تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً،
أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
كيف تنظم فريقاً من الخبراء يعملون معاً على مشروع شديد الاعتماد على المعرفة؟ هل البنية الهرمية مناسبة؟ أم أن الفرق المرنة وذاتية التنظيم أفضل؟ وما هي طرق إدارة فريق من الخبراء؟
تعاني فرق العمل عادة من صعوبات في التوصل لطريقة تساعدها على تحقيق أفضل استفادة من خبرات أفرادها، وتقليل الصراع بينهم، وإدماج خبراتهم المتنوعة والارتقاء بها في مختلف مراحل المشروع.
كيفية إدارة فريق من الخبراء
ويعتمد الأسلوب التقليدي على تعيين شخص مسؤول يمتلك قدراً من التجربة والخبرة، رئيس المدربين أو رئيس المبرمجين، وذلك لافتراض أن خبرته ستمكنه من اتخاذ أفضل القرارات حول توزيع المهام والمسؤوليات. وتتسم الفرق التي تتبع هذا النمط بهرمية صارمة، فتكون القرارات النهائية فيها مركزية وتمرّ كلها عبر هذا الشخص الوحيد المعيّن رسمياً.
أما الجانب السلبي لهذا الأسلوب، فهو التعقيد المتزايد للمشاريع وازدياد حجم الفريق. حيث يصبح هذا الشخص المركزي عائقاً في الاتصال والتنسيق للفريق.
اقرأ أيضاً: كيف تجعل فريقاً مؤلفاً من "النجوم" ينجح؟
لكن هناك طريقة أخرى، تعتمد على السماح للفرق بإدارة نفسها. ويتضح هذا في المنهجيات المرنة المستخدمة لتطوير البرمجيات "المعروفة باسم آجايل". ويعتمد هذا النمط على فرضية تزويد أعضاء الفريق بأفضل ما يلزم لتحقيق التوافق بين المهارات والاحتياجات وتنظيم مهامهم الخاصة وفقاً لذلك. وتتميز الفرق التي تتبع هذا الأسلوب بتبادل واسع وحر للخبرات، واللامركزية في اتخاذ القرار. ومع أن هذا الأسلوب يسمح للأفكار بالانسياب بحرية، إلا أنه يعني أعداداً كبيرة من الأشخاص يحتاجون إلى تفاعل متكرر مع بعضهم البعض، وهو ما يزيد من متطلبات التنسيق ويقلل من الكفاءة.
ولطالما كان اختيار المركزية أو اللامركزية لتحقيق أداء أفضل للفريق محور جدل طويل الأمد في إدارة الفرق. ولأن معظم المدراء يدركون التحديات الكامنة في كلا النمطين، تراهم يسعون بديهياً لاتخاذ مكان يكون في المنتصف بمعنى "لا هرمية صارمة ولا مرونة دون قيود". لكن هل هذه فعلاً أفضل طريقة للعمل. يُظهر بحثنا إجابة غير متوقعة.
درسنا كيفية تنظيم الخبرة ضمن 71 فريقاً لتطوير البرامج في شركة للتقنية العالية ضمن الولايات المتحدة خلال مرحلتي التصميم والتنفيذ من المشروع. وشارك 484 فرداً بالمجمل في دراستنا، بمتوسط 12 عاماً من الخبرة. وطلبنا من أعضاء كل فريق ترشيح 4 أشخاص على الأقل من أصحاب الخبرة في التصميم، و4 أشخاص على الأقل من أصحاب الخبرة التقنية. ثم طلبنا منهم تقييم الخبرة التي يجلبها الشخص المرشح لعملهم. بعدها (حسبنا شبكة خبرات الفريق بتقييم مدى قيمة خبرتهم لعملهم.) ثم أنشأنا شبكة تمثل خبرة الفريق اعتماداً على ترشيحات أعضاء الفريق للمرشحين وتقييماتهم. من خلال فعلنا هذا، تمكنا من استخدام تحليل الشبكة الاجتماعية لحساب مدى مركزية الخبرة عند كل فريق خلال كل من مرحلتي التصميم والتنفيذ.
