أسئلة القراء: كيف أدير فريقاً أكبر مني سناً؟

سؤال القارئ: أتولى رئاسة فريق من خمسة محللين يتوزعون على مكتبين، في مدينتين من مدن الغرب الأوسط الأميركي، وأجرت الشركة عملية لإعادة الهيكلة ولمّت شمل المحللين في قسم واحد يحمل اسم "قسم ذكاء الأعمال"، وأعاني من مشكلة إدارة فريق عمل أكبر مني سناً. إذ تقدم الكثيرون من المرشحين الداخليين للفوز بمنصب رئاسة الفريق. في ذلك الحين، كنت أصغرهم سناً وأحدثهم عهداً بالعمل، إلا إنهم اختاروني لقيادة الفريق الجديد. وهكذا صرت أدير مجموعتين منفصلتين من المحللين بمواصفات وظيفية مختلفة، وأنا أعلم جيداً المهمات المعقدة التي تنطوي عليها مهنة المحلل، لأنني كنت واحداً منهم، ولكن كان عليّ أن أتعلم المزيد عن محللي مخزون قطع الغيار. وأعاني من إيقاع التواصل بيننا، إذ نعقد لقاءات أسبوعية بمنهجية سكرم (scrum) التعاونية، حيث يجتمع كل فريق عبر الإنترنت لبحث ما سيعملون على تحقيقه هذا الأسبوع، واستعراض أعمال الأسبوع الماضي، أعتقد أن هذا من الأهمية بمكان، إلا أن بعض أعضاء الفريق يرونه مضيعة للوقت، حتى إن أحد الموظفين قد يتجاهل هذه الاجتماعات بسبب حداثة سني وبداعي قلة خبرتي في العمل بالشركة التي لا تتجاوز العامين. نلتقي شخصياً مرة كل ثلاثة أشهر لمناقشة أهدافنا طويلة الأجل ومستوى التقدم الذي نحرزه. وأنا الوحيد الذي أرى أعضاء فريقي الذي يعمل في مدينتي كل يوم. وأسافر إلى الموقع الآخر مرة واحدة شهرياً، وتحاول شركتنا مؤخراً الاستفادة من أدوات التواصل على الإنترنت والأدوات الجديدة لإدارة المشاريع. يستوعب بعضهم هذه التقنيات بسرعة، ولكني أجد صعوبة في تعليمها للآخرين الأكبر سناً والأقل خبرة في التعامل مع التكنولوجيا، ولهذا فسؤالي هو:

هل أؤدي المهمة بالشكل الصحيح؟ أريد تحسين سبل التواصل مع الفريق دون أن أكون من نوعية المدراء الذين يتدخلون في كافة التفاصيل، فكيف أوظف أشكال التواصل الجديدة، وكم مرة ينبغي أن نجتمع على مستوى الفريق والمستوى الفردي؟

يجيب عن هذه الأسئلة:

دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

ليندساي بولاك: استشارية أماكن العمل ومؤلفة كتاب "ريميكس: كيفية القيادة والنجاح في مكان العمل متعدد الأجيال" (The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace).

ليندساي بولاك: لسنا بالضرورة أمام حالة شخص صغير السن يدير موظفين أكبر منه سناً، إنما هو شخص لم يُدر أحداً من قبل حقاً. ومن ثم فإنني أعتقد أن هناك أخطاء أو تحديات تقليدية يواجهها هذا الشخص والكثيرون غيره في بداية حياتهم، أياً ما كانت الخلفية الجيلية أو الفئة العمرية لمن يديرونهم.

