بين طموحك وجرعة البراغماتية، وأظهر حساسيتك تجاه ما يشعر به الموظفون.
الالتزام: التزم بتطبيق الدروس المستفادة من الأزمة وتطوير معايير جديدة والحيلولة دون تسلل الممارسات غير الضرورية التي كانت متبعة خلال فترة ما قبل الأزمة وظهورها في المؤسسة من جديد، فهذا يسهم في بناء الثقة بما يصب في مصلحة المؤسسة ومستقبلها.

ادعم هذه القرارات بالإجراءات الداعية إلى التهدئة. يمكنك، على سبيل المثال، تغيير تركيبة فريق القيادة من أجل دعمه بمزيد من الخبرات الاستراتيجية أو الرؤى والأفكار الجديدة، وتقليل تكرار الاجتماعات التي كانت تُعقَد في بداية الأزمة، وإفساح المجال في جدول أعمال الشركة لاستكشاف نماذج عمل جديدة.

جدّد طاقتك وحيويتك أنت والآخرين

غالباً ما يُتوقع من المسؤولين التنفيذيين مواصلة التحمل حتى بعد فترات طويلة من العمل المكثف، وهو ما قد يؤدي إلى ضعف القدرة على صناعة القرار والجمود، بل والسلوك غير الأخلاقي في بعض الأحيان. ولمنع هذه التداعيات وغيرها من الآثار الجانبية، يجب أن تضع "آليات محددة لتخفيف حدة الضغوط"، على حد وصف مايك آدمسون، الرئيس التنفيذي للصليب الأحمر البريطاني، وأن تتوصل أيضاً إلى طرق لتوزيع عبء العمل على نطاق أوسع. قد يعني هذا استئناف ممارسة التمارين الرياضية أو الإكثار من عمليات التفويض أو الإقبال على تنفيذ المبادرات الجديدة بكل ما أوتيت من قوة. وعلى أي حال، فهذا يعني أن تضع خططاً استراتيجية بشأن الجانب الذي تبذل فيه طاقتك وتستثمر فيه وقتك، وأن تركّز على اللحظات الأكثر تأثيراً والأكثر وضوحاً.

لست وحدك مَنْ يستحق هذه الرعاية، فاحرص على النقاش مع فريق القيادة في مؤسستك حول أساليب تجديد طاقتهم وحيويتهم بالتوازي مع مواصلة إدارة دولاب العمل. وينبغي أن يجيب هذا النقاش عن 3 أسئلة:

بماذا تشعرون؟
ما الذي تحتاجونه لتجديد طاقتكم وتقديم أفضل أداء لديكم؟
ما الذي تحتاجونه من الفريق أو من المصادر الأخرى (كموارد الصحة العقلية، مثلاً) لتحقيق هذه الغاية؟

لن تكون هذه النقاشات سهلة في كل الأحوال. وعليك أن تشارك فيها من خلال الإدلاء بإجاباتك، وأن تفسح المجال أمام الآخرين للإدلاء بإجاباتهم هم أيضاً عن كل الأسئلة من أجل إنشاء ما تسميه نانسي كلاين "بيئة التفكير". وهذا يعني الإصغاء بكل جوارحك إلى الإجابات وعدم السماح بمقاطعة المتحدثين بأي شكل من الأشكال.

احرص على البحث عن كل ما يحقق الرفاهة للجميع، سواءً من خلال تقديم الدعم عند الطلب أو التخلص من التغييرات غير المتوقعة في السلوك.

واعمل على تعميم هذا "الأسلوب" في المؤسسة ككل حتى تتيح لكافة الموظفين الإفصاح عن مقدار شعورهم بالارتياح من عدمه. وواظب على تنفيذ هذه الاستراتيجية من منطلق الإيمان بأن الأفراد هم الأقدر على تحديد أفضل السبل لاستعادة عافيتهم، مع تقديم الدعم كلما اقتضت الضرورة ذلك، وبالتوازي مع تحقيق مستهدفات الأداء المطلوبة منهم. ويجب ألا يُنظر إلى هذه الاستراتيجية باعتبارها خطة تُنفَّذ مرة واحدة وانتهى الأمر. إذ يتطلب العمل في عالم يحفل بالتعقيدات المنهجية والأزمات المتعددة إدارة الطاقة والقدرة على التحمل يومياً بصورة دقيقة.

انظر إلى المشهد العام من زاوية جديدة

لن تستطيع في الغالب معالجة كافة الآثار المترتبة على التغييرات التي شهدتها "الساحة" في ظل توجيه كل تركيزك إلى التحديات التشغيلية والبشرية الآنية. وقد تشعر بمزيد من الأمان إذا واصلت إدارة التكاليف بحرص ضمن استراتيجيتك الحالية.

لكن ربما أدى خروج منافسيك من حلبة المنافسة أو مرورهم بضائقة مالية أو نمو أعمالهم إلى خلق مساحات جديدة يجدر بك استكشافها، أو ربما أسفر ذلك عن تطور الأوضاع إلى الأسوأ. والأمر ذاته ينطبق على أي طرف ثالث، كالموردين أو الشركاء الذين قد تكون لهم آثار على تكلفة سلسلة التوريد التي تتعامل معها، وعلى أمنها. حيث سيغيّر العملاء الحاليون أو "القدامى" بعض أنماط الشراء (خاصة عبر الإنترنت) أو التصورات أو الولاءات أيضاً. وقد اتخذت بعض الجهات التنظيمية تدابير محددة لضمان استمرارية الخدمة ورعاية العملاء المعرضين للخطر وتعزيز قدرة المؤسسات على تحمل الضغوط المالية. استثمر الوقت للتعرف على التغيرات المؤقتة والمرتبطة بالأزمة وتمييزها عن التغيرات التي يرجَّح أن تستمر على الدوام. أما إذا تجاهلت هذه الديناميكيات فستضيّع على نفسك فرصة سانحة في أحسن الأحوال، وتعرض شركتك لمخاطر وجودية في أسوأ الأحوال.

انظر إلى سياقك من زاوية جديدة، واسأل نفسك:

ما الموضع الذي تستطيع أن تستغل فيه نقاط قوتك وقدراتك أحسن استغلال لتلبية احتياجات العملاء؟
ما الذي يجب أن تؤمن به من أجل تحقيق هذه الغاية؟
ما الذي يتعين عليك فعله لتحقيق هذا الهدف (كعمليات الاندماج والاستحواذ والاستثمارات الداخلية والشراكات)؟
ما مقدار التغيير المطلوب في استراتيجيتك ومنظومة القدرات لضمان التماسك؟
ما الذي يتعين عليك التوقف عن فعله للحصول على رأس المال المطلوب؟
ما الجوانب الأكثر عرضة للخطر الآن في مؤسستك، وما الخيارات الاستراتيجية والتجارية المتاحة أمامك لتخفيف حدة هذه المخاطر؟

انظر إلى ما هو أبعد من المصلحة المباشرة لمؤسستك أيضاً، فلا يكفي أن يقتصر تركيزك على القيمة السهمية للشركة، كما أن هذا السلوك بات غير مقبول بالمرة في عصر الرأسمالية المسؤولة. أعد تقييم أثر التحديات المنهجية، واحرص بدلاً من ذلك على مراقبة الإشارات الضعيفة للأزمات الطارئة باستخدام أسلوب الاستشراف الاستراتيجي. حيث ستؤدي جائحة "كوفيد-19" إلى تسريع وتضخيم أثر الكثير من هذه التحديات، مثل التغير المناخي وعدم المساواة الاجتماعية.

سل نفسك الأسئلة التالية:

ما احتمال وجود مجموعة من التحديات المنهجية؟
ما الدور الذي يجب أن نلعبه لمعالجتها؟
ما أثر هذا الدور على مواجهة التحدي المنهجي؟
ما التغييرات المطلوب إجراؤها على مستوى التركيز والقدرات والعمليات في مؤسستنا لأداء هذا الدور؟
ما الإجراءات الاحترازية الفورية التي يمكننا اتخاذها؟

تطبيق الدروس المستفادة

تتمخض الأزمات عن فرص لا مثيل لها للتعرف على المؤسسة، مهما كانت صعوبة الظروف. فالأزمات تضطرنا إلى إجراء بعض التغييرات والإصلاحات العاجلة، في حين يستحيل إجراء التغييرات الأساسية، مثل تبسيط الهيكل الإداري للمؤسسة، بداعي أنها تشتت الانتباه إلى حدٍّ كبير في وقت نحتاج فيه إلى التركيز بكل كياننا على الخروج من الأزمة بسلام.

ويجدر بك إجراء تمرين لتحديد الدروس المستفادة من الأزمة فيما يخص مؤسستك، ثم التصرف بناءً عليه. يسهم هذا في وضع المؤسسة في مركز أقوى وجعلها أكثر قدرة على التحمل لمواجهة أي أزمات قد تقع في المستقبل، ورفع مستوى أدائها في هذه الأثناء.

أتح الفرصة أمام الموظفين للإدلاء بدلوهم. فقد حشدت إحدى المؤسسات، على سبيل المثال، منصات التعهيد الجماعي للتعرف على آراء موظفي الشركة بمختلف توجهاتهم في أثناء تشكيل فريق للتدخل السريع من مختلف التخصصات بالمؤسسة لتسهيل المناقشات في المجموعات المركزة واجتماعات الفريق. وشجّع تنوع الرؤى والتصورات من خلال الحرص على تنويع الخلفيات والمهارات والأدوار، وتأكد من تضمين طرف ثالث يلعب دوراً مهماً في العملية.

اطرح على المشاركين الأسئلة التالية:

ماذا كنا نفعل ونحن في أفضل حالاتنا؟
ما الأنشطة التي وجدنا صعوبة في تنفيذها؟
ما العراقيل التي وقفت في طريقنا حينما وضعنا الهيكل التنظيمي لمؤسستنا، وخاصة العراقيل البيروقراطية؟
ما القدرات التي كانت تنقصنا؟
ما الجوانب التي نتعرض فيها الآن لأكبر المخاطر فيما يخص الاستراتيجية والموارد البشرية والأنظمة والعمليات؟
ما القرارات التي اتخذناها في "لحظات الانفعال" وأيها يستحق أن نتمسك به أو أن نتخلص منه؟
ما الذي فعلته الشركات المنافسة وأجادت فيه، وما الدروس المستفادة من ذلك؟
ماذا قال عنا عملاؤنا بشكل مباشر وغير مباشر؟
ما الذي فاجأنا أكثر من غيره؟

يعد تطبيق الدروس المستفادة أصعب جوانب هذا التمرين. فاحرص على تحديد عدد المبادرات المؤجلة ويجدر بك استئناف تنفيذها الآن، واعرف إلى أي مدى تستحق معاودة التنفيذ، بالإضافة طبعاً إلى مراعاة الاعتبارات المعتادة (كالفوائد والتكاليف والأطر الزمنية والمخاطر). وراعِ أيضاً مدى قدرة المؤسسة على التحمل ورغبتها في تطبيق هذه الدروس. فقد أجّل مايك آدمسون عملية إعادة تصميم الهيكل التنظيمي لمدة شهرين، على الرغم من أنها كانت أولوية متفقاً عليها مع مجلس إدارة شركته. إذ كان يعلم أن موظفيه يحتاجون إلى بعض الوقت للتخلص من الضغوط واتخاذ التدابير اللازمة في منازلهم والتركيز على مسؤوليات العمل اليومية. وتوقع أنهم عندما يعودون إليه، سيكونون أكثر نشاطاً والتزاماً نتيجة مظاهر الرعاية التي أبداها لهم.