لكننا تفاجأنا من اكتشاف أن الفرق الأعلى أداءً كانت تلك التي تبنت بنية للخبرة تختلف بحسب احتياجات كل مرحلة من المشروع. إذ جعلوا الخبرة في التصميم لامركزية عند العمل على اكتشاف الحلول، ومن ثم جعلوا الخبرة التقنية مركزية عند العمل على بناء تلك الحلول.
اقرأ أيضاً: كيف تتعامل مع ضعف الأداء في فريق ورثته عن مدير سابق؟
بالإضافة إلى هذا، إذا كانت المعرفة المطلوبة للمشروع معقدة أو فريدة أو صعبة المشاركة، يُصبح مهماً جداً جعل الخبرة لامركزية خلال فترة التصميم، ومن ثم جعلها مركزية خلال فترة التنفيذ. حيث حققت الفرق التي اتبعت هذا النمط تصنيفات أعلى خلال مقاييس عديدة من الأداء، من نجاح أعلى في التنسيق، ونزاع أقل في الفريق، وتزايد فعالية الفريق، ورضا أعلى من العميل.
لامركزية الخبرة
تكشف نتائجنا أيضاً عن الحاجة إلى طرق مختلفة في تنظيم الخبرة اعتماداً على المراحل المختلفة للمشروع. وبدلاً من السير المتعنّت في أسلوب إما يكون مركزياً أو لا، على الفرق استيعاب أن مراحل التصميم والتنفيذ تتطلب أنواعاً مختلفة من المعرفة. ويظهر هذا خاصة في العمل المعرفي المعقد الذي تتطلب فيه مرحلة التصميم استكشافاً خلّاقاً وخارجاً عن المألوف لنسيج واسع من الأفكار والمفاهيم. هذه المرحلة تناسبها لامركزية الخبرة، وذلك للأسباب التالية:
-
استنباط الخبرة والمشاركة الواسعة لها خلال مرحلة التصميم، تحقق الفرق الأعلى أداءً، فهماً أفضل للمشاكل غير المفهومة وغير واضحة البنية، فتتفق وتصمم الحل الأفضل.
-
في أثناء العمل على تحديد الاحتياجات التي يجب تنفيذها لاستيعاب المتطلبات، والتجميع، والتصميم، يقلل المنهج اللامركزي من النزاع في الفريق ويؤدي إلى حلول أكثر فعالية.
-
تقلل الاستفادة واسعة النطاق من خبرة الفريق مخاطر التفكير المعزول وقصير المدى، الذي ربما يحدث في الهرمية الصارمة. إذ تأكد هذا خلال ما توصلنا إليه، أنه كلما صعب توضيح مشكلة التصميم، زادت أهمية إشراك الفريق الأوسع.
مركزية الخيرة
أما لاحقاً، مع تحرك الفريق نحو تنفيذ الحل، فيصبح الوضع الأنسب هو مركزية الخبرة من خلال تركيزها على عدد محدود من الخبراء، وذلك للأسباب التالية:
-
يحبّذ بناء الحل المعرفة العميقة المتقاربة حول الطريقة الأفضل لتنفيذه.
-
تؤدي مركزية خبرة التصميم إلى تجنب مخاطر الشلل التحليلي. فالتركيز على البناء خلال مرحلة التنفيذ يساعد في رفع الكفاءة.
-
عند تنفيذ تصميم محدد ومعرّف مسبقاً، فإن الخبرة المركزية والأدوار والمسؤوليات المحددة بوضوح تقلل من الصراعات في الفريق، وتُعتبر من متطلبات التنسيق.
أخبراً، يقترح هذا البحث أنه عندما يعمل المدراء على توظيف وتنظيم وإدارة مشاريع معرفية، عليهم تبني هيكل مرن للخبرة، وذلك اعتماداً على احتياجات كل مرحلة من المشروع، حتى يتمكنوا من الارتقاء بأداء الفريق إلى أقصى ما يمكن عند إدارة فريق من الخبراء.
اقرأ أيضاً: