تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
إليكم هذه القصة التي تتحدث عن التعامل مع عضو فريق جديد. جرى ترقية بيث إلى منصب النائبة الأولى للرئيس في شركة مدرجة على قائمة فورتشن 500. وأوليت إليها مهمة إدارة مجموعتين جديدتين بالإضافة إلى مسؤولياتها الراهنة، وتضاعف بالتالي عدد أعضاء فريقها بين ليلة وضحاها. كانت بيث بحاجة إلى تعيين مسؤولين تنفيذيين على مستوى الإدارة العليا لمساعدتها في إدارة فريقها المتنامي.
في غضون خمسة أشهر، كان لديها فريق على مستوى الإدارة العليا جاهز للعمل، وقد عُيّن أربعة من أعضاء ذلك الفريق من خارج الشركة وستة منهم من داخلها والذين عملوا مع بيث لسنوات عدة. طلبت بيث مني إجراء مقابلة مع أعضاء الفريق لاستنباط رأي كل شخص حول الفرص والتحديات على نطاق الشركة وما المشاعر التي تخالجهم حيال الأعضاء الآخرين في فريق القيادة.
اقرأ أيضاً: كيف تضع معايير عمل للفريق التنفيذي وتضمن الالتزام بها؟
عندما استعرضنا أنا وبيث نتائج المقابلة، وجدنا أنّ هنالك مشكلة قد شرعت بالتشكل؛ إذ بدأ الأعضاء الذين عُينوا من خارج الشركة بالشعور بالعزلة وعدم الحماس.
لقد نشأ الشقاق في الفريق التنفيذي بين الأعضاء الجدد وأولئك الذين لديهم صلة قائمة مع بيث. إذ كان أعضاء الفريق المتمرسون يعرفون بعضهم الآخر مسبقاً وقد عملوا سوياً؛

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022