ليندساي بولاك: أول تحدٍ لاحظته في هذا السؤال هو آخر كلمة استخدمها السائل، وهي كلمة "الفردي"، ومن هنا سأبدأ. يبدو أنه ينظر لهذه المجموعة كفريق، وهذا أمر في غاية الأهمية. ولكن كل فرد في الفريق يرغب في أن يشعر بأهميته أيضاً. كما أنه يُكثر الحديث عن اللقاءات المنعقدة بمنهجية سكرم (scrum) التعاونية والزيارات الجماعية. أود أن أعرف إن كان قد خصص بعض الوقت لكل من مرؤوسيه. من الطبيعي أن تظهر مشاعر الغيرة عند حصول أحدكم على ترقية بعد أن كنتم جميعاً أقراناً متساوين في المراكز الوظيفية، سواء كان هذا الشخص في مثل سنك أو أصغر.

أليسون بيرد: أعتقد أن فارق السن بينه وبين هؤلاء الأقران الذين يديرهم الآن يضفي المزيد من التوتر، فقد كتب بيتر كابيللي، أستاذ الإدارة بكلية وارتون، عن الدروس المستفادة من الحياة العسكرية، خاصة أولئك الضباط صغار السن حديثي التخرج، ولكنهم يديرون الرقباء الأكثر تمرساً، بيد أنك يجب أن تعامليهم كشركاء، وأن تستمعي إلى رأيهم، خاصة في القرارات المهمة. وفي حالة متابعنا الكريم الذي كتب هذه الرسالة، أعتقد أن الأمر يتمحور حول كيفية عقد الفريق للاجتماعات وكيفية تواصلهم مع بعضهم. أنصحه بالحصول على رأي كل فرد على حدة، قبل أن يتخذ قراراً بشأن كيفية لم شمل الفريق.

ليندساي بولاك: إحدى النصائح التي سأقدمها لكاتب السؤال هي أن يُكثر من الاستماع، وألا يشعر بأنه المهيمن على كل القرارات، على الرغم من أنه المسؤول الفعلي ويجب عليه الاضطلاع بدوره القيادي، إلا أنه ليس الفرد الوحيد المنوط باتخاذ كافة القرارات، فقد يكون لدى باقي أفراد الفريق آراء تفيده، وأعرف بعض السياسيين الذين يتحدثون عن جولات استماع، وهي نصيحة في محلها بالنسبة له وبخصوص النقطة التي أثرتها أيضاً خاصة لبعض الموظفين المتمرّسين في العمل.

دان ماغين: هل يتسرع المسؤولون الذين يتعرضون لموقف كموقفه، أولئك الذين يتولون منصباً إدارياً للمرة الأولى، أو الذين يواجهون بعض المقاومة من مرؤوسيهم، ويعزون تلك المشاكل إلى فارق السن، في حين أن الأمر قد لا يكون كذلك؟ هل يبدو هذا التعليل مؤشراً كاذباً في بعض الأحيان؟

ليندساي بولاك: أعتقد أن هذا صحيح، وأعتقد أننا غالباً ما نفكر في الشيء الذي يجعلنا مختلفين أو الذي قد يمثل مشكلة محتملة، ونوجه إليه المزيد من الاهتمام ربما أكثر مما يفعل الآخرون، قد يكون هذا الشيء هو السبب في المشكلة، ولكني لا أعتقد أنها مشكلة كل شخص، وأعتقد أن الأمر يستحق بعض البحث لمعرفة ما إن كانت هناك عوامل أخرى تتسبب في المشكلة، فقد يتجاوز الأمر مجرد فارق السن.

أليسون بيرد: سأعود إلى الوراء قليلاً هنا، لأنني من الجيل إكس وأنا في الأربعينيات، وعندما أسمع كلمة "سكرم" (scrum) والتواصل عبر الإنترنت وأدوات إدارة المشاريع، يقشعر بدني. ولا أستطيع اعتياد مثل هذه الأشياء إلا بعد مرور بعض الوقت، لذا، أعتقد حقاً أن فارق السن والتفاوت بين هذا المدير، كاتب السؤال، وهؤلاء الأقران الذين يديرهم الآن قد يتمحور حول الفجوة بين الأجيال.

دان ماغين: وأحد القواسم المشتركة بين تعبيرات مثل "سكرم" وأشياء مثل الأدوات الجديدة للتواصل عبر الإنترنت، التي ازداد انتشارها بصورة مفاجئة، أنها تبدو مسايرة للموضة، فتبدو كشيء تطرحه الشركة وسط أجواء احتفالية كبيرة، ثم لا تلبث أن تتخلى عنه بعد ستة أشهر، لذا فإنني أتساءل ما إن كان هذا مقاومة لأحد أنواع الإدارة المساير للموضة بقدر ما هو مقاومة لفارق السن.

ليندساي بولاك: أعتقد أنك محق في أن أبناء كل جيل، لاسيما كبار السن الأكثر تمرساً، تتملكهم حالة من التشاؤم، لأن هناك الكثير من أدوات الاتصال والأدوات التكنولوجية التي تظهر، ثم لا تلبث أن تختفي، وبالتالي من الطبيعي أن نشك فيها. هذا ما يدفعني إلى الاعتقاد بأن معرفة السبب مسألة غاية في الأهمية، فإذا قلت لي: أريدك أن تستخدمي هذه الأداة أو تلك، فعليك أن تردفي، قائلة: وإليك السبب، إليك استراتيجيتنا المتبعة، وسنقيّم الأمر في غضون شهر، وأود أن أستمع إلى ملاحظاتك. هذا الشرح البسيط للسبب الكامن وراء اتخاذ هذه القرارات قد يقربك أميالاً من حشد التأييد. وأعتقد أن النصيحة الأخرى المهمة والتي يتحدث عنها دان كابل كثيراً في أعماله، هي إتاحة الفرصة أمام الموظفين للتأقلم.

دان ماغين: أتساءل إن كان من المفيد جعل استخدام بعض هذه الأدوات اختيارياً أيضاً في بعض الحالات، ليس فقط بإتاحة الوقت اللازم للتأقلم معها، ولكن بعدم فرضها كوسيلة للتواصل في المواقف التي يصلح فيها تطبيق هذا الحل، بما يمنح الموظفين مزيداً من الاستقلالية والشعور بالحرية.

ليندساي بولاك: أعتقد أنك محق في أن إتاحة بعض الوقت والتباحث حول المسألة سيكون أكثر فائدة بمراحل من مجرد إلقائها على مرؤوسيك في صورة أوامر عليهم اتباعها.

دان ماغين: أمن الممكن أنه يتجاهل الديناميات السياسية هنا؟ حقيقة أنه جاء من إحدى المجموعتين ويدير الآن المجموعة الأخرى؟ حقيقة أنه قد يكون له خصوم ينافسونه على هذا المنصب الإداري الذي أوكل إليه؟

ليندساي بولاك: بكل تأكيد، فقد ذكر أنه أصغرهم سناً، وأحدثهم عهداً بالشركة، وأحد أعضاء الفريقين. وهذه وصفة للكثير من المحادثات الخرقاء والطعن في الظهر.

أليسون بيرد: هل من طريقة أخرى يستطيع أن يبني بها الثقة والمصداقية مع هذا الفريق؟ يبدو لي كأنه يحدد اتجاهاً واضحاً للطريقة التي يريد أن يسير بها العمل. وقد تحدثت للتو عن أهمية شرح الأسباب التي دفعته إلى اختيار هذه الطريقة دون غيرها، فهل هناك إجراء آخر يمكنه اتخاذه يبرهن للآخرين سبب اختياره قائداً للفريق؟

ليندساي بولاك: أعتقد أن المحادثات الثنائية في غاية الأهمية، فكما نتحدث عن التقنيات التكنولوجية التي يريد استحداثها، فحري به أن يعود إلى الأساسيات ويعزز أجواء الثقة بينه وبين مرؤوسيه، فيجلس معهم ويتحدث إليهم، ويحاول التعرف عليهم، ويستمع إلى أفكارهم حتى يبادلوه الشعور ذاته. ثمة أمر آخر أراه ذا صلة بهذه المسألة، ويتمثل في ضرورة تحليه بمزيد من الثقة في النفس. إذ لا بد أنه على قدر عال من الكفاءة للحصول على هذا المنصب أو لتؤول به الأمور إلى ما آلت إليه، وأعتقد أنه يقول لنفسه –وهو أمر ملحوظ بين أبناء جيل الألفية إن هناك طريقة واحدة صحيحة لقيادة هذا الفريق، وإنه إذا استطاع أن يعرف تلك الطريقة الإعجازية فسيفوز بكل شيء. وهذا ليس بحقيقي دوماً، فهناك الكثير من الفروق الدقيقة، ولذا فإنني أحضه على التفكير في أسلوب القيادة الذي يريد انتهاجه، والاتجاهات التي حددها المسؤولون الكبار لقيادة ذلك الفريق، وما إذا ما كان باستطاعته نقل هذه الرؤية إلى الجميع، أقول مجدداً إنه ربما تكون هناك بعض المشاكل التي ترتبط بالسياسات العامة التي يتعين عليه معالجتها، ولكن كلما أجّل الحل، زادت المشكلة صعوبة.

دان ماغين: يبدو أنه يتعامل مع هذه المسألة دون الالتفات إلى وجود تسلسل هرمي ومنظومة دعم ومساندة من رؤسائه. أتساءل إن كان في حاجة لأن يعي هذا الأمر في خضم سعيه لحل هذه المشكلة.

ليندساي بولاك: يغفل الكثيرون وجود موارد متاحة أمامهم، كإمكانية الاستعانة بمرشدين، أو تكوين ما يشبه المجلس الاستشاري الشخصي الذي يضم أشخاصاً عدة يمكنه التماس النصح منهم، كمسؤولي الموارد البشرية، أو رؤسائه في العمل، أو غيرهم من الأشخاص الذين تعرضوا لمواقف مشابهة، فإذا كانت الشركة قد أجرت من قبل عمليات كهذه لإعادة الهيكلة، فهو إذن ليس الشخص الوحيد الذي تعرض لهذا الموقف. أوافقك الرأي في أن هناك نوعاً من الإحساس بالوحدة، ويجب ألا يكون الأمر كذلك غالباً.

أليسون بيرد: هل تعتقدين أن إيقاع اجتماعاته الأسبوعية قد يكون حاداً أكثر من اللازم؟ هل يجب عليه تغيير أسلوبه عند زيارة المكتب الثاني الذي لا يعمل فيه؟

ليندساي بولاك: لست متأكدة من امتلاكه القدر الكافي من البيانات، ولكني أعتقد أن الهدف يجب أن يكون معرفة الإيقاع الصحيح لهذه الاجتماعات. ربما لا يعلم ذلك بعد، وأعتقد أنه يجب ألا يتردد في طرح المسألة أمام المجموعة، ولكن دون أن يعدهم بأنه سيوافق على مقترحاتهم، ولكن إذا شعر كل أفراد المجموعة بأن الاجتماعات الأسبوعية أكثر من اللازم ومضيعة للوقت، فأرى ضرورة أخذ تلك الآراء في الحسبان.

أليسون بيرد: وماذا عن زيارة المكتب الثاني؟

ليندساي بولاك: أعتقد شخصياً أن هذا أمر بالغ الأهمية، فكلما زاد من عدد زياراته لهم، كان ذلك أفضل، لأنهم سيشعرون حينها بقيمتهم عنده، وسيتعرف عليهم عن قرب، قد تقل وتيرة الزيارات بمرور الوقت، ولكني أعتقد أن مثل هذه المقابلات المباشرة مهمة للغاية في البداية.

دان ماغين: يمكنه الذهاب لأسبوعين متتاليين في البداية، وبمرور الوقت، يمكنه أن يقلل من زياراته، ولكن فكرة ذهابه إلى هناك مرة واحدة في الشهر تناقض أفضل الممارسات المتبعة في هذا المجال.

أليسون بيرد: إذا كنت شابة في مقتبل العمر وتهوين التواصل عبر منصة "فيس تايم" أو باستخدام برنامج "سلاك" (Slack)، وتعتقدين أن هذا يحقق القدر ذاته من التقارب، فينبغي أن تعرفي أن الأمر لا يسير على المنوال نفسه مع الموظفين كبار السن.

ليندساي بولاك: هذا صحيح تماماً. فأنا من كبار المعجبين بـ"محادثة الأسلوب"، وهو المفهوم الذي وضعه مايكل واتكينز في كتاب "التسعون يوماً الأولى" (The First 90 Days)، ومفاده أنك في حاجة لأن تتحدث مع الموظفين بشأن الأسلوب الذي يجب اتباعه في التواصل. ويبدو أن أسلوبه تقنيٌ للغاية ويحب التواصل الرقمي، وهذا لا بأس به، ولكن إذا كان في موقف يفرض عليه بناء علاقة طيبة مع أفراد فريقه، فأعتقد أنه بحاجة للتعرف على أسلوبهم المفضل في التواصل، ومرة أخرى، عليه أن يبادر بتلك الخطوة في البداية، قبل أن يطلب منهم الانتقال إلى الطرق التي يفضلها هو.

أليسون بيرد: أعتقد أن النقطة المحورية التي تبرز أمامنا الآن هي أنه وكمدير جديد يبدو شديد التركيز على أسلوبه في التواصل، وعدد اجتماعاتهم، وربما يجدر به تخصيص قدر أكبر من الوقت للتركيز على الأسباب الداعية لاتخاذ هذه الإجراءات كما ذكرتِ يا ليندسي.

ليندساي بولاك: أريده أن يُركز على الأسباب، وعلى الأشخاص أيضاً.

دان ماغين: إنه مدير جديد، وبعض ما يجابهه يدور في فلك المشكلات التقليدية التي يواجهها الرؤساء الجدد. ثانياً، نرى أن هناك بعداً سياسياً في هذه الأزمة يتمثل في وجود كيانين اندمجا معاً في كيان واحد. وهو يشعر بالانتماء إلى أحد الكيانين السابقين، أضف إلى ذلك وجود بعض الأشخاص من الذين تقدموا لشغل المنصب الذي يشغله الآن، وبالتالي يشعرون بالاستياء إلى حد ما. فهذا إذن خليط معقد. أما فارق السن فهو أحد الأبعاد هنا، ومن حيث كيفية التعامل معه، نعتقد أن أفضل ما يمكنه القيام به حالياً أن يتعامل مع الفريق ليس ككتلة واحدة من الأشخاص، وإنما كمجموعة من العلاقات الفردية. ويتعين عليه تشكيل علاقات فردية أفضل مع أعضاء الفريق، وأن يتحدث معهم عن هذه المسائل، وأن يوضح لهم أنه لا يفرض عليهم عقد لقاءات بمنهجية "سكرم" أسبوعياً أو التواصل عن طريق منصات التواصل الرقمي، وأن رأيهم مهم في هذا الشأن. عليه أن يركز على الأسباب الداعية إلى اتخاذ كل هذه الإجراءات، وأن يحاول أن يُبدي تعاطفه تجاه مخاوف الموظفين، وأن يستمع لهم، وإذا ما أبدى أحدهم رفضه تعلم تقنية جديدة، أو استخدام شكل جديد من أدوات التواصل، فسرعان ما يتبدل هذا الرفض في بعض الأحيان عندما يرى ما سيعود عليه من نفع إذا ما تأقلم مع التغيير. وأخيراً، اطلب العون من رؤسائك وفكر في أشكال التدريب أو التوجيه، أو الموارد أو الدعم والمشورة التي يمكنك الحصول عليها للتعامل مع مشكلة "إدارة فريق عمل أكبر مني سناً".