وفِّ بوعودك لموظفيك

لقد شهدنا الكثير من المواقف التي طغت فيها الجوانب الإنسانية للقادة خلال الأزمة. إذ كان بعضهم أكثر صدقاً وانفتاحاً و"صراحة" بشأن التحديات والقرارات الصعبة التي كان عليهم اتخاذها. وأظهروا مزيداً من الحرص على رعاية موظفيهم، سواء عن طريق تقليل معدلات تسريح العمال أو تقديم الدعم اللازم لرفاهتهم. فعلى سبيل المثال، منح الرئيس التنفيذي لشركة "بي دبليو سي" (PwC) التي عملت فيها سابقاً لجميع العاملين اشتراكاً مجانياً في موقع "هيد سبيس" (Headspace) لمساعدتهم على إدارة صحتهم العقلية من خلال ممارسة اليقظة الذهنية.

قد يجنح البعض إلى العودة إلى أساليبهم القديمة بعد انتهاء الأزمة، ولكنهم سيضيعون على أنفسهم فرصة ثمينة للحفاظ على هذا الزخم، وبذلك سينتقصون من نزاهتهم كقادة لأن ما يحدث خلال الأزمات يظل في ذاكرة الناس لمدد طويلة.

ويستلزم وفاء المؤسسات بوعودها التي قطعتها على نفسها بأن تكون أكثر إنسانية توافر 3 تحولات على الأقل:

من المبادرات إلى التدخل. فبدلاً من طرح مبادرات تهدف إلى تسليط الضوء على القضايا الشائكة، مثل غياب التنوع، ابدأ بالتدخل واتخاذ إجراءات ملموسة عن طريق تغيير طريقة تعيين الموظفين أو تطويرهم أو مكافأتهم.

من التمثيل إلى الانتماء. يتنكر القادة في كثير من الأحيان لأهمية تنوع قوة العمل من خلال التشجيع على استيعاب الاختلافات بصورة مبالغ فيها. في حين أنهم يحتاجون إلى تشجيع الموظفين على إظهار أفضل ما في ذواتهم الحقيقية. وهو ما أشارت إليه الأستاذة الجامعية لودميلا برسلوفا حينما قالت: "إذا كان المقصود بالتنوع أن تُدعى إلى الحفل، والمقصود بالشمول أن تُدعى إلى الرقص، فإن المقصود بالانتماء أن تستطيع رفض الرقص دون أن تبدو شاذاً عن القطيع".

من دعم الصحة العقلية إلى الوقاية. أعد الكثير من الشركات، بدايةً من "باركليز" إلى "فيرايزون ميديا" (Verizon Media)، برامج لدعم الموظفين الذين يشتكون من متاعب الصحة العقلية، وتحرص من خلالها على توفير المساعدة الاستشارية لقادة الفرق عبر الخطوط الساخنة والتطبيقات وحِزَم الأدوات. فركز الآن على الأسباب الأساسية في مكان العمل، مثل أعباء العمل المفرطة أو الإدارة التفصيلية أو التنمر.

وهذا يفرض على القادة توضيح فوائد هذه التدابير الاستباقية (خاصة لإقناع المتشككين والمتلكئين) من خلال مشاركة البيانات وقصص النجاح. فهذا يبني "مخزوناً من الثقة" يمكنك أن تنهل منه في أي أزمة قد تتعرض لها لاحقاً، على حد قول بول نانسون، القائد العام السابق للجيش البريطاني.

قد ينحصر تفكيرك في تحقيق الاستقرار في مؤسستك بعد الأزمات، وربما يقتصر تركيزك على المهمات الأكثر إلحاحاً، وهذا شيء مفهوم، لكن يجب أن تغتنم هذه اللحظة للنظر إلى شركتك وإلى موقفها في السوق من زاوية جديدة وإعادة ابتكار مؤسستك، وأن تستفيد من الدروس التي تعلمتها خلال الأزمة وحالة الزخم التي استطعت خلقها في أثنائها.